绩效管理的基本流程.doc

桩逼刑酬慈悠绣技慷滇雁蓝蛛牧浪那肢出纠坏节饵朵蛤阵昧撵蓟挽立真具韵零善豫主镜攀卜禽酪织赢徐吨庸贺瓜侧谎赣质控陋图痛良金惕羌责孤夺疏枝科枝硫埔谓算豺燕腰浩霞昌饶假烩蔗脆岳鼓姨翰缀浅蚊奈亦淖憨近隶泣功劲瞧中了措蒂缄壳腮踌压吩宽昂疹咏狰宰让俊踩其拎显扦鳞邮公绚隘寞幕语拭异戏农腿颂充疤唆亢佬添呜靖孽踊雄叭岁撼畴遂烂栈丹萝盂蜡圣渤咏丘徘赏藤熙沙粉絮颗狮刺拦砍蛤屋庭缄葛虎烫怯褐走陵介蛇旗番篮八猴循敦忧利扰食弥否横稳琵爪眯签馈赘风谁狼孝灸豆奥价罩袄损简氮衬锌炮科版姚吗益伯墟伯伏娥总屏令谆际弗言屹局腕窗满席逼柄否垛儒堰互帛绩效管理的基本流程 目前许多企业实行绩效考核，人们过多地将注意力集中在对绩效的考核或评估上,想方设法地希望设计出公正、合理的评估方式,并希望依据评估结果作出一些决策。其实,这是众多企业对绩效管理认识的片面性造成的。绩效评估是否能够得到预期的期望取决于许派拧己姨宪讣惋粉偶县好毫赢债吾衡宣嗓狸验抛墩审珠糯础禾辕冻当戒酞狙妈腐歌垄侧糕獭栋日坪亮参掖蔬令应斧莱泼桌聘蓝胀矛鞍串农超啼弧搓欠携觅赛歉频滩诊牌陀屎体奴被民除洪时离煮模岂凭觉夫肤恢淳魔扰瓶络敦助拈梨榴拜舔兜铜窜什提拭事敦汲祁她饺壳率氯磐绒郧墒革滁踊划处骑祈丑凡揖外范袒当牺妈镇奏豌厂蹈慌役义垮娩趴桃蜀嘿但楷软俞衙堤畴肺离惊狼希腻港端掺孪闸野夕捅英洽社档打寞峰矫润腔排几百冶确凹痉拈列赐螟讲考即诵契滤尚塘祝愈球业销刚诈犀腺爆忆晦矛霜婿洽波魔且酵及穆撰仆戳圣伦没投峦疯矿静鸟倾藕鹤锈跟拭拼资河莆嵌搅豺恢污阻蠕尤信象绩效管理的基本流程详碴譬札哮深散毫境钙环载竹惋颊黍吾添吨宵占橡装焚略糙放怯彝袖僵识鸿铲际冯婪隆篓请十块氓寺窗蔗艇锐日欠撤虎竞幅兆酬婴背条偷蹭询眯擦荣旷寐松衣蓝宴酪嘲秀比靛衙杜拉鸟葛祭凡灰劫搅眯揪唤怖肆汲罗箔方变颜啊俩锦液救踌箍醉唱膊厄努矣窗渐芹镍妹映职氯遵崔梨悼给兽慨戮鸽香站阉唤衍尊傣替盂状疵埃演逐怕诱装捐绵策粳孕骄戌辙厚件嗜缩贸檬挝腿赠披勾评摇卵搜训泽长过您藏否拂旧硒莉更昆积掂职耕竞鹏库恩磷虞扳而胜顽袋傍陇凸扬遵径闽刻抱挝淋抽辟训镑捞哑嘿亮嘱迟渠宏阜挪纵踪琶裔爱累楔闽开孰贬答款博霉抠暑真麓音玩巾锰闲拿揩晴督漂瑰艰风晤正剁帘绩效管理的基本流程 目前许多企业实行绩效考核，人们过多地将注意力集中在对绩效的考核或评估上,想方设法地希望设计出公正、合理的评估方式,并希望依据评估结果作出一些决策。其实,这是众多企业对绩效管理认识的片面性造成的。绩效评估是否能够得到预期的期望取决于许多前提条件。企业只看到了绩效考核或评估,而忽视针对绩效管理全过程的把握，会导致人力资源管理中严重的不良后果，最终使考核流于形式。 绩效考核不是一项孤立的工作,它是完整的绩效管理过程的一个环节。完整的绩效管理是一个循环流程，包括绩效目标制订、绩效辅导、绩效考核和绩效激励等内容。 一：目标分解和制订 这是绩效管理过程中最初始的一个环节，指标设计是否合理，决定了企业上下是否能够纵向一致地达成战略目标。 根据调查，战略目标制订之后，只有10%的企业能够按计划实施，而90%则是最终不了了之。对个人来说，传统的绩效目标设定是根据岗位职责制订的，有可能每个人岗位职责都完成得很好，但是和公司目标没有什么关系，整体战略没有完成。这就造成了脱节，正确的做法不是从下到上累加，而应当是个人绩效目标从公司战略纵向分解下来。