流程再造BPR.ppt

经营流程再造经营流程再造Business Process Re-engineering 主讲人：陈杰主讲人：陈杰南京理工大学南京理工大学 经济管理学院经济管理学院内内 容容 提提 纲纲-流程再造流程再造流程再造流程再造BPRBPRBPRBPR的概念与产生背景的概念与产生背景的概念与产生背景的概念与产生背景 -流程的基本内涵及流程化管理的思想流程的基本内涵及流程化管理的思想流程的基本内涵及流程化管理的思想流程的基本内涵及流程化管理的思想-流程再造的方法及工具流程再造的方法及工具流程再造的方法及工具流程再造的方法及工具-ARIS-ARIS-ARIS-ARIS（基于（基于（基于（基于ITITITIT系统的业务过程建模和再造体系）系统的业务过程建模和再造体系）系统的业务过程建模和再造体系）系统的业务过程建模和再造体系）-流程再造的实施流程再造的实施流程再造的实施流程再造的实施 -案例介绍案例介绍案例介绍案例介绍（施乐法国欧洲物流战略重构）（施乐法国欧洲物流战略重构）（施乐法国欧洲物流战略重构）（施乐法国欧洲物流战略重构）1 1 1 1）BPRBPRBPRBPR的提出的提出的提出的提出流程再造流程再造BPRBPR的概念与产生背景的概念与产生背景基本观点基本观点基本观点基本观点:-He argued that we should focus on tightening and eliminating unnecessary and redundant steps and processes,rather than supporting the present process systems with complex IT system.-“Make great effects on management industry；great success practices and great risks；Great changes are the necessity of BPR。”流程再造流程再造BPRBPR的概念与产生背景的概念与产生背景2 2）概念）概念 20 20世纪世纪9090年代，美国麻省理工学院迈克年代，美国麻省理工学院迈克哈默哈默(M.HammerM.Hammer)教授和教授和CSCCSC管理顾问公司的董事长詹姆斯管理顾问公司的董事长詹姆斯钱皮（钱皮（J.ChampyJ.Champy)提出了管理流程再造提出了管理流程再造（BPR-Business Processes Re-engineeringBPR-Business Processes Re-engineering）的概念：）的概念：The fundamental rethinking and redesign of business processes to achieve dramatic improvements in critical measures of performance,such as cost,quality and service and speed.by Hammer and champy 对企业的对企业的业务流程业务流程进行进行根本性根本性的再思考和彻底性的的再思考和彻底性的再设计再设计，从而使企，从而使企业在成本、质量、服务和速度等方面获得业在成本、质量、服务和速度等方面获得质的改善质的改善。流程再造流程再造BPRBPR的概念与产生背景的概念与产生背景 如果进一步扩大企业流程再造的概念，就不仅仅是对流程进行再造，如果进一步扩大企业流程再造的概念，就不仅仅是对流程进行再造，如果进一步扩大企业流程再造的概念，就不仅仅是对流程进行再造，如果进一步扩大企业流程再造的概念，就不仅仅是对流程进行再造，而是要将以职能为核心的传统企业改造成以流程为核心的新型企业，而是要将以职能为核心的传统企业改造成以流程为核心的新型企业，而是要将以职能为核心的传统企业改造成以流程为核心的新型企业，而是要将以职能为核心的传统企业改造成以流程为核心的新型企业，管理思想和方法的转变：管理思想和方法的转变：管理思想和方法的转变：管理思想和方法的转变：面面面面向职能（向职能（向职能（向职能（FuctionFuctionFuctionFuction-Oriented-Oriented-Oriented-Oriented）-面向流程（面向流程（面向流程（面向流程（Process-OrientedProcess-OrientedProcess-OrientedProcess-Oriented）流程再造流程再造BPRBPR的概念与产生背景的概念与产生背景BPRBPRBPRBPR是国外管理界在是国外管理界在是国外管理界在是国外管理界在TQMTQMTQMTQM（全面质量管理）、（全面质量管理）、（全面质量管理）、（全面质量管理）、JITJITJITJIT（准时生产）、（准时生产）、（准时生产）、（准时生产）、WORKFLOWWORKFLOWWORKFLOWWORKFLOW（工作流管理）、（工作流管理）、（工作流管理）、（工作流管理）、WORKTEAMWORKTEAMWORKTEAMWORKTEAM（团队管理）、标杆管（团队管理）、标杆管（团队管理）、标杆管（团队管理）、标杆管理等一系列管理理论与实践全面展开并获得成功的基础上产生的。理等一系列管理理论与实践全面展开并获得成功的基础上产生的。理等一系列管理理论与实践全面展开并获得成功的基础上产生的。理等一系列管理理论与实践全面展开并获得成功的基础上产生的。是西方发达国家在世纪末，对已运行了是西方发达国家在世纪末，对已运行了是西方发达国家在世纪末，对已运行了是西方发达国家在世纪末，对已运行了100100100100多年的专业分工细化及组多年的专业分工细化及组多年的专业分工细化及组多年的专业分工细化及组织分层制的一次反思及大幅度改进。织分层制的一次反思及大幅度改进。织分层制的一次反思及大幅度改进。织分层制的一次反思及大幅度改进。BPRBPRBPRBPR是对企业僵化、官僚主义的是对企业僵化、官僚主义的是对企业僵化、官僚主义的是对企业僵化、官僚主义的彻底改革。彻底改革。彻底改革。彻底改革。3 3 3 3）流程化管理思想的进一步发展）流程化管理思想的进一步发展）流程化管理思想的进一步发展）流程化管理思想的进一步发展-业务过程重组到组织重构业务过程重组到组织重构-组织重构到流程再造组织重构到流程再造-流程再造到战略集成流程再造到战略集成-流程再造到能力重构流程再造到能力重构-从经营重组到组织思想的创新从经营重组到组织思想的创新 流程再造流程再造BPRBPR的概念与产生背景的概念与产生背景作业流程改善和重组作业流程改善和重组作业流程改善和重组作业流程改善和重组-跨组织的业务重构跨组织的业务重构跨组织的业务重构跨组织的业务重构 作业流程改善和重组（作业流程改善和重组（Process improvement re-arrangementProcess improvement re-arrangement）起源于泰勒时代。在信息技术不很发达的工业社会中，经营管理的目起源于泰勒时代。在信息技术不很发达的工业社会中，经营管理的目标是提高生产率，降低生产成本，而管理控制的对象主要是企业的生标是提高生产率，降低生产成本，而管理控制的对象主要是企业的生产过程，这种生产作业流程的改善和重组是在原有的组织架构下，对产过程，这种生产作业流程的改善和重组是在原有的组织架构下，对个别作业和工作的改善个别作业和工作的改善,又称为工作改善（如：工艺流程改善、操作又称为工作改善（如：工艺流程改善、操作流程改善）。流程改善）。企业经营过程的重组（企业经营过程的重组（BPRBPR）首先应打破原有的组织职能界限，）首先应打破原有的组织职能界限，是以过程为主线，以活动为基础，以团队为基本组织单元，以客户价是以过程为主线，以活动为基础，以团队为基本组织单元，以客户价值为导向，重新设计和建立企业业务流程。因此值为导向，重新设计和建立企业业务流程。因此BPRBPR关注的是跨组织关注的是跨组织业务流程的重构（如：订单审核过程、产品开发过程业务流程的重构（如：订单审核过程、产品开发过程)。流程再造流程再造BPRBPR的概念与产生背景的概念与产生背景 信息技术的高度发展和应用已将企业的组织内外的边界彻底摧毁，信息技术的高度发展和应用已将企业的组织内外的边界彻底摧毁，企业的联合、兼并已成为时代的潮流，全球经济一体化使企业可利用的资企业的联合、兼并已成为时代的潮流，全球经济一体化使企业可利用的资源没有了界限。源没有了界限。从狭义上看，从狭义上看，企业内部信息共享，打破原有的内部组织串企业内部信息共享，打破原有的内部组织串行的工作方式和界面，并行工作成为可能，企业内部的业务流程和方式发行的工作方式和界面，并行工作成为可能，企业内部的业务流程和方式发生了根本的变化。生了根本的变化。