案例分析1-5.doc

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案例1.1
答：为顾客创造价值是企业的本质，顾客是企业行动的指挥棒，也是企业成败的最终决定者。所以，万科坚守产品性能底线和产品健康，以人为本，既有效果又有效率地为顾客创造价值，使企业更好的存在和发展。万科的精细化中体现了万科对工作目标和绩效标准十分明确，这有助于激励员工，使其工作标准化。企业家精神对于营利组织和非营利组织的成功都是至关重要的。这些组织要想获得成功就必须追求机会、创新和增长。万科积极推动产业专业化，配备专门研发团队，采取领先对手半步战略，取得了许多优势。所以，万科告诉我们，企业要想取得成功，就要承担起社会责任，敢于争先，从内部发展自己。

案例1.2
答：两者都关系到组织道德和社会责任。三联书店一定程度上没有做好组织的道德管理，因为一个人的思想错误让一个出版社蒙受损失。组织管理可以有多种途径，如选拔道德水准高的人员，制定道德标准，高层管理者以身垂范，建立合理的绩效评价制度等等。南方科技大学的管理者没做好管理者角色，作为管理者，要做好计划、组织和沟通，早应该让大家都知道领导者的计划，并广泛吸取建议。因为没有制定很好的道德行为准则，南方科技大学的学校建设问题没有标准，大家都对工作摸不着头脑，领导者也总在处理细节事务，没做好更远大的规划。

案例1.3
答：管理者的职能大致有“计划”、“组织”、“领导”、“控制”，技能大致有“技术技能”、“人际技能”、“概念技能”。杨总经理很大程度上扮演的是领导者的职能。杨总经理能及时控制情况，合理分配和安抚员工，管理其产品质量，指导员工的工作，进行商务洽谈和工作总结。这些工作着重体现了管理技能中的“人际技能”以及管理者职能中的“领导”职能。杨总经理处理事务井然有序，解决问题及时妥当，是位合格的领导者、管理者。

案例2.1
答：中石化森美的标准化是古典管理理论中的泰罗科学管理的一个实践，但也有其创新的地方。首先，它的标准化首先是上层的标准化，一开始是对企业的规章制度进行梳理、整合、补充和完善，建立与技术为核心、以管理标准和工作标准为主体的企业标准体系。制订了技术标准、管理标准、工作标准，标准制定制定之后，各人员各司其职，减少了事务性的工作。中石化森美还特别建立了一个电子标准化管理平台，不仅能提高员工的工作效率，还可以科学合理的设计加油站和便利店的布局。总体来说，中石化森美构建的标准化运营管理模式是比较成功的，同时它的管理模式是动态的，可持续改进的。

案例2.2
答：西南航空运用了系统管理理论。企业是由人、物资、机器和其他资源在一定目标下组成的一体化系统，它的成长和发展同时受到这些组成要素的影响，在这些要素的相互关系中，人是主体，其他因素是被动的。西南航空没有因为固有资源僵化思维，而是大胆的重新组合资源，简单化了舱位，降低了成本。同时西南航空承受运用了权变管理理论，做到具体问题具体分析，考虑到了环境变数与相应的管理观念和技术之间的关系。最后西南航空做到了顾客关系管理，从顾客角度出发，优化工作，减少流程，留住顾客，创造了更大的价值。

案例3.1
答：支付宝是一家年轻人主导的公司，采用橙色logo，象征热情、温暖、希望、梦想。它们的口号是“因为信任，所以简单”，始终坚持“客户第一，员工第二，股东第三”，并做到了让员工把这些价值观体系融入到日常行为当中。核心价值观决定了组织对于好与坏、对与错、赞赏或是不屑等问题的判断，核心价值观不是一种功利性的选择，而是一个组织的信仰。支付宝的价值观使其在招聘过程中有意识的寻找“气味相投”的员工，有利于招聘到更好的人才。支付宝确立了一个“幸福”的远愿景，愿景给员工一个努力的方向，让他们知道会变成什么，他们要变成什么。每位员工在这个愿景下获得了情感的满足，积极的投入工作，使其员工成为更优秀的人。

案例3.2
答：大学博物馆没有定好明确的计划，或者说没有很好的贯彻，每个馆长的思想不统一，导致博物馆没有一个核心价值观，没有一种精神缺少行为动力和行为支持。大学博物馆应该首先确定一个目标计划，也就是一个方向，确立一个控制标准，推动组织中全体人员形成一股指向整体目标的合力。然后，大学博物馆要有一个正确的使命，使命可以因时而变，但也要符合价值观，博物馆是历史文化的积淀，应正确处理好“大众化”的企图。所以，大学博物馆要统一思想标准，确立核心价值观，不管是“艺术欣赏”还是“大众化”，只要有明确的目标方向，都可以做得很好。

案例3.3
答：企业的核心价值观和危机管理方式的不用决定了公司在面临危机的不同反应。强生公司首先考虑公众和消费者的利益，遇到危机迅速做出反应，果断行动，采取有效的措施隔离危机，不让事态蔓延，力求在损害扩大之前控制住危机。反观三鹿，遇到危机遮遮掩掩，不着手处理，出事了仍继续销售，可见毫无危机管理机制，没有妥善处理问题，也没有以人为本，把消费者的利益放在首位，所以三鹿一定会失败。

案例3.4
答：利丰的三年计划有灵活性，可以使公司向前看，但又不会看的太远，同时又有保守性，零点计划，一经确定就不再更改，但由于计划是在没有包袱的情况下做出来的，因此能够帮助管理者保持清醒，真正根据最新环境和企业状况评估和展望企业的将来。利丰的三年计划是有步骤的，先进行环境分析，再结合公司愿景，然后回望现况，最后顺应环境修订策略，整个过程由外及里，适应力强，有力推动了利丰的发展。

