HR实战课程：招聘面试技巧(学员版)(ppt文档).ppt

2012年11月2招聘方法面试技巧行为描述面试法2第一讲第一讲3招聘成功的关键所在人力规划是前提任职资格分析是基础招聘策略是保证面试考核是关键4招不招招多少合理的人力规划科学的资格分析灵活的招聘策略有效的面谈考核招聘成功的关键所在招什么样的人如何吸引应聘者怎样选择合格的人5能力素质模型（胜任力模型）指出色地完成特定工作所需要的胜任特征的总和胜任力的冰山模型表象的潜在的自我概念特质动机知识技能7基层管理者胜任力模型8中层管理者胜任力模型主动性业务能力组织协调分析判断人际沟通团队建设中层管理者9技术能力技术能力Technical Skill人际沟通能力人际沟通能力Human Skill宏观思维能力宏观思维能力Conceptual Skill高管层高管层中级管理层中级管理层主管层主管层一般员工一般员工ExecutiveMid-ManagementSupervisoryNon-Supervisory了解组织整体系统了解组织整体系统整体目标及宏图整体目标及宏图长线思维方式长线思维方式获得渠道获得渠道积累积累MentoringMentoring知识知识方法方法设备设备获得渠道获得渠道教育、培训、教育、培训、学习、传授学习、传授经验经验 实践实践诚信诚信,明确明确,激励激励,沟通沟通,影响影响一一致致,灵活灵活人才测评方法心理测评面试评价中心1.智力测试2.性格测评3.交流风格测评4.投射测验1.行为描述面试2.情境面试1.文件筐测试2.角色扮演3.管理游戏4.无领导/有领导小组讨论5.案例分析6.演讲11各种人才测评技术的比较具体技术方法效度（r）评价中心提升（promotion）.68结构化面试.62工作取样.55能力测验.54评价中心绩效（performance）.41个人履历资料法.40个性测验.38非结构化面试.31申请表.13占星术（astrology）.0Anderson&Shackleton,199312人力资源部与业务部门在招聘过程中的分工人力资源部的角色7、面试把关：数量、层次、动机、结构 6、电话筛选与通知8、全流程管理约束不规范的行为9、薪资谈判与入职手续7、面试把关：性别、背景、文化、工作能力1、组织需求评估与选人标准的制定工作2、渠道选择3、预算控制4、收集简历5、把握简历初选标准13人力资源部与业务部门在招聘过程中的分工面试把关：知识技能业务能力部门适应性参与需求评估简历终选上岗培训制定选人标准电话面试业务部门的角色14第二讲第二讲1516什么什么是面试？是面试？面试是挖掘应聘者和目标岗位有关的信息，并根据这些信息预测其在目标岗位上的未来业绩的过程。16行为描述面试面试人员问一些与当前工作紧密相关的情景问题，询问应聘者在以往工作中碰到类似的情景采取过什么样的行动，根据事先拟定的评分规则给应聘者打分。概概 念念17行为描述面试（BDI）一种通过询问面试者过去的行为来预测其将来的行为表现，进而做出相应招聘决策的面试方法Behavior Description Interviewing1关注应聘者与应聘岗位胜任素质有关的过去的关键行为和经历2.行为描述面试法能有效地保证招聘决策结果的可靠性3低成本高效益特征18我们要找哪种人？镇静自信 和蔼可亲 发音清晰 外表阳光 性格外向 找工作能力强的人积极主动善于合作达成目标能力业务能力悟性做工作能力强的人19行为面试题目设计职位信息收集行为面试题目设计 原则 企业核心文化和价值观 岗位说明书 观察法 问卷调查法 访谈法 方法 步骤观察法：直接观察法、阶段观察法、工作表现法事实之上有针对性重点突出案例收集法专家组确定法20练习：针对大学应届生的行为面试题可能的测评维度题目成就动机学习能力协调能力人际能力合作性压力承受能力决策力独立性信息搜寻学习能力责任心主动性21宝洁八道题1.