国际企业管理复习论述题.doc

精品文档就在这里-各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有-3、 教材第P94页第四大题案例分析。1 J答：（1）丰田与通用两家竞争对手合资办厂与“竞争是你死我活”的“原理”是不矛盾的。现今，各国经济都被卷入世界经济的大潮，千丝万缕的经济联系形成了共命运的基础。特别是当今以世界市场为目标的国际企业不断增多，在企业经营资源有限的条件下，需要到广阔的世界范围去寻找技术上或贸易上的优秀伙伴，来共同分担风险，开拓市场，参与竞争。在现代企业经营管理中，树立国际合作经营观显得尤为重要。丰田与通用合作，可以提升竞争力，两家共同分担风险并获得规模的范围经济，同时也扩张的市场，防止竞争过度，挑战“大企业病”。（2）竞争对手之间是可以实现“双赢”的。这就要两家企业组成国际战略联盟。国际战略联盟的目的是为了实现国际企业间的资源共有，风险共担和利益共享。其实质是以合作代替对抗，是更高级的竞争形式。形成国际战略联盟必须具有一定的条件：1.各自的比较优势。联盟各方企业都具有某个方面的比较优势，具有可相互利用之处。2.相近的战略目标。3.独立的法人资格。4.长期的合作伙伴。5.联盟的协同效应。6.面向全球的市场导向。:案例分析北京同仁堂集团同仁堂跨国经营发展点评:由以上论述可以看出,同仁堂集团的国际化正在如火如茶的进行之中,尤其自1999年以来同仁堂的海外扩张飞速发展,在逐步建立起现代企业制度的同时,跨国经营也取得了突出的成绩.同仁堂品牌作为有300多年历史的中华老字号现在已经得到了更广泛地认识和发展.同仁堂现在已成为国内领先的大型国有中药企业集团,其跨国经营模式和战略为其他中医药企业树立了良好的榜样1)由传统国有企业向现代公司制企业的过渡是同仁堂发展的基础:同仁堂集团的发展壮大是在改革开放以后,由计划经济向市场经济转变,逐渐建立并完善现代企业制度的基础上达到的.2)秉承德,诚,信的服务宗旨,以市场需求为导向的产品生产及开发是同仁堂稳固国内市场扩展海外市场的有效保证:要想把生意做大 3)严格同仁堂商标的使用和管理,树立现代商标保护意识,充分利用品牌优势开拓国际市场是同仁堂国际化经营中的重要战略/同仁堂深知品牌优势对公司的重要意义,一直以来都很重视对品牌的保护,使同仁堂品牌历经几百年更显活力.公司坚持在国内外进行商标注册以保护同仁堂300多年积淀下来的显赫声誉4)积极利用资本市场融通资金为同仁堂开拓海外市场提供了坚实的物质保障/这些资金的注人为同仁堂集团的发展壮大提供了强大的支持.同仁堂股份面向国内市场,从国内市场上融通风险资本,使同仁堂集团在国内建立牢固的根基为集团不断向海外扩张打下坚实的基础.同仁堂科技立足香港创业板,有利于吸引境外投资者,有利于提高募集资金量及再融资能力;而香港作为国际贸易集中区域,其庞大的消费群体和四通八达的销售渠道,则成为同仁堂科技理想的产品市场5)开展相关领域的多元化经营,进行品牌扩张是同仁堂发展的另一个成功经验6)加强在国际市场上的经营运作积极开拓海外市场促进了同仁堂向国际性大型跨国企业集团的迈进/同仁堂积极拓展海外市场实施跨国经营战略并在初期取得了显著的业绩,为国内医药企业的发展提供了一些启示.目前,在全球化的国际经济环境下,拓展海外市场对正在谋求发展壮大之路的国内医药企业来说是一个必然的选择.首先,通过海外扩张可以打开国际市场缺口,改变中国医药出口比例小的现状.其次,海外市场的发展潜力很大,而中国的医药行业正在急于寻找新的市场增长点,拓展海外市场就被看作是最直接的方式.