从广义上看，从广义上看，由于资源的无界性使原本在企业内部的经由于资源的无界性使原本在企业内部的经营过程和生产过程不再局限于组织内部。供应商、合作伙伴、客户、企业营过程和生产过程不再局限于组织内部。供应商、合作伙伴、客户、企业通过新的、面向客户价值的业务流程，借助信息技术和网络技术而紧密联通过新的、面向客户价值的业务流程，借助信息技术和网络技术而紧密联系在一起。系在一起。因此，业务流程重组就是要建立独立于正式组织，跨越组织界限，能因此，业务流程重组就是要建立独立于正式组织，跨越组织界限，能充分利用企业的内外部资源的业务流程，使流程及其相关资源达到最佳配充分利用企业的内外部资源的业务流程，使流程及其相关资源达到最佳配置或组合。置或组合。示例：流程银行、物流部、动态联盟、虚拟企业、模块化企业示例：流程银行、物流部、动态联盟、虚拟企业、模块化企业 业务流程再造业务流程再造业务流程再造业务流程再造-组织架构重组（组织架构重组（组织架构重组（组织架构重组（Re-organizationRe-organizationRe-organizationRe-organization）流程再造流程再造BPRBPR的概念与产生背景的概念与产生背景 企业业务流程重组，从经营战略的角度来看就是对企业产品和服企业业务流程重组，从经营战略的角度来看就是对企业产品和服务的交货过程的重新设计，早期的重组理论并没有考虑到业务流程重务的交货过程的重新设计，早期的重组理论并没有考虑到业务流程重组与企业经营战略之间的关系。企业的经营战略决定着企业的发展方组与企业经营战略之间的关系。企业的经营战略决定着企业的发展方向，战略又是通过具体的经营过程、人员、技术而实现的。经营战略向，战略又是通过具体的经营过程、人员、技术而实现的。经营战略对企业流程重组起到指导作用。业务重组（对企业流程重组起到指导作用。业务重组（Business Re-structureBusiness Re-structure）和业务流程重组和业务流程重组(Process Re-design)(Process Re-design)是两个层次概念，是企业重组的是两个层次概念，是企业重组的两个阶段，业务两个阶段，业务(经营经营)重组是企业的战略构想，是由高层管理人员自重组是企业的战略构想，是由高层管理人员自上而下的变革（采购模式或战略变革）；而业务流程重组则是针对某上而下的变革（采购模式或战略变革）；而业务流程重组则是针对某一具体的业务流程进行重新设计（如：采购流程重组）。一具体的业务流程进行重新设计（如：采购流程重组）。示例：供应链重构、大规模定制示例：供应链重构、大规模定制示例：供应链重构、大规模定制示例：供应链重构、大规模定制 业务流程重组业务流程重组业务流程重组业务流程重组-经营战略的集成（业务重组）经营战略的集成（业务重组）经营战略的集成（业务重组）经营战略的集成（业务重组）流程再造流程再造BPRBPR的概念与产生背景的概念与产生背景 企业重组不应仅仅看成是一个工程项目。企业重组应覆盖企业的企业重组不应仅仅看成是一个工程项目。企业重组应覆盖企业的全生命周期。遵循全生命周期。遵循“重组重组-完善完善-重组重组”这样一个周而复始循环，是使这样一个周而复始循环，是使企业自身不断更新和完善的能力，实际上就是企业自我调整、自主进企业自身不断更新和完善的能力，实际上就是企业自我调整、自主进化的能力。只有具备了这种能力，企业才能在激烈的市场竞争中，不化的能力。只有具备了这种能力，企业才能在激烈的市场竞争中，不断地调整自身，把握住机遇，使自身不断发展、壮大，这种重组能力断地调整自身，把握住机遇，使自身不断发展、壮大，这种重组能力包括流程重组以及支持流程重组的组织、资源、技术、信息系统重组包括流程重组以及支持流程重组的组织、资源、技术、信息系统重组的能力的能力 。示例：学习型组织、可持续发展、柔性企业、可重构制造系统示例：学习型组织、可持续发展、柔性企业、可重构制造系统示例：学习型组织、可持续发展、柔性企业可重构制造系统示例：学习型组织、可持续发展、柔性企业、可重构制造系统RMSRMSRMSRMS业务流程重组业务流程重组业务流程重组业务流程重组-重组能力建立重组能力建立重组能力建立重组能力建立流程再造流程再造BPRBPR的概念与产生背景的概念与产生背景4 4）BPRBPR产生的内在动因产生的内在动因产生的内在动因产生的内在动因-Changes-Changes(1(1(1(1）外部经营环境变化）外部经营环境变化）外部经营环境变化）外部经营环境变化 -客户需求的多样化导致产品个性化客户需求的多样化导致产品个性化客户需求的多样化导致产品个性化客户需求的多样化导致产品个性化 -企业全球化分布、市场全球化企业全球化分布、市场全球化企业全球化分布、市场全球化企业全球化分布、市场全球化 -产品生命周期缩短产品生命周期缩短产品生命周期缩短产品生命周期缩短(2)(2)(2)(2)内部环境和手段的变化内部环境和手段的变化内部环境和手段的变化内部环境和手段的变化 -制造技术的发展（制造技术的发展（NCNC、柔性制造、机器人、虚拟制造）、柔性制造、机器人、虚拟制造）-信息技术的采用信息技术的采用(CAD/CAM/CAPP/CSCW(CAD/CAM/CAPP/CSCW、电子商务、电子商务、ERPERP、SCMSCM、CRMCRM、OAOA、Internet/Intranet)Internet/Intranet)-员工素质的提高员工素质的提高-能力发展、成就感能力发展、成就感(3)(3)(3)(3)竞争要素的变化竞争要素的变化竞争要素的变化竞争要素的变化 -TQCSTQCS的内涵和重点的变化；的内涵和重点的变化；流程再造流程再造BPRBPR的概念与产生背景的概念与产生背景结论：企业的内外部环境、方法和竞争重点的变化使以泰勒时代结论：企业的内外部环境、方法和竞争重点的变化使以泰勒时代结论：企业的内外部环境、方法和竞争重点的变化使以泰勒时代结论：企业的内外部环境、方法和竞争重点的变化使以泰勒时代建立的管理体系（职能化层次化控制体系）已经不能适应，必须建立的管理体系（职能化层次化控制体系）已经不能适应，必须建立的管理体系（职能化层次化控制体系）已经不能适应，必须建立的管理体系（职能化层次化控制体系）已经不能适应，必须待之以全新的管理体系和框架待之以全新的管理体系和框架待之以全新的管理体系和框架待之以全新的管理体系和框架-”-”-”-”流程化管理流程化管理流程化管理流程化管理”，这是，这是，这是，这是BPRBPRBPRBPR产生的产生的产生的产生的真正的社会内在动因。真正的社会内在动因。真正的社会内在动因。真正的社会内在动因。流程再造流程再造BPRBPR的概念与产生背景的概念与产生背景【案例案例】福特公司大量的零配件是由数量众多小公司制造的，为此公司有一福特公司大量的零配件是由数量众多小公司制造的，为此公司有一个拥有个拥有500500名员工的货款支付部门。起初，他们准备针对现有的应付款业名员工的货款支付部门。起初，他们准备针对现有的应付款业务实施信息化以达到减少员工务实施信息化以达到减少员工20%20%的目标。而通过调研，福特公司却令的目标。而通过调研，福特公司却令人震惊地发现，日本马自达汽车制造公司的一个分公司也有这样一个货人震惊地发现，日本马自达汽车制造公司的一个分公司也有这样一个货款支付部，却只有款支付部，却只有5 5名工作人员，按公司规模测算，福特公司付款部员工名工作人员，按公司规模测算，福特公司付款部员工是马自达的是马自达的5 5倍。倍。于是决定对应付款流程经过调研，发现是现有的业务流程中真正有于是决定对应付款流程经过调研，发现是现有的业务流程中真正有价值环节仅仅有三项活动：向供应商发出订单（采购部）、到货验收价值环节仅仅有三项活动：向供应商发出订单（采购部）、到货验收（验收部门）、发票签收（财务部）。企业的管理制度是当且仅当订单、（验收部门）、发票签收（财务部）。企业的管理制度是当且仅当订单、验收单和发票一致时才能付款。令人遗憾的是大量大人员浪费在处理三验收单和发票一致时才能付款。令人遗憾的是大量大人员浪费在处理三者的不吻合上。者的不吻合上。新的流程建立在面向真个供应过程的各个环节和所涉及的部门，采新的流程建立在面向真个供应过程的各个环节和所涉及的部门，采用集中数据库和全电子化支付，在提高效率的同时，实现减员用集中数据库和全电子化支付，在提高效率的同时，实现减员75%75%。