请您举一个例子，说明您是如何设定一个远大的目标然后实现它的2.请您描述一种情形，说明您在一项团队活动中如何采取主动，并且起到领导者的作用，最终获得您所希望的结果。3.请你描述一种情形，在这种情形中您必须去寻找相关的信息，发现关键的问题，并且自己决定依照一些步骤来获得期望的结果。4.请您举一个例子，说明你是怎样通过事实来说服别人的。5.请您举一个例子，说明在完成一项重要任务时，您是怎样和他人进行有效合作的。6.请您举一个例子，说明您的一个具有创意的建议曾经对一项计划的成功起到了重要的作用。7.请您举一个例子，说明您是怎样对您所处的环境进行评估并找到重点，以便获得您所期望的结果。8.请您举一个例子，说明您是怎样学习一项技能并且将它用于实际工作中。22设计行为面试题的步骤确定维度编制题目验证题目有效性形成最终面试题后评价，记录效度形成题库确定维度及其重要性维度学习能力市场开拓组织协调沟通表达团队合作执行力进取心权重15%15%15%10%10%20%15%某企业选拔区域经理的评价维度及权重24面试类型非结构化面试结构化面试混合式面试25结构化面试与非结构化面试的区别三个相同三个不同 面试题目相同 观察要点相同 计分方法相同 对不同候选人问不同的问题 对不同候选人观察要点不同 对不同候选人计分方法不同26结构化面试优于非结构化面试的三方面Title in here以工作分析为前提Title in here事先设计的面试题目和评分标准Title in here假设行为与动机的高相关27行为面试流程图关键事件工作分析确定行为维度设计标准问题提问和追问行为维度评分行为维度分数整合12345628行为描述面试的步骤 步骤四步骤四步骤三步骤三步骤二步骤二 步骤一步骤一介绍和解释让应聘者描叙自己最重要的工作和责任行为事件访问：讲叙关键事件结束29第三讲心理影响因素STAR模型肢体语言透漏的信息30面试问题分类确认型问题能力型问题价值观问题压力型问题M1M2M4M33138.领导指挥能力9.计划控制能力10.决策力11.授权和激励能力22.口头表达能力3.问题分析与解决能力4.灵活应变能力（涉及工作态度）5.兴趣爱好（知识广博度）6.情绪控制力（压力承受力）7.上进心与责任感个人素质管理能力11.简单寒暄（导入性问题）开场问题细分问题细分32提问技巧5.细分证实4.肯定澄清3.假设式问题2.封闭式问题1.开放式问题得到广泛的回答回答“是”或“不是”假设一种状态，问对方如何处理用自己的语言将了解的信息复述一次，澄清对方的意思从广泛的问题逐渐细分，得到一个肯定的答复33诱导性问题 Leading questions多个问题Multiple questions批评性问题 Criticizing Questions妨碍讨论的提问“您难道不认为我们应该参与该业务吗？”问题的定义是什么？最可能的原因有哪些？应该采取什么措施?“为什么我们需要这么长时间才能完成这个项目？”“小张，保证进度真的这么困难吗？妨碍讨论的三种提问34两类无效问题理论性的问题引导性的问题引导性问题促使应征者提供他认为你期望的答案。这种问题的提问方式暗示了一个正确回应，鼓励应征者作出那种回应。理论性的问题主要询问应征者的理论和意见，而不是在具体情况下做了什么。35将理论性问题改为行为事例问题理论性的问题行为事例的问题你为什么觉得自己擅长解决问题你一般怎样寻找新客户？一般来说，你怎样计划一天的工作？你与同事发生矛盾时，是怎样处理的？36将引导性问题改为行为事例问题引导性的问题行为事例的问题我想作为小组的组长，您一定很感满足吧？您决定接受薪金而不愿调往外地工作，是你最难作出的决定吗？看来你是成功地取得了那宗生意了？那么，当你发现这人不守规则，你是就此罢手，还是向经理报告？37通过问问题进行深入探讨 Probe提出概括性的开放式问题使被提问者能够用不同方式回答。