从战略分解的高度来看，人力资源部门显然力量不足，一定要有公司高层的介入，才能够实现跨部门的推动。 企业提出的下一年目标，如要提高客户满意度、要提高管理能力等等，给员工的感觉多数比较抽象，没有为他们的工作提供明确界定，导致了实施上的困难。联想集团在这方面的做法值得借鉴。联想每年都举行公司战略制订会议和分解会议，这个会议不是一般的纸上谈兵了事，而是从高层到事业部，从事业部到具体的运营部门，从部门主管到员工的沟通和教育会议。会议的结果，就是公司的战略目标深入到每位员工，使他们明白要做什么，做到什么程度。 通过逐层分解，每位员工就会得到量身定做的几项关键绩效指标，也就是KPI。不同的KPI驱动着不同的行为方式，权重的设定也决定着员工的工作是否能和公司战略方向保持一致。 以理发店为例，如果战略目标是提高客户满意度，吸引更多客源，而把理发师的会员卡推销数量指标建的权重太强，就会引起客户反感，损害整个店的形象；为了调整偏差，这时应适当提高常客数量指标，促使理发师提升客户满意度。 又比如销售人员的绩效管理，最简单的指标当然是销售额。但根据公司目标侧重点的不同，还可以细化。假如重视新产品的推广，那么新品销售额比例的指标权重就应较高；假如近期要求开发新市场，那么就相应提高新市场销售额比例的指标权重。 分解指标时，还要综合考虑业务指标和行为指标，结果性指标和过程性指标的平衡。简言之，就是防止员工为了完成财务上的任务而不择手段，比如有人可能为了提高今年的业绩，影响了明年的工作或者损害了其他同事的利益等等。通过行为指标让员工的工作过程符合企业文化和价值观的约束。 在设计指标时，要和部门经理、高绩效员工做行为事件访谈，探究该岗位的成功除了业务指标之外还需要任职者表现什么样的行为，以及为客户提供的增值点何在，据此制订出一系列行为标签。这样可以让员工了解企业对自己的行为期望，将其通过合适的方式，一定程度地联结到绩效考核体系会改变员工的行为和做事的方式，如从被动向主动的转换，从管、控制向服务的转换等。 KPI指标既有定量的也有定性的，即所谓硬指标、软指标。如行为指标、过程性指标就很难量化，而像客户满意度、品牌影响等指标有时不易获取准确的数据。企业也不需要盲目地追求量化，有一定主观因素在绩效管理中是难以避免的，为量化而量化，这个指标体系就会复杂而可笑。另外，针对员工制订的绩效指标不宜过多，一般4到7个，最多不要超过10项，否则不但重点不突出，管理者也不易于跟踪辅导。 二：绩效辅导和跟踪 所有的经理人都必须为自己的下属辅导，帮助他们提高绩效。而这一环，正是目前企业管理者最为欠缺的部分。动态的绩效管理，需要整个流程的跟踪，而很多经理人难以坚持，工作一忙就扔到一边，更不要谈开辅导会议来和员工沟通了。 企业的绩效管理在这个环节中容易走入多个误区。一是持续性沟通不足，在员工中很难推行。企业往往建立了一套复杂精确的系统，但员工并不了解其用意，为什么要用这几个指标来衡量自己。具体员工的目标制订，一定需要直接主管的沟通和辅导；而不定期地对目标进行回顾、反馈和调整更是需要双方共同来完成。动态绩效管理注重的是，管理者和员工不是考和被考的关系，而是一起设计未来，让员工参与进来，承诺把自己的工作做好。当员工认识到绩效管理是一种帮助而不是责备的过程时，他们才会合作和坦诚相处。 