最后,从企业的长期发展看,医药零售要走向市场潜力巨大的欧洲和美洲需要一个市场认同的过程,从目前海外市场的中国药店来看,所占据的并不是主流市场欧美市场,而是华人聚集的地方像东南亚.因此,先在其他地方开店可以起到一个过渡作用,最后进人拥有巨大市场潜力的欧美国家/可以看出,企业的国际化已经成为当代世界经济发展的大趋势,跨国经营也已经成为在全球化背景下中国企业的必然选择.作为国内中医药业突出代表的同仁堂更应该抓住机遇,加速进军国际市场的步伐,加深企业的国际化程度,在现代的商业竞争中站稳脚跟,努力成为国际性的大型跨国公司东艺鞋业有限公司公司点评:总结东艺10多年国际营销经验,可以将其成功经验概括为：在市场策略上不失时机抓住国际营销机遇,不断升级国际市场进人方式和有效规避国际市场营销风险;在经营战略是”以我为主”,充分发挥比较优势和勇于变革,积极与世界经济一体化趋势接轨.由此可见,比较优势是企业进行国际营销的基础.对于发展中国家的外贸企业来说,是否有效发挥比较优势,以优越的性能价格比获取市场更是其国际营销活动能否取得成功的关键所在.这种比较优势可以体现在企业发展的任何一个环节或要素上.在开展国际营销的初期和中期,价格是东艺产品在国际市场上的主要竞争手段,在品质和性能相近的前提下,东艺产品价格比其他国家同类产品低了1/3,以这样的价格销售,企业仍然能够保持适当的利润,这就需要企业具有较好的成本控制能力.具体地说,这种比较优势主要表现在以下几个方面1)劳动力优势:制鞋业作为典型的劳动密集型产业,劳动力成本的高低是决定企业竞争力的主要因素, 2)产业链优势:主要指由于行业内的劳动分工而形成的产品最终总成本降低的优势.温州制鞋业具有很好的传统,围绕皮鞋生产,鞋材生产,生皮加工,鞋五金配件和鞋样开发设计等诸多相关业种发展成熟,形成了良好的产业链3)规模化优势:主要通过加强开发形成拳头产品,进行”少品种,大批量”生产和少批量,专线化生产,在企业本身规模化优势基础上形成单个品种的相对比较优势4)专业化优势:东艺始终坚持”多元化市场,专业化生产”的策略,不搞品牌延伸,将有限的资金充分投人工艺改进和生产扩张,引进大量国际先进的制鞋设备,企业资源得到集中和整合,竞争力得到很大提高./立足比较优势,围绕比较优势培养核心竞争力,是中国外贸出口企业国际市场保持竞争力的必然之路.另外,随着国际市场一体化趋势的深人,国内市场和国际市场将逐渐趋同,两个市场变成了一个市场,国内外企业间的协作也将越来越频繁,公司的管理水平和产品质量都得到很大的提高,员工的意识也发生了很多转变,企业在生产方面的核心竞争力得到了巩固和加强,为企业全面进人欧美等较成熟市场打下了良好的基础./在国际营销中,东艺始终坚持”外贸创效益,内贸创品牌”的战略原则,坚持特色,不断创新,尽管国际经济形势风云变幻,从东艺的实际经验出发,导致中国制鞋业在外贸中的被动局面并不是因为缺少国际品牌,而是缺少核心竞争力.中国正在成为全球加工制造中心,这是世界经济格局演变的趋势,也是符合比较利益规律的.跨国公司纷纷将其制造基地向中国转移./东艺跨国经营的目标是争创世界名牌.名牌并非仅仅针对产品而言,更重要的是要创世界知名制鞋企业.继续坚持专业化,国际化,在生产和开发上培育核心竞争力,争取生产规模,管理水平,创新能力以及品牌的全球美誉度均达到世界领先水平.目前,占地168亩的东艺新工业园即将投人使用,届时东艺将形成拥有20条国际先进水平流水线,年产量1000万双,产值10亿元的自有生产能力,它将成为东艺全球经营战略的重要保证! _江苏好孩子集团点评根据企业国际化阶段理论,企业国际化被视为是一个发展过程,这一发展过程表现为企业对外国市场逐渐提高承诺的连续形式.