建筑施工企业项目合同管理问题的分析.doc

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建筑施工企业项目合同管理问题的分析
作者：宋学福 单位：二师29团
[摘要] 施工企业项目管理成败与合同管理的好坏有密切关系，合同方面的问题处理不好会给项目造成致命性的打击、给企业造成重创。因此，施工企业必须重视合同及合同管理，防止由于合同管理不善而遭到惩罚。本文结合施工企业项目合同管理实践中遇到的一些问题，进行总结分析，并提出相应对策及建议。
[关键词] 施工企业 项目 合同管理

合同管理是施工企业项目管理的重要内容之一。施工企业项目管理中涉及的合同，主要是业主与施工单位(以下称承包商)之间签订的总承包合同和承包商与分包商之间签订的分包合同。本文结合施工企业项目合同管理实际，谈谈如何规避合同风险、减少合同损失，以利于提高施工企业合同管理水平、促进企业经济效益。
一、项目施工合同管理常见问题
㈠总承包合同
总承包合同是业主与施工单位就完成具体工程项目的建筑施工、设备安装、设备调试、工程保修等工作内容，确定双方权利和义务的协议。此类合同大多参照成熟的合同范本拟定，并通过招标、投标及谈判签订，一般合同的主体、内容等都符合法律规定，问题多出现在履行过程中。由于此类合同履行期限较长，往往受到不可抗力、法律法规政策变化、市场价格浮动等因素的影响，合同管理的风险主要集中在变更和索赔两个方面：一是对变更的法律效力认识不足，根据法律规定，合同变更应当签订补充协议，但实际中很少及时办理法律手续，造成不必要的损失；二是索赔意识淡漠，不注意收集资料导致索赔失败，或不能合理防范合同风险，给对方留下反索赔的漏洞。
㈡分包合同
在合同管理实际工作中，分包合同管理常见的主要问题有：
1.合同主体不当。最常见的是无效代理。
2.合同文字不严谨，用词不准确，容易产生歧义，导致合同难以履行或引起纠纷。
3.合同条款不全、存有漏洞。签订合同碍于情面，只讲好话，不讲丑话，一旦发生违约，处罚没有依据。常见的合同漏洞是缺少违约处罚条款。
4.合同履行中，主体双方缺少必要的沟通。一是应当发出的书面文件没发，结果受到惩罚；二是应签证确认的没有办理签证，履约过程中的签证是一种法律行为，有些项目的现场管理人员对此并不重视，当发生纠纷时，往往因无法举证而败诉。
二、项目施工合同管理中存在问题的主要原因
(一)历史根源：进入市场经济后，施工任务的取得通过招标投标，中标的施工单位与发包单位签订施工合同，建筑业开始引入合同和合同管理意识。但由于处在起步阶段，合同管理缺乏经验。对比九十年代初期，现在施工企业的合同管理完善得多了。但因三十多年计划经济体制的残余影响，至今在合同管理上仍然存在一些问题。
(二)认识根源。主要是不少从业人员对市场与合同、合同与合同管理两对关系缺乏认识。
首先，是对市场与合同的关系缺乏认识。有些业内人士不了解市场与合同的必然联系和相互依存的关系，只顾承揽任务，却不签订合同或者草率签订，结果遇上纠纷没有协商与调解的依据，或者依据不足。
其次，是对合同与合同管理的关系缺乏认识。合同产生在合同管理的前期阶段，这一阶段往往受到高度重视。一旦合同签订了，施工任务到手了，忘记了合同履行过程是实现权利义务的过程，而仅仅把它看成是生产过程，造成了“只揽不管、重揽轻干”的不合理现象。因此，合同管理的问题大多数产生在中期和后期履行阶段。前期阶段所出现的问题，多数是由于急于签成合同而过于草率或者对发包人的迁就。
(三)法律根源。这里是指合同的法律根源。根源在于两个滞后：合同法律滞后和我们的合同法律意识滞后。
三、加强合同管理的主要措施
㈠提高合同管理人员素质
提高合同管理人员素质是加强企业合同管理的首要任务，也是当前的迫切需要，可从下述三方面着手：一是选好人员；二是组织在职在岗的合同管理人员通过学习，达到胜任合同管理工作的素质；三是建立岗位责任制。
㈡建立健全合同管理体系