示例:“我们现在这个项目进展怎样？”提出具体的开放式的问题集中在关键点以获得具体信息。示例:“这个新设计有哪些优点？”提出封闭式问题确认您的理解的准确性。示例:”八层板是否能使衡梁的支撑力提高一倍？”（如果不能，重新开始该流程。）面试访谈STAR模型事件发生的情景当时的任务目标所采取的行动取得的结果S:SituationT:TaskA:ActionsR:Results39STAR的三要素组织环境40STAR的三种类型 3.假的STAR 2.部分的STAR 1.完整的STAR包括情景、任务、行为、结果反映应聘者的情感或意见，或是模糊的理论缺一部分或更多部分的STAR41分析下列信息属于哪一类的STAR？案例分析1、“我认为市场营销是策划销售方案，通过向客户推广和宣传公司的产品，实现即定的销售目标。这里面市场信息的搜集和销售策划最重要。”2、“刚进公司的时候，我负责爱立信交换产品的维护工作。我通过学习安装文件、向督导请教，在3个月的实习期里顺利完成任务。”3、“我最大的成就是负责地税信息发布系统的设计和开发。”4、“在原单位发展空间小，主要是翻译资料、订货、看货、验货，没有机会接触技术。”42跟进应征者提供不完整的行为事例情况或任务行 为结 果当时的情况是怎样的？那是什么时候发生的？你实际上做了什么？你怎样反应？请具体地描述你的行动步骤？这方法行得通吗？你怎样知道所做的是有效的？别人对你的表现有什么意见？43跟进应征者提供假行为事例含糊的回应跟进问题我大部份时间都能应付所需处理的工作。即使我很忙，有时我会帮同事工作。一般来说，我都可以自己应付新的工作，不需请教别人。我们真的做了很多策划工作，确保计划顺利开展。44主观意见跟进问题我相信为顾客额外尽力是值得的。我肯定我做的工作比我的本职工作多。我认为，我的想法对两个小组合作有很大影响。即使有时一些想法具争论性，我认为每人都有责任建议新的方法。45理论性或不切实际的空谈跟进问题那次的情况不仅教我下一次说什么，也教我不说什么。从那次起我决定不再自动请缨，参加一些从前不曾担任的计划。如果我是经理，我会用不同的方法处理表现欠佳的员工。当我了解得到要全体同事同意是多么困难时，我知道我需要在那类会议中采取另一种方法。46应征者提供完整的事例，你希望在同一个问题下取得另一个行为事例 可否再举一个例子？可否描述另一次 有没有相反的情况，是你的办法行不通的？在取得完整的行为事例后，就很容易在同一个问题下取得第二个或第三个事例，这时应提出跟进问题，以取得更多事例。事实上，应征者常在他们对同一问题的第二或第三个回应中提供最详细的事例。47行为描述面试的步骤 步骤四步骤四步骤三步骤三步骤二步骤二 步骤一步骤一介绍和解释让应聘者描叙自己最重要的工作和责任行为事件访问：讲叙关键事件结束48介绍和解释与应聘者建立信任关系，使其感到轻松、愉快并愿意讲出自己的事情要做到使应聘者感到轻松；激励应聘者参与；强调面试资料的保密性；如果录音则需取得应聘者的许可。步骤一49让应聘者描叙自己过去的工作和职责让应聘者描叙自己过去的工作和职责典型问题：“您目前的职务或头衔是什么？”“您向谁汇报工作？”或“你的直接领导是谁？”“谁向您汇报工作？”或“您的直接下属有多少？”“在不同时期您的工作主要任务和职责是什么？”注意：这一部分不要化太多时间，通常5分钟左右就可以了。步骤二50具体的行为事件访问具体的行为事件访问让应聘者讲叙关键事件，事件应包含以下几个方面：事件发生的情景；事件中所涉及的人；应聘者在该情景中的思想、感受和愿望；应聘者在那个情景中究竟是如何作的；事件的最终结果是什么步骤三51 步骤四结束结束在面谈即将结束时，要向应聘者致以诚挚的谢意，对应聘者的配合表示衷心的感谢。52行为面谈提纲：范例一行为面谈提纲：范例一 该资料的大致内容是什么？