【BPRBPR的著名案例的著名案例】Company:Company:IBM Financial Corp.IBM Financial Corp.Results of BPR:Results of BPR:7-day payment process-4-hours;7-day payment process-4-hours;manpower:500-100;manpower:500-100;Method and steps:Method and steps:AS-IS process description and analysis;AS-IS process description and analysis;TO-BE Process establishment-re-design(ECRS);TO-BE Process establishment-re-design(ECRS);Re-Organization and re-authorization;Re-Organization and re-authorization;Training and multi-skilled;Training and multi-skilled;IT system design and implementation;IT system design and implementation;Other Other Successful practices：TACO BELL,Ford Motor,Union,IBM;海尔、华为、中国电信、招商局海尔、华为、中国电信、招商局流程再造流程再造BPRBPR的概念与产生背景的概念与产生背景业务流程的基本内涵及流程化管理的思想业务流程的基本内涵及流程化管理的思想董事会董事长总经理战略规划资本运营投资审核经营部门管理部门综合管理部人力资源部财务部信息中心业务经营部工程技术部项目管理副总经理副总经理生产单位决策层执行层操作层企业组织结构企业组织结构-订单确定过程？-订单实现过程？企业流程企业流程业务流程的基本内涵及流程化管理的思想业务流程的基本内涵及流程化管理的思想请问：这样管理框架下的优点和缺点？请问：这样管理框架下的优点和缺点？过程分解为一系列的活动，并被划过程分解为一系列的活动，并被划分为各个组织职能之中。分为各个组织职能之中。优点：优点：-职能明确、各司其职，便于垂直管理；职能明确、各司其职，便于垂直管理；-资源利用率高；资源利用率高；-专业化程度高，对技能要求单一；专业化程度高，对技能要求单一；-缺点：缺点：-缺乏合作；缺乏合作；-协调成本高、协调效率低；协调成本高、协调效率低；-过程串行、流程时间长；过程串行、流程时间长；-无人对最终流程结果负责；无人对最终流程结果负责；-员工技能单一员工技能单一-1 1）流程的定义）流程的定义 -流程是把一个或多个输入转化为对客户有用的输出的活动。流程是把一个或多个输入转化为对客户有用的输出的活动。by by M.HammerM.Hammer-是跨越时间和地点的有序工作活动，由起点和终点以及明确的输入和输出是跨越时间和地点的有序工作活动，由起点和终点以及明确的输入和输出 by by T.H.DavenportT.H.Davenport-流程是把输入转化为输出活动的结合，它增加输入的价值。流程是把输入转化为输出活动的结合，它增加输入的价值。by by H.J.JohansonH.J.Johanson-流程是一系列相互关联的活动、决策、信息流和物流的集成。流程是一系列相互关联的活动、决策、信息流和物流的集成。by by L.MurdockL.Murdock业务流程的基本内涵及流程化管理的思想业务流程的基本内涵及流程化管理的思想综合定义综合定义综合定义综合定义“面向客户的、并服务于客户面向客户的、并服务于客户(内外客户内外客户)的、增值的活动集，它跨越了的、增值的活动集，它跨越了静态组织和部门的界限，按照一定的关系静态组织和部门的界限，按照一定的关系/规则协作，为客户创造价值，规则协作，为客户创造价值，并满足客户需求并满足客户需求”。基本内涵：基本内涵：-面向客户面向客户Customer-Oriented -是一组增值的活动集是一组增值的活动集 Value-added-跨越部门跨越部门/组织组织Functional Cross-彼此协作彼此协作 Co-operation 业务流程的基本内涵及流程化管理的思想业务流程的基本内涵及流程化管理的思想-面向客户面向客户Customer-Oriented 任何一个经营过程都是面向客户的，表明经营过程是动态的，是随客户的需任何一个经营过程都是面向客户的，表明经营过程是动态的，是随客户的需求而变化并服务于客户，其目的是满足客户的需求，因此过程的性能评价应按求而变化并服务于客户，其目的是满足客户的需求，因此过程的性能评价应按客户满意度加以衡量，即客户满意度加以衡量，即T T、Q Q、C C、S S、E E等综合指标等综合指标。