六西格玛质量管理实践体会及案例分析.doc

六西格玛质量管理实践体会及案例分析武钢成功推行六西格玛管理的实践体会1、在实施六西格玛管理中应避免的认识上的误区(1) 误区之一：只有优秀的组织才能成功地实施六西格玛管理我国的许多组织在推行六西格玛管理方法时，普遍存在一种担忧：六西格玛管理是国外优秀组织采用的方法，而国内的组织科学管理基础薄弱，许多基础的管理工作都没有做好，不一定具备推行六西格玛管理的条件。存在这种担忧是可以理解的，但是，我们知道，六西格玛管理是一种管理的理念和方法，不再是一种单纯的质量指标，它的核心思想是过程的优化，通过提高组织核心业务的过程能力，使过程的输出与顾客的期望之间的偏差降至最低，从而有效减少过程中因弥补缺陷而造成的成本和生产周期的损失，同时，显著地提高顾客满意度和组织的收益。因此，是否能够成功实施六西格玛管理与组织目前的质量水平关系不大，“只有优秀的组织才能成功实施六西格玛管理”的认识是不正确的。不论是管理基础好的组织还是管理基础相对薄弱的组织，也不论是大组织还是小组织，在推行六西格玛管理战略时，都需要有一个成长的过程，需要在这个过程中构建实施六西格玛管理的基础，使自己不断具备将六西格玛管理推向深入的条件。国内管理水平。质量水平较低的组织更应在总结优秀组织推行成功的经验的基础上，实施六西格玛管理管理理念和管理方法，给自己提供了一种自我升华的阶梯和机会。 (2) 误区之二：实施六西格玛管理关键在于统计技术的应用我国组织在推行六西格玛管理中普遍存在的一个认识上的误区就是：实施六西格玛管理关键在于统计技术的应用，其结果是六西格玛管理推进变成了大规模的统计技术培训。诚然，由于我国质量管理发展的历程中，跨越了统计技术阶段，统计技术的应用成为组织的一个非常薄弱的环节，无论在贯彻ISO9000标准还是在组织其它的质量改进活动中，许多组织都希望提高统计技术的应用水平。六西格玛管理确实与统计技术的应用有着密切的关系，它是一种基于统计技术的过程和产品质量改进的方法，大量运用统计技术是其一个非常明显的特点。统计技术就好像大黑带。黑带手中的显微镜，它可以帮助他们把工作重点放在问题的解决上，但这并不意味着实施六西格玛管理的关键在于统计技术的应用，笔者认为关键在于做好实施六西格玛管理的策划工作。不容质疑，再好的统计技术工具不与改进行动相结合，是不会产生作用的，说到改进行动自然就想到了改进程序，这就要做好策划工作，解决好实施六西格玛改进活动中的5W1H问题，只有策划充分我们才能把正确的事一次做正确。因此，组织策划推进六西格玛管理要与组织的经营管理相结合，特别是要与组织的经营战略相结合，只有从战略的层面来考虑何时。何地。何人。做什么和应用什么统计工具做的问题，才能给组织带来好的回报。而这些决不是统计技术所能解决的问题。(3) 误区这三：实施六西格玛管理就是选项目做项目六西格玛管理方法是基于项目来实施的，组织在刚开始导入六西格玛管理时，是以能够为领导关注的。大家共识的。影响大的。较易成功的六西格玛项目为开端的，并取得了显著成效。但由此而将组织实施六西格玛管理活动等同于选项目。做项目，这种认识是错误的。不全面的。组织实施六西格玛管理活动的一个基本环节就是根据组织不同阶段的经营战略，选定六西格玛管理项目，并组织实施。但这不是推行六西格玛管理活动的全部，六西格玛管理工作还包括其他重要内容，从早期构建六西格玛管理支持基础，包括组织经营过程的架构。量化业绩测量体系的建立。组织文化的变革等来支持六西格玛管理的实施，到中期将推进六西格玛与组织的发展战略结合，再到将六西格玛理念融入到组织的日常工作和员工的行为方式中，成为组织文化的一部分，这些都超过了六西格玛项目所涉及的范围。六西格玛管理之所以被称为一种战略方法，是因为它应用于组织的战略层次，它要使每一个改进项目紧密地与组织的发展战略结合起来。因此，六西格玛管理的外在表现是大规模的群众做项目的“运动”，实质上是组织追求精细管理的一种战略，一套正确做事的方法。2、组织推行六西格玛管理成功的必要因素由于实施六西格玛管理，能够给组织带来丰厚的回报，因此，它受到了众多组织的喜爱，目前已经成为西方组织界的一种管理潮流。在我国，海尔。联想。宝钢。武钢等许多知名组织，也在积极推行六西格玛管理。如何成功实施六西格玛管理，许多组织面临的实际问题，就是在实施六西格玛比较普遍的西方国家也不是立竿见影地给组织带来丰厚回报的，那么，对于管理水平相对较低的我国大多数组织来说，如何成功实施六西格玛管理呢？论文从以下四个方面提出建议，供组织实施过程中进行参考。