你是从哪里获得该资料的？你仔细阅读该资料了吗？资料中的观点给你什么样的启发？资料中的观点对你的工作有什么用处？请你告诉我在过去几个月内你涉猎到的对你工作很有启发的资料。行为面谈提纲：范例二行为面谈提纲：范例二 当时你从事的是什么样的任务？当时工作或产品处于什么样的情形？你为什么要对它进行改进？你采取什么方法改进它？改进之后有哪些优点？别人对你的工作有何评价？你能回忆一件你在工作中力求提高产品的性能或工作效率的事情吗？行为面谈提纲：范例三行为面谈提纲：范例三 这件事发生在什么情况下？与你一起工作的是什么人？你们采取什么方式工作？在这一过程中你们对问题的看法有没有不同？任务完成后，你的合作者如何评价你？请告诉我一件你最近在工作中与其他人共同解决问题的事件。从好的事件开始先描叙关键事件的概要在应聘者详细讲完一个工作故事之前，不要让其转到别的事件上引导应聘者按事件发生的时间顺序来报告。一旦发现应聘者的报告中有跳跃，就提出问题请其提供详细的资料行为事件访问技巧之一56探求细节不要“我们”具体而非抽象讲叙过去发生的事件而非假定的事情或抽象的思想观点。如果应聘者讲的是抽象的观点，立即让其举例予以说明刨根问底。面试者使用非常简单的问话引导应聘者讲出事件的细节，而且要让应聘者讲过去而非现在的看法或行为如果应聘者在叙述中提及“我们”，一定要问清楚我们是指谁。目的在于了解应聘者在当时的情景中做了什么。行为事件访问技巧之二行为事件访问技巧之二57123避免情绪化引导回忆原因追问应聘者行为背后的思想。如：“您是如何作出那个决定的？”或“您当时是怎么想的？”如果应聘者在面试中变得很情绪化，就暂时停止发问直到其平静下来为止。如果应聘者不能想到任何具体事件，你可以通过自己的经历举例，向其描叙一个完整的事件，或让其思考和回忆以前的经历。行为事件访问技巧之三行为事件访问技巧之三58不要过多地重复应聘者的话。不要给应聘者过多地限定报告的范围不要给应聘者提供过多建议。如果应聘者向你咨询意见，可顺势将问题返还。A 不要不要C 不要不要B 不要不要行为事件访问技巧之四行为事件访问技巧之四59行为描述问题举例可以问你当时那样做，是怎样想的？你当时做了什么？请你谈谈你曾经面试过的最好的和最差的人的经过？不要问你为什么这样做？若是可能的话，你会怎样做？你通常的做法是什么？你通常怎样面试？选拔人才时，你一般看重什么？60影响面试官的心理因素刻板印象晕轮效应首因近因效应序列位置效应异性效应相比错误似我效应趋中效应61肢体语言观察手一般认为，伸开手掌，掌心向上，是坦诚的象征小孩说谎时手掌藏在背后成人说谎时双手叉兜、双臂交叉，不露手掌62掌 语掌心向上诚实、谦虚、不带任何威胁性掌心向下压制、指示性、强制性，易产生抵触情绪搓 手 掌焦急等待，跃跃欲试点头频频点头表示感兴趣，鼓励继续谈话候选人频频点头表示无主见重复点头表示乏味，希望改变话题或尽快摊牌；63指语言拇指积极语言，表示优越双手插兜，拇指伸出表示高傲双臂抱胸，拇指翘起表示敌对情绪和防卫；这种人难以接近谈话中拇指对人表示嘲弄和蔑视十指交叉十指交叉动作，常与笑脸配合，貌似自信，其实表示焦虑，甚至暗示敌对情绪64注 视注视时间应占谈话时间的50%70%1/3以下表示不诚实，恐慌2/3以上瞳孔放大表示你有吸引力，喜欢瞳孔缩小表示敌意眨眼频率快平均每分钟 5 8 次，表示感兴趣经常闭眼表示轻蔑65手触摸头部手摸额头表示紧张思考、困惑、悔恨，或顿悟手揉眼睛掩饰行为，表示延期思考手摸鼻子表示犹豫、怀疑、无从回答手摸嘴表示怀疑、戒心、掩饰自己手摸耳垂表示谈话乏味、无聊、对话题反感手摸脸颊表示犹豫、困惑、为难手摸下颚表示评估手摸后脑表示困惑、为难、紧张思考66小 结 招聘成功关键 胜任力模型 行为描述面试法 结构性面试 面试的STAR模型 影响面试效果的心理因素和肢体语言67