企业的海外经营战略步骤是从偶然的,零星的产品出口开始的.随着出口活动的增加,企业掌握了更多的海外市场信息和产品销售联系渠道,出口市场开始通过外国代理商而稳定下来;再随着市场需求的增加和海外业务的扩大,企业认为有必要在海外建立自己的产品销售子公司;最后当市场条件成熟后,母公司开始进行海外直接投资,建立海外生产,制造基地.好孩子集团在国际化发展初期是通过不规则的出口活动与国际市场建立联系的,这主要是因为当时的国内市场需求还很大,公司此时的主要目的是占领国内市场建立名牌现象,在此之后,好孩子集体正式开始了开拓国际市场的步伐,参加国际展销会,派人出去考察寻找商机.显然在这个阶段,企业对出口市场不需要或极少投入资源,此时掌握的市场信息也是不规则的.随着公司规模的不断扩大,国内市场容量的限制,国外市场的巨大潜力加速了企业的国际化进程,成为了企业国际化经营理念和行动形成的内在动因.在与美国科斯科公司以OBM方式实现名牌联姻达成战略联盟后,好孩子集团进入了代理出口阶段,又向国际化方向迈进了一大步.此时企业已经有了固定的海外市场信息渠道,同时企业也为出口市场投入了一部分资源./市场需求的逐步增加,海外业务的不断扩大拉动了好孩子集团向更高级的国际化阶段发展,美国好孩子公司的成立在拉开好孩子童车产品向美国市场全面进军的同时,也标志着他向国际化成熟阶段的过渡.企业在建立海外销售子公司时的投资无论是在种类上还是数量上都有所增加,企业可以直接掌握市场信息并获得该市场的知识和经验.这都表明了国际化程度的进一步提高./好孩子集团国际化经营的发展历程中的一个显著特征就是通过加强自身的研究开发,不断创新,建立产品优势和品牌优势,并利用这些优势参与国际竞争.增强研究与开发能力,不断创新的思路贯穿于好孩子集团国际化经营的全过程)格兰仕的腾飞格兰仕的成功得益于它的国际化发展战略1企业要做强,必须充分发挥比较优势:在家电产业链中,研发,设计,采购,生产,营销,运输等各个环节,缺一不可.任何一个企业都不可能在所有环节上同时做到最具竞争力. 格兰仕正是看到自身在全球大工业化产业链中的制造优势,充分发挥已有的规模化,集约化,生产力水平和劳动力成本等比较优势,确保产品总成本领先;另外有意识的加强核心技术的创新,掌控核心部件的制造能力,提升企业的核心竞争力.虽然家电业属于劳动力密集型产业,但格兰仕的家电生产制造中心不同于一般的组装,拼装企业,除了成本上的优势,由于多年来注重在消化,吸收引进的先进技术的基础上进行自主创新,使其产品的质量,技术含量得以达到甚至超过国际同类产品.所以,格兰仕得比较优势不仅体现在成本上,更表现在技术上2引进来与走出去相结合具有重要意义: 格兰仕从一个名不见经传的小厂成为具有国际竞争力的世界工厂,仅仅用了十年的时间.与大跨国公司相比,中国企业在资金,品牌.营销等方面都还远不是对方的对手.为了适应国际经营环境的变化,将跨国公司成熟的生产线,先进设备和技术引进来,进一步扩大自己在全球产业链分工中的制造成本优势. 格兰仕国际化发展过程中,内向国际化与外向国际化的有机结合,以最快的速度和最有效的方式提升了企业的国际竞争能力（二）据报道，花费40亿美元兴建的欧洲迪斯尼乐园自1992年4月揭幕以来至1993年10月底，半年时间竟亏损了20多亿美元，而且仍有大规模亏损之势。由于营业额下降，迪斯尼的股价也有原来开幕时的每股28美元惨跌到目前的5美元。欧洲迪斯尼乐园在1993年4月开张不久出现亏损后，法国人指责美国人管理方式不符合欧洲模式而把美国经理换成了法国经理。