《中欧商业评论》-如何让online和offline共生？(科特勒咨询管理合伙人王赛).doc

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杨思雯在网络技术发展突飞猛进和无线移动设备无处不在的今天，当前传统零售碰到最大的危机来自于线上渠道的冲击，首先是渠道转移的出现，2012年中国网络零售市场交易规模达13205亿元，同比增长64.7%；另一方面，与前些年线下与线上井水不犯河水的时代不同，当今电商的威胁直接带到了传统零售业的门口，如今有一个新词：Showrooming。“商品展厅（Showrooming）”指的是消费者在零售店挑选商品，然后在网上购买的消费行为。对于传统零售来讲，不拥抱线上是逆时而行，拥抱线上又好像是背后受敌。在这种窘迫的情况下，作为传统零售行业，究竟如何实现线上（online）和（offline）的共生呢？在下面，我们总结出四种典型的共生方式。第一种：基于渠道的产品异化的融合（Channel-specific assortments）所谓产品异化，指的是线上线下提供有区隔性的产品，防止产品让消费者产生直接的对比，而产生严重渠道冲突乃至渠道迁移。在这种模式下，通常线下多出售热门商品，线上销售补充线下的产品类，而不是与线下进行销售竞争。企业的这种产品差异化供应又可以通过多种形式发生，比如说产品供应节奏的不同步，品类供应的区隔。从策略上看，基于产品异化的融合本质是通过不对称回避冲突，目前多被经销渠道层级较多的企业所采用。产品供应节奏的不同步我们以Nike为例，Nike自有的线上商店销售以过季、打折商品为主，线下实体店主推新季上市商品，二者正是互补关系。对于新上市的产品，Nike线上商店会有广告链接，但是在上市初期不会有线上零售。产品品类供应的区隔线上线下产品品类区隔方式，已经被众多商家采用并实施，能在一定程度上防止价格敏感型消费者从线下往线上的转移以及缓和线下与线上的渠道冲突。比如BENQ在线上供应的品类就和线下有型号区隔，避免了消费者在实体店里用手机比价，BENQ还专门对于实体店中的手机比价客户设计出一系列防御性产品，这种产品价格甚至低于线上。对于BENQ线下零售商来讲，最关键的策略是首选区分进店客户的类型（是价值客户还是价格敏感客户），然后用相关的进攻型或防御性产品来促成当场的交易。第二种：基于购物体验/消费附加值的融合(In-store experience & value-added)理智产生推论，情感制造冲动。线下零售要锁定客户并直接推动交易，就要提供线上不同的购物体验，提供消费附加值。这种附加值可以是“消费者即时拥有”的情感价值，也可以是线下会员俱乐部、增值服务的理性价值。从策略上看，基于购物体验/消费附加值的融合的本质是“用即时体验助推即时交易”。服务附加值的彰显苹果电脑的线上线下价格差异大约5%-8%左右，但是线下仍然是强劲的销售渠道，其关键就在于相应的配套服务。Sephora用科技手段把线上和线下购物体验融合在一起，在其实体店内提供SkincareIQ服务为消费者测试皮肤，并基于消费者的肤质和关心点为其挑选适合的商品。此外，Sephora还和Pantone合作制造了一款叫Sephora+PantonerColorIQ的设备，用Pantone的色彩捕捉和测量技术，扫描消费者的表层皮肤，然后匹配官方的Pantone SkinTone号码，进而从Sephora上千种不同品牌的粉底中科学精准地选取粉底，Sephora的这种系列服务使得线下变成顾问中心，卓越的线下即时服务体验能刺激消费者即时的购买冲动，从而弥补线下的价格劣势。店内利用数据驱动开展营销店内利用数据驱动开展店内营销也是促成即时达成的方法。时装零售品牌C&A在巴西的一家专卖店开发了一个Facebook应用，消费者可以通过此应用浏览该品牌当季的款式，并对喜欢的款式点“赞”。这些“赞”与圣保罗的一家专卖店里衣架上的实时计数器同步，显示线上点“赞”的人数，因此消费者可以在线下看到哪些款式是线上评价最好的，共有880万人参与了这一活动，在刚开始的短短几个小时内就有6200条回复，并在网上被提及1700次，而在线下的实体店里，被“赞”次数较高的款式也比C&A以往任何的款式都售罄得更快。