(1) 提高组织高层管理者的执行力组织战略正确不能保证组织成功，成功的组织一定是在战略方向和战术执行力上都到位。组织实施六西格玛战略，不只是对产品质量的改进，还涉及到组织流程的改进，甚至组织架构。组织文化的变革，这些都需要高层管理者的执行力作为源动力，需要他们持续的支持和热情，否则，六西格玛管理战略实施是不可能获得完全成功的。提高组织的执行力就要求高层管理者常抓不懈，对政策的执行始终如一，并且要有严格而合理的管理制度作为保证。纵观成功实施六西格玛的组织，他们的成功无不折射出高层管理者执行力的作用。通用电气（GE）公司，在1996年开始实施六西格玛的时候，韦尔奇以特有的激情，全身心地投入六西格玛行动中，并且动员整个公司全力以赴，通过施加强有力的影响，重构组织组织架构以及改变员工的态度，他以亲自动手的方式给予支持，比如到下层参加每周和每月的六西格玛评审，每周通过总结报告监视项目进展，等等。正是管理者执行力传递到各个部门，使各部门领导了解到公司最高层的决心，积极学习和推广六西格玛，从而使六西格玛在通用电气（GE）公司得到成功实施，并扎根于组织文化。组织就是一个执行的团队，作为六西格玛管理团队的领袖，就要以身作则，在执行/推进方面亲力亲为才能成功。思科（Cisco）全球副总裁林正刚曾说，思科的成功不在于技术，而在于执行力。可见，仅有战略不能让组织在激烈的竞争中脱颖而出，而具有执行力可使组织创造出实质的价值。武钢由公司领导出任六西格玛管理项目明星，就是为了提高推行过程的执行力。(2) 实施六西格玛管理是一场组织文化变革，需要变革管理组织导入六西格玛管理理念，就意味着导入了六西格玛管理文化。六西格玛管理理念是以顾客为中心，提倡不断改进来统一员工的思想，以系统的方法为员工提供统一的工作和改进方式（DMIAC模式），这些要求对任何组织都是一种挑战，要求组织在推进六西格玛管理战略的过程中，组织要克服各种阻力，学习新方法，并让组织的员工接受这种新方法，以应对内外环境的变化。组织要做到这一点，需要改变员工的观念和行为。没有做事方法的改变，就不会有结果的改变，六西格玛管理作为一种突破性战略，它的引入需要改变组织员工的观念和行为，这就会涉及到组织价值观和文化的改变，也会涉及到组织组织结构和体系架构的根本性改变，就会产生强大的变革阻力，它们表现为技术阻力。管理阻力。文化阻力等等。这就要求组织要加强变革管理，通过增强和保持沟通。激励和教育，使全体员工在观念和行为上接受六西格玛管理这一新理念。(3) 建立激励和认可系统员工是六西格玛管理活动中最重要的群体，组织绝大部分的改进项目由他们来承担，组织要成功地推行六西格玛管理，必须建立激励和认可系统，通过该系统的运作最大程度上激发组织员工参与六西格玛管理的责任感。激情和热情，这是六西格玛管理成功实施的关键。一些研究表明，实施六西格玛管理绩效处于前几位的公司中，有61%的公司将其激励与公司的战略目标联系起来，而低绩效的公司建立的这种联系却很少。比如，GE公司，韦尔奇在管理层全体大会上非常认真地对各级管理人员说：“所有的经理都要成为绿带，所有经理半年内不能成为绿带，将不能在公司内晋升”。同样是这个公司，主管们的激励工资中，有40%与主要的六西格玛成就联系在一起。组织的激励措施可以是物质的，也可以是精神的，结合各个组织的特点灵活制定。(4) 建设一支以黑带为核心的骨干队伍六西格玛管理的一大特色是要创建一个实施组织，以确保组织提高绩效活动所必备的人力资源，必须有掌握六西格玛管理技术的人员，尤其是骨干人员，如黑带大师。黑带。绿带等。能否建立起一支掌握六西格玛技术。以黑带为核心的骨干队伍是六西格玛成功实施的又一关键因素。这个队伍的素质决定着六西格玛管理方法能否实施成功。建设骨干队伍的方法就是对人员进行精心挑选和持续培训，质量管理“始于培训，终于培训”，通过持续培训，使一批精心挑选的人员掌握了六西格玛管理方法的精髓，六西格玛管理方法在组织内的成功才有了保证。黑带的挑选和培训是骨干队伍建设的重中之重。六西格玛管理是通过一个个项目的实施来实现的，作为项目领导者的黑带的素质和水平对项目的成功起着决定性作用。因此，挑选和培训黑带对于一个组织成功实施六西格玛管理来说尤其关键。著名的六西格玛管理专家Ronal D. Snee先生在总结六西格玛管理的成功经验时说：“成功的组织选择最好的人担当六西格玛黑带角色，并且将六西格玛黑带作为组织未来的领导人来培养，在他们结束了黑带使命后，将走上领导岗位”。