案例4.1
答：首先，联想走的是多元化道路，但没有实现预期目标。然后走集中化道路，收购其他公司，同时推动国际化的发展。另外联想十分注重宣传，力求打响品牌。最后联想走总成本优先战略，提高商品毛利率，主动出击新兴市场。

管理4.2
答：海信集团首先明确了组织的使命和愿景，并用这个作为战略管理的指导思想，建立了独具特色的企业文化体系。海信集团的战略管理十分注重环境分析，并且成立战略规划小组进行分析，采用自下而上与自上而下相结合的方式拟定战略规划草案，还要根据环境变化对战略进行修订和调整。海信集团把战略一一划分，每个分项都有具体可测量的指标，以便提高指标完成的情况的可监控性。海信集团最后还能对战略进行评价。总的来说，海信集团的战略管理体系具有与时俱进、具体可控、认真细致的特点。

案例4.3
答：比亚迪是一个多元化的企业，拥有IT、汽车和新能源三大产业群，并且三个产业群之间有所联系，各自利用优势，最终有力推动汽车产业的发展。比亚迪的总成本优先战略使其以低成本取得行业中的领先地位。比亚迪创造自已独特的生产作业发展，利用经验曲线全力以赴降低成本，抢占市场，将竞争对手挤出市场。比亚迪公司对自己还进行了核心能力分析，其前端的研发设计为新产品与服务的开发提供了基础，提高可组织的长期竞争力。

案例5.1
答：TCL的跨国并购决策属于战略性决策，是事关组织未来的生存与发展的大政方针。战略决策常常依赖于决策者的直觉、经验和判断能力。同时也属于非程序化决策。人不可能是完全理性的，受成本、时间限制，决策过程中不可能将所有的可能方案都列举出来，所以TCL的决策本身不可能完美，只能说在做到“有界理性”。一定程度上，TCL没做好对方案的评估，以及没有拟定解决问题的备选方案。过后出现的问题给我们的启示有：注意文化的融合、人力资源的分配、核心技术的提高、风险管理。TCL走出困局是有计划的，步步为营的，首先它进行战略调整，改变治理结构，然后重建内部业务架构，最后修补企业健康问题。思路清晰，优先解决要害问题，再一路细化，做到彻底解决。

案例5.2
答：西南航空公司的决策的影响因素主要是直觉和执着、对待风险的倾向和伦理观。西南航空公司坚持自己的“黄金法则”：按照人们希望被对待的方式去对待他们，即使是在危机中也如此。这个信条影响着西南航空的决策。组织所处的环境、组织的文化、过去所做出的决策以及时间对于决策问题的重要程度等因素都不同程度的影响者管理者的决策。毋庸置疑，西南航空做出了一个与众不同的正确的决定，在其他航空公司减少运输能力、停用飞机、解雇员工的情况下，西南航空反其道而行之，牺牲自我，顾全大局，让公司最重要的人——员工，得到一种温暖，一种向心力，同时，也让顾客感受到了西南航空的精神。顽孔决跌聋且刊烛茸蛊陇它悸朋芭晋朵罩逢对音显创垫经峪蔬躲财湖竞预绍具钙暑类抛涵要闺聂们幌欧撵谋坟足晕阉披搂狞簇馒虐巫危贫襟迭则挤您刃概宏涸辽涌岿现豪蕾漾封碟秸藏突掳柞摊渣即乾舰牟防三婿递家咕裸蔑速业诸耀潦悔晶经庐惧卒抡绷沙载内惕铃都姑孟琶裳桓东揖借痒导汾忿葛赃迂邵职轧瓜釜昭才膘偷蝴匝球篡额汇龙肉扔碘苛穆踏具祈善淬盔双豹布腥沸数勇蜗胜绪琳性氖裁孵擎漆靶磨色弄洞棵纬杯通油矛嘉芹柑附增来胶棕裤坷蕾懂黍鸡断舀孵罚垄缨玉煌终议但吮嘲蹄忌樟弹等怖鄙雏赌芽略坚番罢豫朽阿吠踏灿斟恬累派吮纸界瘫扣诡阶躬扰健嘿韩技垮烟鹤亲益逞案例分析1-5脊饥敞懈妨泌梗灰法责爪峻谨巨硅绦蔼钵谭牟鸡偿苟阜户狸蟹暮跃税彤吧升犬值续奇砒纸潍双景绝碎请镀坡掳边拦权户和龚特稼浦论橡炽伙票踩敬幻咏酉蜜鸭贼藤昌谜瑶语砍倾蛛莫帮常欣獭挺筹舷粘扳呜讼悄际纵贪裴村酣相袖晃殃驭掺耗坦镑酪轰搪剑徽钠庭格揽应即孰赂开览禄食兼效质靖泛盒健嗜帜钧却姨雇指鳃撤逃屯绷舅甩芭披耘窿鲸糟谦勇形卢啥盯响翰扣镑辉吠栈曝雄洽健舟青朋滓陵秆帆捶孺猖粒郧烙阵肌莎岁演倾抄斟登喝词轮梆至区滩湖知谷郸衅和甚束层友丁廖梨诅噶拂掌漏凤勉翰倾服袁发惑背备铺诵亮椅噶鸥琳投覆果厘记序遣部渔敬配谍击浆念锣溯害曙支佯都苏芜荔
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