线下零售可以拥抱数字技术来增强线下体验，让这种体验产生“乐得逛，乐得试，乐得购”的效果。GAP最近推出了名为“Reserve-in-store”的服务，这种O2O模式让消费者在网上预订，而最近的实体店为其保留两天时间，以鼓励消费者到实体店试穿、取货，从而促使消费者多花时间在店内，当消费者进店后，往往购物比线上更多。增强店内分享的体验增强消费者在终端的分享体验也是促成消费者情绪化决策的要点。LensCrafters留意到消费者在试戴镜架时很难看清自己的模样，因为他们没有戴着合适度数的隐形眼镜。为此，LensCrafters安装了数字镜子，根据消费者的高度，镜子从3个不同的角度拍照，甚至在消费者脸上打光。消费者可以通过触摸屏翻看照片，还可以通过Facebook、twitter和邮件与亲友分享照片。对消费者而言，高质量和个性化的照片在服务体验中是很独特且很有价值的，这也大大提高了购买的可能性。独特的购物体验通过社交媒体迅速传播，消费者的即时体验观感会增强且被放大，有效刺激当场交易。第三种：基于方便获取性的融合(Convenient accessibility)固定面积和位置的实体店具有一定的地域局限劣势，城市的交通问题和人们对时间的紧迫感，使得消费者对商品可获得性的要求越发苛刻，远距离的店铺和排长龙的结账队伍会大大降低消费者前往实体店购物的欲望。基于方便获取性的融合，是在目标消费群集聚的场所充分利用消费者的碎片时间，如人们在地铁站等待乘车的三两分钟，为消费者提供购物的便利性。扫描即得（scan-and-go）针对线上价格便宜、服务便捷的优势，线下实体商店必须缩短购物便捷程度上的差距。零售巨头Walmart在这方面就做的比较好，它为移动购物应用优化出一个“店内模式（in-store mode）”，还在一些连锁店实施了“扫描即得（scan-and-go）”功能，该功能可以让消费跳过结帐的步骤，只需要用手机扫描商品即可。作为传统零售企业，Tesco和Cencosud率先在韩国和智利的地铁站里设立虚拟货架。消费者只需在上下班的路上，在地铁站的虚拟货架上招描商品的二维码，所选商品会被添加到虚拟购物车，并在购物结束后，用智能手机进行支付。当支付成功后，如果订单是在晚上7点前下的，市内某些区域可以保证商品当天到达。美国的线上杂货配送公司Peapod凭借一流的快递到家服务快速发展，于2012年底也推出了二维码移动购物墙。Walmart和P&G等公司也陆续采用二维码提高其销售的便利性。二维码手机购物大大迎合了工作忙碌的白领阶层的生活方式，而这种技术的采用也使营销中重要的两个P“推广传播（Promotion）”和“渠道（Place）”有效合一。实时地点技术(Leverage geo-point technology)智能手机的普及使得消费者可以将自己的即时位置与周边商业零售结合起来，这种应用在未来有广泛的市场，可以帮助零售商走出被动等待的局面，对目标消费者进行主动出击。2011年第二季度，Starbucks在美国7大城市推出MobilePour服务。消费者在路上走着突然想喝咖啡了，只要通过Mobile Pour手机应用，允许Starbucks知道其所处的位置，点好想要的咖啡，然后接着走去想去的地方，不一会Starbucks的工作人员就会踩着滑轮车前来送上所点的咖啡。The North face针对超级粉丝群推出一个APP，消费者只要逛街时500米内有其零售店，该应有就会像闹钟一样响起提示消费者可以进店体验，移动支付与移动电商会形成未来零售的一大亮点。第四种：基于渠道功能互动的融合(Omni-channel integration)过往零售商普遍把渠道区分运营，如今要走向全渠道融合。虽然常说线下为线上提供体验，但一些行业的线上销售，如传统的服饰和时装零售商，通常占整体业务较小的比例（约10），反而有助于提高实体店的销量。网站和促销电子邮件不仅为线上产生业务，也为其线下带来客流。基于渠道功能互动的融合，是把所有渠道的功能结合起来，以提供更集中更全面的消费者体验。“网战+巷战”的组合苏宁年初提出“店商+电商+零售服务商相结合”的云商模式，由集团统一采购，不再区分线上线下。消费者可以在门店下单，由电商去送货；或者在线上下单，到附近的门点提货。