第五章流程设计与流程重组.ppt

第五章 流程设计与流程重组河南科技大学管理学院学习要点及目标理解并掌握运作流程的构成、绘制方法和类型；理解影响生产流程选择的主要因素；掌握流程评价及选择的方法；了解生产运作过程的构成和组织要求；理解生产运作过程的零件移动方式；理解业务流程重组的内涵、本质及原则，以及过程、实施要点和方法；了解业务流程重组的成果。运作流程概念流程是一种有组织的连续性活动；企业为满足客户需求，通过输入、加工和输出而完成的有组织的连续性的价值增值活动。可转换性：投入与产出之间的转换活动可控制性：确保转换活动产出的稳定性可重复性：流程具有周而复始的特性流程特点：运作流程内涵运作流程的基本构成：作业（加工）检验搬运停滞运作流程绘制工序，也叫加工，表示一道工序或操作搬运，也叫运输，表示物料的移动检验，包括计数、称量、测量、试验延误，也叫耽搁，表示物料不必要的等待表示物料的必要存放流程图常用的概念及符号：运作流程绘制1.面条置于储物架面条置于储物架 2.将面条拿到厨房将面条拿到厨房 3.煮熟煮熟 4.放到大碗里放到大碗里 5.送到水池边送到水池边 6.过水过水 7.送到操作台送到操作台 8.分装入盘分装入盘 9.加肉末和番茄酱加肉末和番茄酱 10.盘子送到加热器盘子送到加热器11.保温保温 12.送到出售台送到出售台 需要搬运重物6个重复动作6个重复动作6个重复动作需要搬运重物运作流程选择与评价生产流程的分类：按产品进行的生产流程；按加工路线进行的生产流程；按项目进行的生产流程；运作流程选择与评价产品-生产流程矩阵：海斯与惠尔莱特提出：生产工艺创造价值，但这些产品只有通过市场进入流通渠道才能实现其价值，因此，生产工艺的组织必须与其产出的产品和服务的市场需求相适应，什么样的市场需求特征，就应该配置什么样的生产工艺结构。产量要求就是市场需求的具体表现。根据产品结构性质，沿对角线选择和配置生产流程，可以达到最好的技术经济性运作流程选择与评价运作流程选择与评价影响生产流程选择的主要因素：产品/服务需求性质自制-外购决策生产柔性产品/服务质量水平接触顾客的程度运作流程选择与评价对象专业化形式大量生产对象专业化形式批量生产成组生产单元工艺专业化形式批量品种品种-产量变化与生产单位形式的关系运作流程选择与评价对象（产品）式费用产量1000002500005000011100002250000不同生产过程的费用变化生产运作过程构成基本生产过程辅助生产过程生产技术准备过程生产服务过程生产运作过程组织要求连续性平行性比例性节奏性（均衡性）适应性合理组织生产过程的基本要求，是使生产过程能经常保持较高的：生产运作过程组织要求连续性：指产品生产过程的各个阶段、各个工序的活动是衔接的，物料处于不停的运动中，且流程尽可能短。时间上的连续：各个环节的运动处于连续状态，很少或没有不必要的等待。空间上的连续：各个环节在空间布置上合理紧凑，使物料流程尽可能短。平行性：指生产过程的各个阶段、各个工序平行交叉进行。平行作业：相同零件同时在数台相同的机床上加工。交叉作业：一批零件在上道工序还未加工完时，将已完成的部分零件转到下道工序加工。生产过程的平行性是对连续性的进一步提升，保持生产过程的平行性可以大大缩短产品生产周期。生产运作过程组织要求比例性：指生产过程各环节的生产能力要保持适合产品制造的比例关系，比例关系遭到破坏将使生产过程出现“瓶颈”，使连续性遭到破坏。生产运作过程组织要求节奏性：指产品从投料到完工能按计划均衡地进行，能够在相等的时间间隔内完成大体相等的工作量（即生产的产品产量大致相等），保持负荷均匀。保持生产过程的均衡性有利于建立正常的生产秩序，有利于提高产品质量，可使设备、人力负荷均衡，有利于加速流动资金的周转，降低产品成本。生产运作过程组织要求生产过程的适应性，是指企业的生产过程对产品变动应具有较强的应变能力。