以成功实施六西格玛而著称的通用电气（GE）公司的目标是：“在未来几年内，组织中层以上领导人中，有过六西格玛黑带经历的要达到100%”。这些说法和做法对武钢也有所启发，武钢二级单位厂长或总工任黑带，即培养了他们分析问题。解决问题的能力，也培养了他们管理团队的能力，便于他们成长或提升为公司级领导。(5) 与组织ISO9000标准质量管理体系相结合ISO9000族标准为组织的质量管理工作提供了一个基础平台，而六西格玛管理给组织的质量管理工作带来了一个新的。垂直的方法体系。ISO9000标准为组织实现质量管理的系统化。文件化。法制化。规范化奠定了基础。而六西格玛管理作为一种现代质量管理理论，还具有更丰富的内涵，尤其包含了组织长期的经营管理战略。它是指组织为保证产品质量，综合运用一整套质量管理思想。体系。手段和方法，进行的系统的管理活动。因此，ISO9000标准和六西格玛管理的正确关系是相辅相承，互为补充。对于任何一个组织来说，应该依据ISO9000标准建立质量管理体系，进而加强组织质量管理的基础建设工作，同时实施六西格玛管理，以便推进和加强组织的质量改进工作。武钢推行六西格玛管理最深刻的感受是：企业推行六西格玛管理可以给企业带来显著的经济效益，可以给企业带来持续改进，这是六西格玛管理给企业带来的最直接的功效，从深层次上讲，企业推行六西格玛管理意味着在企业中不断贯彻一种追求完善的理念，意味着培育一种质量文化。总之，六西格玛管理作为一种时尚而又实用的持续改进方法，已被许多组织作为在新经济环境下获得并保持竞争力的重要手段。科学地推行必将给组织带来提高产品质量。降低成本。增强顾客满意度的经营绩效 3、通过活动，使学生养成博览群书的好习惯。B比率分析法和比较分析法不能测算出各因素的影响程度。C采用约当产量比例法，分配原材料费用与分配加工费用所用的完工率都是一致的。C采用直接分配法分配辅助生产费用时，应考虑各辅助生产车间之间相互提供产品或劳务的情况。错 C产品的实际生产成本包括废品损失和停工损失。C成本报表是对外报告的会计报表。C成本分析的首要程序是发现问题、分析原因。C成本会计的对象是指成本核算。C成本计算的辅助方法一般应与基本方法结合使用而不单独使用。C成本计算方法中的最基本的方法是分步法。XD当车间生产多种产品时，“废品损失”、“停工损失”的借方余额，月末均直接记入该产品的产品成本 中。D定额法是为了简化成本计算而采用的一种成本计算方法。F“废品损失”账户月末没有余额。F废品损失是指在生产过程中发现和入库后发现的不可修复废品的生产成本和可修复废品的修复费用。F分步法的一个重要特点是各步骤之间要进行成本结转。()G各月末在产品数量变化不大的产品，可不计算月末在产品成本。错G工资费用就是成本项目。()G归集在基本生产车间的制造费用最后均应分配计入产品成本中。对J计算计时工资费用，应以考勤记录中的工作时间记录为依据。()J简化的分批法就是不计算在产品成本的分批法。()J简化分批法是不分批计算在产品成本的方法。对 J加班加点工资既可能是直接计人费用，又可能是间接计人费用。J接生产工艺过程的特点，工业企业的生产可分为大量生产、成批生产和单件生产三种，XK可修复废品是指技术上可以修复使用的废品。错K可修复废品是指经过修理可以使用，而不管修复费用在经济上是否合算的废品。P品种法只适用于大量大批的单步骤生产的企业。Q企业的制造费用一定要通过“制造费用”科目核算。Q企业职工的医药费、医务部门、职工浴室等部门职工的工资，均应通过“应付工资”科目核算。 S生产车间耗用的材料，全部计入“直接材料”成本项目。 S适应生产特点和管理要求，采用适当的成本计算方法，是成本核算的基础工作。()W完工产品费用等于月初在产品费用加本月生产费用减月末在产品费用。对Y“预提费用”可能出现借方余额，其性质属于资产，实际上是待摊费用。对 Y引起资产和负债同时减少的支出是费用性支出。XY以应付票据去偿付购买材料的费用，是成本性支出。XY原材料分工序一次投入与原材料在每道工序陆续投入，其完工率的计算方法是完全一致的。Y运用连环替代法进行分析，即使随意改变各构成因素的替换顺序，各因素的影响结果加总后仍等于指标的总差异，因此更换各因索替换顺序，不会影响分析的结果。()Z在产品品种规格繁多的情况下，应该采用分类法计算产品成本。对Z直接生产费用就是直接计人费用。XZ逐步结转分步法也称为计列半成品分步法。A按年度计划分配率分配制造费用，“制造费用”账户月末(可能有月末余额/可能有借方余额/可能有贷方余额/可能无月末余额)。A按年度计划分配率分配制造费用的方法适用于(季节性生产企业)