主要是建立健全合同管理的组织网络和制度网络。组织网络是指企业要由上而下地建立健全合同管理机构，使合同管理覆盖企业各个管理层次。制度网络：一是指企业要就合同管理全过程的每个环节，包括：合同的洽谈、草拟、评审、签订、下达、交底、学习、责任分解、履约跟踪、变更、中止、解除、终止等，建立健全具体可操作性强的制度，使合同管理有章可循；二是指企业各管理层都应有自己的合同管理制度。合同管理的组织网络和制度网络，构成企业完整的合同管理体系。
㈢推行合同示范文本
合同履约率与合同的质量有很大关系，好的合同范本有利于履约，有利于堵塞由于合同管理人员法律水平和语文水平而产生的漏洞，有利于明确合同主体的责任，有利于合同争议的解决。施工项目虽各不相同，合同条款却大同小异。企业应组织经验丰富的合同管理人员编制本企业的合同示范文本，以供各项目参考使用，提高合同文本的质量，防止错漏或产生歧义。
㈣严格筛选分包队伍
分包队伍的选择决定着分包工程合同管理的成败，应优先选择与企业有过良好合作关系的对象；对于新的合作对象，除了从企业资质、注册资本及财务状况进行考查外，还应重点在人员配备、资金筹措能力、设备情况、施工经历、施工成本管理等五个方面进行考查。一个好的分包合同应达到总、分包商的双赢，这是合同能否顺利执行的必要前提。分包商低于成本价或无利可图都会给履行合同带来极大的困难，因而了解分包商的施工成本是很有必要的。
㈤严把合同签订关
无论是总承包合同还是分包合同，在签订阶段都必须注意以下几个方面：一是合同签订要及时；二是合同签订前，要执行会审制度，防止越权代理、无效代理等个人行为；三是注意预付款条款。
㈥加强分包合同的履约管理
合同重在执行，这是确保合同按时按质完成的关键，应对合同实行全程动态管理，重点做好以下几方面：一是跟踪执行；二是建立台帐，客观反映项目与分包商之间的合同额、分包工程形象进度、材料调拨、机械租赁、工程借款、变更索赔、结算支付、质量保证金及其它各项费用。三是关注工程款的结算与支付，避免因时过境迁带来不必要的扯皮现象；四是注意合同总结，分包工程合同执行情况的分析总结往往被人们所忽视，它是分包工程的合同管理不可缺少的环节，对提高分包工程合同管理水平有很好的指导作用。
㈦用好合同变更、索赔“双刃剑”
工程变更，是指施工过程中出现了与签订合同时的预计条件不一致的情况，而需要改变原定施工承包范围内的某些工作内容。工程索赔是在工程承包合同履行中，当事人一方由于另一方未履行合同所规定的义务而遭受损失时，向另一方提出赔偿要求的行为。建设项目中的工程变更与索赔几乎是不可避免的，变更与索赔是合同管理的重要内容，处理不好，会给施工企业造成重大损失。
1.严格控制工程变更。工程变更的原因是多方面的，控制工程变更的方法和途径有：一是收集大量的基础资料；二是认真会审图纸积极提出修改意见；三是加强施工阶段管理；四是建立工程变更制度，控制费用增加；五是大胆提出索赔。
2.积极要求索赔。“索赔”是双向的，建设单位和施工单位都可能提出索赔。通常情况下，索赔是指承包商（施工单位）在合同实施过程中，对非自身原因造成的工程延期、费用增加而要求业主给予补偿损失的一种权利要求。业主（建设单位）对于属于施工单位应承担责任造成的、且实际发生的损失，向施工单位要求赔偿，称为反索赔。对于施工企业来说，可能发生施工索赔的主要内容有：不利的自然条件与地质障碍引起的索赔，工期延长和延误的索赔，因工程终止或放弃提出的索赔，支付方面的索赔等。如果发生了索赔事件，施工单位可按FIDIC合同惯例，依照下列程序以书面形式向建设单位索赔：①索赔事件首次发生的28天内，向工程师发出索赔意向通知书；②在发出索赔意向通知后28天内，向工程师提出延长工期和（或）补偿经济损失的索赔报告及有关资料；③工程师在收到施工单位送交的索赔报告及有关资料后，于28天内给予答复，或要求施工单位进一步补充资料；④工程师在收到施工单位送交的索赔报告后28天内未予答复或未对施工单位作进一步要求，视为该项索赔已经认可；⑤当该索赔事件持续进行时，施工单位应在28天内向工程师发出阶段性索赔意向，在索赔事件终了28天内，向工程师送交最终索赔报告；索赔答复程序与③、④规定相同。收集整理索赔证据，写好索赔报告是索赔能否成功的重要前提。

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