当产品发生变动时，可以以最少的投资，最快的速度，实现产品之间的转换。生产运作过程组织要求生产运作过程零件移动方式零件在加工过程中的移动方式包括：顺序移动方式平行移动方式平行-顺序移动方式生产运作过程零件移动方式例：一批制品，批量为例：一批制品，批量为4 4件，须经四道工件，须经四道工序加工，各工序时间分别为：序加工，各工序时间分别为：t t1 1=10,=10,t t2 2=5,t=5,t3 3=15,t=15,t4 4=10=10。采用顺序移动方式、。采用顺序移动方式、平行移动方式、平行顺序移动方式的示意平行移动方式、平行顺序移动方式的示意图如下：图如下：T0顺序移动方式M1M2M3M4生产运作过程零件移动方式顺序移动方式：指一批零件在上一道工序全部加工完，在整批地送到下一道工序加工。优点：运输次数少、设备加工过程连续；缺点：零件等待时间长、生产过程在制品占用多，加工周期长。适用条件：批量不大，单件加工时间较短、生产单位按工艺专业化组成，距离较远的情况下。生产运作过程零件移动方式生产运作过程零件移动方式平行移动方式：一批制品的每一件在上道工序完工后，立即运往下道工序接着加工逐件转移)。TM1M2M3M40平行移动方式工序生产运作过程零件移动方式适用条件：大批量生产、对象专业化生产、任务紧急、加工量大、产品较重的优点：加工周期短，在制品占用量少；缺点：运输次数多，当前后工序时间不相等时，存在设备中断和制品等待的情况。生产运作过程零件移动方式生产运作过程零件移动方式TM1M2M3M40工序平行顺序移动方式：综合平行移动和顺序移动两者的优点，使零件移动次数尽可能减少、周期尽可能缩短、设备空闲时间尽可能少。生产运作过程零件移动方式要求每道工序连续进行加工，但又要求各道工序尽可能平行加工。当前道工序的单间作业时间小于或等于后道工序的单间作业时间时，则前道工序上完工的每一个零件应立即转移到后道工序去加工，即按平行移动方式单件运输。当前道工序的单间作业时间大于后道工序的单间作业时间时，则前道工序上完工的零件，并不立即转移到后道工序去加工，而是等待到足以保证后道工序能连续加工的那一刻，才将完工的零件全部转移到后道工序去。优点：生产周期短、设备不出现停顿缺点：组织生产复杂、运输次数较多生产运作过程零件移动方式生产运作过程零件移动方式企业流程重组背景在过去两个多世纪的工业经济时代，企业依据“劳动分工”原理建立了“科层制”管理模式，形成金字塔状的集权管理方式。“科层制”管理的优点：集中专家力量，取得分工效益易引入专门领域最新思想专业化发展，易促进专门领域最佳运作是手工管理方式下对企业运转控制的必然选择企业流程重组背景按职能分工管理按职能分工管理，易导致，易导致“客户客户”的不满意的不满意层次过多引起沟通成本剧增层次过多引起沟通成本剧增“横向横向”流程没有统一控制，缺乏协调流程没有统一控制，缺乏协调易产生利益本位主义易产生利益本位主义官僚型机构，效率低下官僚型机构，效率低下“科层制科层制”管理的缺点管理的缺点销售经理制造部经理财务部经理用户需求订单落实总经理图16-1 传统企业典型的“金字塔”型组织结构企业流程重组背景企业流程重组背景CompetitionCompetitionCustomerCustomerChangeChange时代发展对“科层制”管理提出挑战市场“竞争”变得愈来愈残酷产品导向转变为“客户”导向环境、技术与市场“变化”不断加速企业流程重组背景n面向新经济时代：客户、竞争、变化供应商研发 采购制造车间销售分销客户新经济时代的特点：客户需求呈现个性化特征过剩经济中的库存是企业经营的最大风险快速响应才能留住客户对传统管理的挑战是什么?