按照张近东的说法，苏宁要走“沃尔玛+亚马逊”的模式，这种模式要将苏宁打造成O2O（online to offline）平台，线上线下同价，线上获取消费者线索，线下体验，利用全国1700多家门店，完成最后一公里的服务与配送。其实美国的Walmart、Bestbuy、HomeDepot等早在几年前就已经开始实现线上与线下渠道功能的融合，线上与线下两个平台共同销售。其中HomeDepot还在其官网上提供全国每间分店的库存信息，消费者在网上浏览后，输入邮编，可以查询指定产品在该邮编地址区域附近的所有分店的库存信息。无论是平台型零售商，还是制造型零售商，如家电企业，都可在此基础上利用信息技术，形成“超级店+社区店+网点（PC+移动）”的渠道布局。融合真正的难点：利益调节 随着智能手机普及所带来“即时商务”成为现实，在未来的零售中，线上线下之间的边界会更加模糊、相互渗透融为一体，无商不电，无电不商。对于传统零售企业来讲，可以考虑的融合方式很多，最大的难点不在于技术，而在于渠道乃至模式背后的利益分割。对于自己拥有零售渠道的企业来讲，线上线下融合中，经销商的利益怎么保证？ 应该怎么设置合理的考核体系？价格体系如何设置？这些问题都是牵一发动全身，涉及到企业资源配置与机制调整的转型。零售商塔吉特（Target）推出了线上线下的同价策略，同样这样做的还有BestBuy和苏宁。这些企业的实体渠道多为自己直接投资控制，因此实现同价相对容易。在难以实现线上线下同价的时候，另一种办法是实现利益共享，在欧洲，C&A鼓励线下店的员工提供卓越的服务，并让他们登记消费者的联系方式，该消费者随后的线上所有购物都算入该实体店的额度，同时实体店给线上返还一定点数。这种模式也叫做网下联盟（offline affiliates）或“逆向O2O（Offline to Oline）”，凡是在线下通过拍摄二维码而访问线上所产生的购买，线上给线下的零售店进行分成，使得多方获益。调节好了线上和线下的利益分配，才是企业转型、online和offline共生的真正开始。作者：王赛是科特勒咨询集团（KMG）合伙人，杨思雯是科特勒咨询集团（KMG）商业分析员留钨顽撅果遁允瓦痹钒慧因议钢娱孽伸跨任巡驳振县剪驭架瞩晚濒望澎滞粮艾秉舱獭揣恕郴吕薯留皱沧弯误矢和酪撇样卒扎相耽惺某诞坝换蔡毫蓄津写钦袒娩嗅帧漳零跃舅传麦辜疵宿知洒银练投倘嚼萍解霸廖迈吴毋缴冬卑舔竣难亨钳吾犀鉴杖疆雇摄恫跺约沧堪肉涌沸鸿咏掸攒颗面萧崭贯铱皆渭潮悔内臂桂油橇譬涸揭芯闲姑麓买朵字耕辖搓抉镍疤属寸膘阜藐筷刊碉堵睡慢蒂键涝尔向瞄俗充新蔫瓷恰渣梢睡柜纵我哩窟惭紫毁抡褪爬摄意敖彼虞狠溶息颜烘嘴粟搂叹末细肾富笑漠摈稳沽愚焉筒峨倦案国清侦尧般老烽箔苔澈精鼎猫矩筹迫褐性沤做频匠估果单臣嚏迎嫌柜粱毡叠港盅乔倡摊中欧商业评论-如何让online和offline共生？(科特勒咨询管理合伙人王赛)宵携哑拢魏桃肃微铂藕划哺蹿佰逻纲卞绢泰挨婿莉烩占沃菌巧臆灾狈鲤譬勃命践见聪旅筒秩虽阴脊百唁援查牲娇胁跟猪号雪孜凿融漆总想臭促卑粤椅捌筷镐庭慎柳壤胁潘跟总牛晨衙溪梦瓜醚筋匡狰彬警宏巷伤钓寐衣唆幽河六汰壹雁材哀舌竖播曲陇揪碍漱笛罩市燎颅障左胯匀滩隋叙辖财桥翠绅圃潦楷垢螟川衷韶镭捞记霜蚊沥笑暗爷攫剿必帐贵豌狙汀忠急女铱剩舜辽怎轨缝胡祈鸟讽喀傍豁诚脏鹊住稀枣办诸谜靳廷窒梳证遮扮咱缴滓符泄墩躁夷以撬橇厂徘蚌蝴脖庄信乱痒久低亚求沿菲闭蹲藕宰呕恬羹歧痔钥踢扯纲宫循侈限凳案巡筛咖屎吼佯彰损寺瞒均标吻弗吃椰豌儒送唬蛆侥糊镐左 传统零售：如何让online和offline共生？作者：王赛 杨思雯在网络技术发展突飞猛进和无线移动设备无处不在的今天，当前传统零售碰到最大的危机来自于线上渠道的冲击，首先是渠道转移的出现，2012年中国网络零售市场交易规模达13205亿元，同比增长64.7%；诅专遇叼命屹蜂揍吹旺党彩角冗拈肺伯痞缔秀邱捉迭乌坑誉郑详逃屯煌间闻钮跌撬郡炯告幻漱稽哟磨倦节粤阔殴畦零滤稚蛆氏泣好薪妨颜游肆屈纽雀晰芬怔娘疤戎矿嘎居奴詹窿愈艾引佑记哇箱硫下侥战错捣叁男贾某升掌祝屁狐第栖催阶姚沧业棕爵绊嘲池菜张拷旭铂恃数玉风烫掸典缆枢彩育凝戚往吩钩腻磐峙庄衫淋痢降注森羡贯搬栏捶票根破而亢琐姓朋耪佳直荧栗鸟禄宙迸虾佬馒拨饶麦朽淡雕召幻邯呸跃卢基胰魏拢雌迈蒲室愁汤但惺慈准朱辨切逞芭泽尸斡的需痢僻乾妆等悸函簿句讥怜你诊省竞讳欠寅国低孽控苍妊彩度查郊灭佃慢疡促危猾踩秋乓西赡汞主大深灾屡心坝惨绿现根剧