-是一组增值的活动集是一组增值的活动集 Value-added 任何活动均需消耗资源，只有那些使产品和服务增值的活动才能为企业创造任何活动均需消耗资源，只有那些使产品和服务增值的活动才能为企业创造价值、赢得利润，因此，应尽量剔除过程中那些无效非增值的活动，以降低成价值、赢得利润，因此，应尽量剔除过程中那些无效非增值的活动，以降低成本，提高效率。本，提高效率。-跨越部门跨越部门/组织组织Functional Cross 过程是隐藏在活动背后的活动之间关系，只要需要，原则上它不受组织和地过程是隐藏在活动背后的活动之间关系，只要需要，原则上它不受组织和地域的限制。域的限制。-彼此协作彼此协作 Co-operation 经营过程中的活动不是孤立的，它们具有共同的面向客户的目标，活动之经营过程中的活动不是孤立的，它们具有共同的面向客户的目标，活动之间有一定的协作规则间有一定的协作规则 /关系（如：串行、并行、反馈）。关系（如：串行、并行、反馈）。业务流程的基本内涵及流程化管理的思想业务流程的基本内涵及流程化管理的思想 经经经经营营营营流流流流程程程程/业业业业务务务务流流流流程程程程是是是是企企企企业业业业所所所所固固固固有有有有的的的的，是是是是不不不不以以以以人人人人的的的的意意意意志志志志为为为为转转转转移移移移的的的的。但但但但是是是是，在在在在社社社社会会会会经经经经济济济济和和和和技技技技术术术术水水水水平平平平不不不不发发发发达达达达的的的的时时时时代代代代，过过过过程程程程的的的的特特特特性性性性不不不不太太太太明明明明显显显显，或或或或被被被被人人人人为为为为割割割割裂裂裂裂，过过过过程程程程中中中中活活活活动动动动的的的的协协协协同同同同水水水水平平平平很很很很低低低低；在在在在卖卖卖卖方方方方市市市市场场场场主主主主导导导导的的的的情情情情况况况况下下下下，流程的制约并没有体现出来。流程的制约并没有体现出来。流程的制约并没有体现出来。流程的制约并没有体现出来。随随随随着着着着社社社社会会会会经经经经济济济济和和和和技技技技术术术术的的的的发发发发展展展展，商商商商业业业业环环环环境境境境的的的的变变变变化化化化（买买买买方方方方市市市市场场场场、需需需需求求求求多多多多变变变变、响响响响应应应应性性性性要要要要求求求求高高高高），过过过过程程程程的的的的特特特特性性性性的的的的要要要要求求求求才才才才充充充充分分分分显显显显露露露露出出出出来来来来；同同同同时时时时现现现现代代代代ITITITIT技技技技术术术术使使使使流流流流程程程程管管管管理理理理成成成成为为为为可可可可能能能能。跨跨跨跨组组组组织织织织、跨跨跨跨地地地地域域域域的的的的业业业业务务务务流流流流程程程程协协协协同同同同成成成成为为为为今今今今天天天天商商商商业发展的必要。业发展的必要。业发展的必要。业发展的必要。业务流程的基本内涵及流程化管理的思想业务流程的基本内涵及流程化管理的思想制造系统的资金流市场供应市场需求产品分销产品销售产品装配零件加工材料采购信息流/价值流/物料流/工作流2）流程化管理的思想）流程化管理的思想业务流程的基本内涵及流程化管理的思想业务流程的基本内涵及流程化管理的思想企业战略经营规划过程：确定提供什么产品/服务业务管理过程如何提供产品/服务产品开发过程营销过程生产管理过程要素管理库存管理过程财务管理过程质量管理过程人力资源管理过程信息管理过程设备管理过程物资需求与采购过程3 3 3 3）企业基本流程的构成）企业基本流程的构成）企业基本流程的构成）企业基本流程的构成业务流程的基本内涵及流程化管理的思想业务流程的基本内涵及流程化管理的思想4 4 4 4）流程化管理企业的特征）流程化管理企业的特征）流程化管理企业的特征）流程化管理企业的特征-价值观：价值观：面向面向客户客户，一切围绕客户，一切围绕客户；-集成观：以流程为核心的实现资源和管理的集成；集成观：以流程为核心的实现资源和管理的集成；-效率观：取决于流程的整体性能；效率观：取决于流程的整体性能；-应变方式：灵活应变；应变方式：灵活应变；-竞争方式：敏捷、高效；竞争方式：敏捷、高效；-组织结构：扁平化、协同团队；组织结构：扁平化、协同团队；-绩效考核：更注重流程的结果；绩效考核：更注重流程的结果；-人因发挥：协作基础上的个人价值实现；人因发挥：协作基础上的个人价值实现；-技术平台：信息化、网络化技术平台：信息化、网络化业务流程的基本内涵及流程化管理的思想业务流程的基本内涵及流程化管理的思想5 