销售经理制造部经理财务部经理用户需求订单落实总经理传统企业采用计算机管理后的“金字塔”型组织结构采用了计算机管理的部门企业流程重组背景企业流程重组背景管理变革与IT技术的结合 一个转变工业经济时代-知识经济时代IT应用 管理变革两种途径IT黑洞 变革的反弹两种阻力一个结合企业流程重组背景流程 管理变革目标管理变革目标业务流程改进业务流程改进自动化自动化传统的传统的IT IT 方法方法传统的传统的顾问方法顾问方法基于优化目标流程的实施持续的改进以管理以管理为导向的方法为导向的方法企业流程重组定义 企业流程重组就是对企业的业务流程（Process)进行根本性（Fundamental)再思考和彻底性（Radical）再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性（Dramatic）改善”。企业流程重组核心内容流程（Process）根本性（Fundamental）彻底性（Radical）戏剧性（Dramatic）驱动力驱动力FF企业战略企业战略FF流程远景流程远景FF顾客需求顾客需求目标F绩效产生戏剧性改善改造对象F流程主要任务主要任务F根本反省F 系统设计F 实施改进I IT T技技术术组组织织管管理理企业流程重组核心内容企业流程重组流程切入 优异的流程运营需要有优异的流程优异的流程运营需要有优异的流程管理管理 企业的成功来自于优异的流程企业的成功来自于优异的流程运营运营；给顾客创造价值的是企业的给顾客创造价值的是企业的流程流程；企业的使命是为顾客创造企业的使命是为顾客创造价值价值；企业流程重组特征面向流程特征特征经营绩效的显著改善增强信息技术的应用效果集成性和系统性顾客导向性战略性和长期性企业流程重组过程3 3、评价使能因素评价使能因素2 2、流程识别流程识别1 1、个案陈述个案陈述过程6 6、实施重组过程实施重组过程5 5、流程创新设计流程创新设计4 4、分析现有流程分析现有流程企业流程重组实施要点合理运用信息技术合理运用信息技术面向企业流程面向企业流程面向顾客面向顾客企业流程重组实施原则要有一幅BPR项目的战略远景高层主管领导的有力支持与参与不拘泥于传统的组织原则以顾客为中心简化流程，取消不增值的活动对BPR项目负责人充分授权企业流程重组实施步骤设定流程重组目标管理层的统一组建流程重组项目组宣传流程重组流程描述流程分析发现流程的病症识别企业的信息技术环境核心企业流程分析和设备流程的选择选择进行企业流程重组的项目企业流程重组实施步骤流程重构大胆提出方案设计新的流程设计人力资源结构选择信息技术平台实施流程重组评价流程重组企业流程重组实施方式v全新设计法：从根本上重新考虑产品或服务的提供方式，在一张白纸上重新设计流程。v系统化改造法：分析理解现有流程，在现有流程基础上进行改进并建立新流程。企业流程重组改造结果工作的变化工作内容由单纯性转变为综合化新流程减少了控制与检查新流程可以超越组织界限来完成工作组织的变化工作单位由职能部门变为流程工作小组组织结构由垂直型趋向扁平化人员的变化经理人员由监督者变为教练员工角色从被动执行到主动参与员工价值观由“上司”变为“顾客”员工考评标准由“活动”转变为“结果”员工晋升标准由“表现”转变为“能力”企业战略决策层人力资源流程1流程2流程n职能1职能m信 息 技 术BPR的企业组织结构示意图企业流程重组组织结构企业流程重组认识误区流程重新设计后直接组织全面实施忽视了员工的关心点和利益得失带来的问题只说不做或在不清楚的情况下盲动完全由自已组织BPR项目，流程重新设计缺乏创新重组工作没有得到企业最高层真正强有力的支持从重组流程变成重组组织，而不是关注流程将大量时间化费在现有流程描述上认识误区任命IT部门作为执行者或依靠计算机软件完成再造任务BPR项目耗时过长，甚至超过12个月重组工作范围受到限制企业流程重组成功要点自上而下沟通、沟通、再沟通善待人、尊重人任命合适的项目负责人明确重新设计的目标把握关键流程设定适宜的BPR绩效目标从整体上应用BPR哲理短线出击企业流程重组幸福曲线控制满意幸福度时间好奇观望混乱稳定持续改善