然而后来的事实表明，外来的“和尚”和本地的“和尚”同样念不好这本经，因此拥有51%股权的法国几家大银行并不愿意把大把的钞票投入到亏损如此之大的项目中去，尤其在法国经济1994年仍不见有多大起色的情况下，他们更是担心会把多余的钱白白扔掉。 造成欧洲迪斯尼乐园严重亏损的原因是多种多样的。客观原因是由于巴黎不稳定的天气及欧洲寒冷的冬天太长而影响了参观的人数；其次是迪斯尼乐园在开始对营业前途过于乐观，用人过多，开支过大以致造成财务失去平衡。 分析家们认为，欧、美文化之间的撞击也是造成迪斯尼乐园行将倒闭的一个不容忽视的重要因素。早在1992年4月，“米老鼠”与“唐老鸭”漂洋过海进军巴黎时，巴黎各界就对被誉为美国俗文化觉得“迪斯尼”文化进行过抵制，认为米老鼠、唐老鸭、白雪公主这些可爱的卡通形象都带着“美国灵魂”，体现着一种“美国精神”，对那些一向以悠久的历史文化而自豪的法国人来说，大有蒙受耻辱之感，他们不能容忍距巴黎最高艺术殿堂卢孚宫仅30公里的马恩河谷建起一座美国的文化“堡垒”。更有甚者，许多以捍卫法国文化为己任的人还到工地上举行抗议示威，并要求政府取消这个项目。法国的各大报刊杂志也纷纷讨伐“米老鼠”，认为这种按工业化方式生产的、标准化的、幼稚的、平庸的文化根本不能算作是文化，只不过是一种商品而已。有些人公开批评政府拜倒在金元帝国的脚下，把马恩河谷变成美国的第51个州。 结合第十章教学内容分析思考，并回答下列问题： 1、迪斯尼乐园严重亏损的主要原因？ 答：客观原因是由于巴黎不稳定的天气及欧洲寒冷的冬天太长而影响了参观的人数；其次是迪斯尼乐园在开始对营业前途过于乐观，用人过多，开支过大以致造成财务失去平衡。主观原因是欧、美文化之间的撞击。国际企业文化的内涵包括以下三个方面：第一，国际企业文化具有哲学层次的指导意义，是国际企业行为的逻辑起点；第二，国际企业文化是国际企业全部行为的综合反映，并具有自我扩展和自我深化的系统特征；第三，国际企业文化是深层内化形态与表象外化形态的高度统一。国际文化具有以下特征：第一，民族性第二，传统性第三，渗透性第四，地域性第五，变革性第六，潜意识性第七，落差性影响跨文化沟通的主要因素包括感知（信仰、文化价值观、心态、世界观、社会组织）、成见、种族中心主义与缺乏共感。2、在此基础上阐述如何构建国际企业的文化管理？有些专家提出，国际企业的文化管理可从以下几个方面着手：第一，识别文化差异由于文化摩擦是由文化差异造成的，必须对文化差异进行分析识别。文化可以分为三个范畴：正式规范、非正式规范和技术规范。文化管理者首先要识别和区分文化差异，才能采取针对性的措施。第二，敏感性训练敏感性训练是为了加强人们对不同文化环境的反应和和适应能力，促进不同文化背景的人之间的沟通和理解。具体措施是把不同文化背景的人或不同文化地区工作的经理和职员结合在一起进行多种文化培训，方式有简短演讲、角色扮演、情景对话、实例分析、小群体讨论以及实地考察。第三，建立共同经营观和公司文化通过以上两个方面，公司职员提高了对文化的鉴别和适应能力，在文化共性认识的基础上，根据环境的要求和公司战略的需要建立起公司的共同经营观和强有力的公司文化。它有利于减少文化摩擦，使每个职员能够把自己的思想与行为同公司的经营业务和宗旨来结合起来，也使子公司与母公司的结合更为紧密，同时又能在国际市场上建立良好的声誉，增强跨国公司的文化变迁能力。有步骤地建立起具有本公司特色的，又能适应环境的独特公司文化，应采取一些措施：“公司文化与精神培训计划”、公司形象的宣传、领导的以身作则、文化激励等。