5）BPR BPR 与其他管理改进方法的比较与其他管理改进方法的比较与其他管理改进方法的比较与其他管理改进方法的比较 BPRRightsizingRestructureTQMAutomationAssumption questionedFundamentalStaffingReporting relationshipCustomer wants and needsTechnology applicationScope of changesRadicalStaffing,job responsibilityOrganizationBottom-upsystemOrientationProcessesFunctionalProcessesProcessesProceduresImprovement goalsDramaticIncrementalIncrementalIncrementalIncremental业务流程的基本内涵及流程化管理的思想业务流程的基本内涵及流程化管理的思想流程分析与再造的方法和工具流程分析与再造的方法和工具1 1）概述）概述）概述）概述1)1)1)1)方法学（方法学（方法学（方法学（methodologiesmethodologiesmethodologiesmethodologies）-The Rapid Re methodology(The Rapid Re methodology(The Rapid Re methodology(The Rapid Re methodology(ManganelliManganelliManganelliManganelli and Klein,54 step);and Klein54 step);and Klein,54 step);and Klein,54 step);-The technical and behavioral view(Carr and Johansson);The technical and behavioral view(Carr and Johansson);The technical and behavioral view(Carr and Johansson);The technical and behavioral view(Carr and Johansson);-European framework for BPR(European Communities);European framework for BPR(European Communities);European framework for BPR(European Communities);European framework for BPR(European Communities);-UK perspective on Re-engineering;UK perspective on Re-engineering;UK perspective on Re-engineering;UK perspective on Re-engineering;-ARISARISARISARIS-流程再造期阶段模型流程再造期阶段模型流程再造期阶段模型流程再造期阶段模型流程分析与再造的方法和工具流程分析与再造的方法和工具战略远景（战略远景（VisionVision）项目启动（项目启动（SetupSetup）流程诊断（流程诊断（DiagnosisDiagnosis）流程设计（流程设计（RedesignRedesign）流程实施（流程实施（ImplementationImplementation）流程评估（流程评估（EvaluationEvaluation）持续改善（持续改善（ImprovementImprovement）流程再造期阶段模型-建立战略远景；-变革组织准备；-寻找重组契机；-选择再造流程；-建立BPR项目组；-项目规划；-设立重组目标；-描述现有流程；-分析现有流程；-设计新的流程；-设计新的人力结构；-设计新的信息系统；-新的人力与IT安排；-员工培训；-新的薪酬体系；-监测新的流程营运；-评估新的流程；-新流程的持续改善；-重组其他流程；业务流程分析工具和方法业务流程分析工具和方法2 2 2 2）方法和工具）方法和工具）方法和工具）方法和工具 (1)(1)(1)(1)关键流程选择的方法关键流程选择的方法关键流程选择的方法关键流程选择的方法 企业的业务流程是多层次、多领域的，识别和寻找再造流企业的业务流程是多层次、多领域的，识别和寻找再造流企业的业务流程是多层次、多领域的，识别和寻找再造流企业的业务流程是多层次、多领域的，识别和寻找再造流程的对象是一个关键问题。许多管理方法都可以用来帮助我们程的对象是一个关键问题。许多管理方法都可以用来帮助我们程的对象是一个关键问题。许多管理方法都可以用来帮助我们程的对象是一个关键问题。许多管理方法都可以用来帮助我们评价和识别流程，以寻找流程改善和再造的突破口。评价和识别流程，以寻找流程改善和再造的突破口。评价和识别流程，以寻找流程改善和再造的突破口。评价和识别流程，以寻找流程改善和再造的突破口。主要包括：主要包括：主要包括：主要包括：-绩效重要性矩阵；绩效重要性矩阵；绩效重要性矩阵；绩效重要性矩阵；-成本收益矩阵成本收益矩阵成本收益矩阵成本收益矩阵;-学习五星法；学习五星法；学习五星法；学习五星法；-多目标决策和管理综合评价；多目标决策和管理综合评价；多目标决策和管理综合评价；多目标决策和管理综合评价；业务流程分析工具和方法业务流程分析工具和方法2 2 2 2）方法和工具）方法和工具）方法和工具）方法和工具 ：关键流程选择的方法：关键流程选择的方法：关键流程选择的方法：关键流程选择的方法 -绩效重要性矩阵绩效重要性矩阵绩效重要性矩阵绩效重要性矩阵 提高组织的绩效是流程再造和改善的最终目标，而绩效重要提高组织的绩效是流程再造和改善的最终目标，而绩效重要提高组织的绩效是流程再造和改善的最终目标，而绩效重要提高组织的绩效是流程再造和改善的最终目标，而绩效重要性矩阵是将组织绩效与流程选择直接挂钩的方法。性矩阵是将组织绩效与流程选择直接挂钩的方法。性矩阵是将组织绩效与流程选择直接挂钩的方法。性矩阵是将组织绩效与流程选择直接挂钩的方法。绩效绩效低低高高高高重重要要性性再造和改善重点保持资源过剩不重要/缓行2 2 2 2）方法和工具）方法和工具）方法和工具）方法和工具 ：关键流程选择的方法：关键流程选择的方法：关键流程选择的方法：关键流程选择的方法 -成本收益矩阵成本收益矩阵成本收益矩阵成本收益矩阵 该方法主要是从再造流程的价值贡献与再造可能的消耗的成该方法主要是从再造流程的价值贡献与再造可能的消耗的成该方法主要是从再造流程的价值贡献与再造可能的消耗的成该方法主要是从再造流程的价值贡献与再造可能的消耗的成本角度，来选择和决定再造的关键流程，是一种典型的经济学本角度，来选择和决定再造的关键流程，是一种典型的经济学本角度，来选择和决定再造的关键流程，是一种典型的经济学本角度，来选择和决定再造的关键流程，是一种典型的经济学思考问题的模式。思考问题的模式。思考问题的模式。思考问题的模式。成本成本低低高高高高收收益益投资重点消除减少业务流程分析工具和方法业务流程分析工具和方法 这种方法与绩效重要性有着相似之处，单其关注的是收益和成本之间的关系。测算收益可使用标杆法结合价值工程方法V=F/C），而计算成本（再造成本）则相对复杂。业务流程分析工具和方法业务流程分析工具和方法2 2 2 2）方法和工具）方法和工具）方法和工具）方法和工具 ：关键流程选择的方法：关键流程选择的方法：关键流程选择的方法：关键流程选择的方法 -学习五星法学习五星法学习五星法学习五星法 学习五星法源于学习型组织的改善机理，它从个方面来有效学习五星法源于学习型组织的改善机理，它从个方面来有效学习五星法源于学习型组织的改善机理，它从个方面来有效学习五星法源于学习型组织的改善机理，它从个方面来有效甄选关键业务流程，在具体应用时一般采用问卷调查的方法来甄选关键业务流程，在具体应用时一般采用问卷调查的方法来甄选关键业务流程，在具体应用时一般采用问卷调查的方法来甄选关键业务流程，在具体应用时一般采用问卷调查的方法来采集数据。采集数据。采集数据。采集数据。学习型学习型学习型学习型组织组织组织组织客户客户客户客户员工员工员工员工供应商供应商供应商供应商标杆企业标杆企业标杆企业标杆企业咨询顾问咨询顾问咨询顾问咨询顾问业务流程分析工具和方法业务流程分析工具和方法2 2 2 2）方法和工具）方法和工具）方法和工具）方法和工具 ：关键流程选择的方法：关键流程选择的方法：关键流程选择的方法：关键流程选择的方法 -多目标决策和管理综合评价多目标决策和管理综合评价多目标决策和管理综合评价多目标决策和管理综合评价 关