其重点应放在人员的培养和公司牌子的树立上。（二） 波音和空中客车公司的竞争 茫茫蓝天曾经是波音、麦道的天下，70年代以波音为首的美国飞机制造公司几乎占领了全球市场的90。欧洲任何一国的飞机制造企业根本就不是其同一级别的竞争对手，无法与之抗衡。跨国整合缔结战略联盟成为当时欧洲航空制造企业唯一的出路，于是英、法、德、西班牙四国于20世界70年代用各自的国有航空制造企业跨国组建“空中客车”，成立ConSortium（国际联合）。由英国生产机翼、德国生产机身、法国生产座舱和电子系统、西班牙生产尾翼，四国政府每年也给空中客车以大量的补贴，这一联盟吸纳了欧洲一流的飞机制造技术和优秀人才。刚开始时，空中客车似乎就在波音的实力范围外的缝隙间挣扎，但1981年大改组后，它日益成长为全球第二大飞机制造企业。从81年到90年代初期，它的市场份额已经从14%上升到20%到30%。经过20多年的努力，到1995年有七个机型1300架“空中客车”开始在空中翱翔，甚至在1994年空中客车的订货首次超过波音，占市场份额的48，而同年波音市场份额为46，两者旗鼓相当。波音正日益受着空中客车的威胁。面对空中客车的威胁，1996年12月，波音宣布寻求并购长期对手麦道，美国政府也给予支持，震惊了全球航空业。1996年12月15日，世界航空制造业排行第一的美国波音公司宣布收购世界航空制造业排行第三的美国麦道公司。按照1996年12月13日的收盘价，每一股麦道公司的股票折合成0.65股波音公司的股票，波音公司完成这项收购共需出资133亿美元。波音公司和麦道公司合并之后，在资源、资金、研究与开发等方面都占有优势。此外，波音和麦道都生产军用产品，能够在一定程度上把军品生产技术应用于民用产品的生产，加速民用产品的更新换代。波音公司和麦道公司合并之后，新波音公司的资产总额达500亿美元，净负债为10亿美元，员工总数20万人。1997年，新波音公司的总收入将达到480亿美元，成为目前世界上最大的民用和军用飞机制造企业。 这起合并事件，使世界航空制造业由原来波音、麦道和空中客车三家共同垄断的局面，变为波音和空中客车两家之间进行超级竞争。特别是对于空中客车来说，新的波音公司将对其构成极为严重的威胁。由于波音公司兼并麦道公司事件对欧洲飞机制造业构成了极大的威胁，在政府和企业各界引起了强烈的反响。思考题：（1）企业实施战略联盟的动机有哪些？（5分）国际战略联盟，是指某个企业的结盟对象超越了国界，在世界范围内与对自己发展有利的企业结成合作伙伴。其目的是为了资源共有、风险共担、利益共享。实质上是以合作代替对抗，是更高形式的、更为激烈竞争的开始。其动机包括：第一，提升竞争力第二，分担风险并获得规模和范围经济第三，扩张市场第四，防止过度竞争第五，挑战 “大企业病”（2）对于正在起步的中国飞机制造业，各国政府的做法以及上述三家公司的战略选择对我们有什么启示？（10分）第一，建立相应的战略联盟，以提高竞争力。因为战略联盟能够提升竞争力、分担风险并获得规模和范围经济、防止过度竞争、扩张市场、挑战 “大企业病”等优点。第二，寻求政府的政策支持。波音宣布寻求并购长期对手麦道，美国政府给予了支持，只要有政府做强大的后盾，企业就能立于不败之地。第三，积极寻求国际合作者。和国际上其他有实力的大飞机公司建立伙伴关系，对于我国正在起步的飞机制造业的发展和壮大有着巨大的意义。第四，积极研发先进的飞机制造技术，增强自身的核心竞争力。因为，外因只是企业发展的条件，而内因才是根本。只有自身强大了，企业才会真正得到发展、壮大。-精品 文档-