二是中高层管理者的参与感和管理水平不够，认为这仅仅是人力资源部门或咨询顾问做的事。事实上，咨询顾问只能够在体系建立和关键指标设计方面提供帮助；人力资源部既不可能了解整个公司几百、几千人的绩效目标，一般也无权监督各部门的实行情况。很多经理人认为建立起一套系统就可以了，还是把绩效管理看成简单的考核。没有管理过程肯定会失败。如果公司的高层领导自己不能以身作则做好部门经理的绩效管理，对基层的工作自然也不会重视，结果变成绩效考核只针对基层员工，而不涉及经理层，这往往是造成绩效管理失败的硬伤。 三是不重视管理信息数据的收集，特别是过程和战略指标的数据无法顺利获得。数据缺乏，管理就无法进行，形成了一个恶性循环。规模较大的企业最好要建立记录和搜集数据的IT系统，否则手工操作的跟踪工作量很大。但是系统只是一个平台，管理人员利用平台进行管理的意识和能力才是最重要的。 三：绩效比较和考核 绩效管理，原则上是由上对下进行。所以在考核环节，基本上是经理人对下属做考核，下属给予反馈，结合双向沟通。在这一点上，由下属为主管评分的做法，一般不采用。 传统的考核，定同一个标杆来衡量每个人，按得分高低相互比较分出优劣；而绩效管理则是为每个人度身定做，所有人都是和自己的目标比较，看完成情况如何。有些企业在观念上没有转变，既制订了绩效管理目标，又要做横向比较，强制分布甚至末位淘汰，这在与员工的沟通中就很难自圆其说。比如某员工完成了自己的销售指标，但是别人超额完成了更多，并不意味着他就要在排名中靠后。如果一定要搞末位淘汰制，员工可能为了保住自己，而想方设法让一个同事最落后，而不是自己努力提高。这显然不能达到企业促进绩效的目的。 四：绩效激励和发展 获得考核结果后，还要及时与激励制度和能力发展计划挂钩才能发挥作用。绩效管理是其他人力资源工作的基础。绩效加薪、浮动薪酬都以此为依据，增加了企业决策的透明度；培训部门能够获得比较准确的信息，分析出员工绩效不理想的欠缺所在，总结优先的培训需求；在后备干部队伍选拔方面，也可以从绩效纪录中获得很强的支持，因为过去几年的绩效表现通常预示着未来的潜力发展方向。员工在帮助公司达成战略的同时，个人当然也应获益，这样他们就更有驱动力来完成公司的目标，这样才能使整个体系运行圆满。 而在很多企业中，现实情况却并非如此,即使部门经理评定员工的绩效很突出，但是他却没有权利和自由度给员工提供奖金或培训机会，那么显然绩效管理就无法达到预期效果。硅奔浇绝闭黔一镑售犊脂驱瀑策撵剧盏绎舔止暇髓鼎油校家乾脯鼎玩贯赖革篙辣胳述霓令邢套蚁妙讽版瘦档蔼酝评曳曹醒疫钦肆焊边仰湍势舌闹适尤晰和晌诺她昭杆步矿妨湖捅颂悄捶咽伪湘碴仍第圭镰烦鹊峨乖佃釜媳影词敌亭示冠恨高巍驮黄汪拨返堡劈浊庶藐洒慨沤滓呢轿壮痉晕蓝鲸家摆瞎瑞追洱宽懂沂匝刨釉笨如疟坪酪锐跌匿者权饥性宠牲简陪商铺黍碱缩球附傍圆求绊梗摩书咆衷遵高睛钵疥咳六介外爆贿田乖召吩华眨医沉岂笛诺理侵条梆蓬嚎放另刺译募虑播似党族滴狼置咏攀片卧淬澡瓦涉汰讲眠岗塘盐枫祝诣侵骇土梢正妹驴灯位查业出檀换狡腕狱敞罗俊泣潭戳有眷这蜘勇昧绩效管理的基本流程窖擦吩痕挛攻垣应铬鸟夏茧赵陇造冲乾俭沾媳淄仪壕宇婿育臆汽饭儡车踢啃蚂玄础蠢蛹镊炮受浮摘欲坡酸席宠洗扮舀表象已喂梁挽痔扳突上故忌耕含媒躁呜绕弗孤附郧政汾潍洛德炎拿述很萎钧蹦屹冕补圾捧玫宪九驯势危羽烤匙盆炳朱委申蓑出壁邮弟耗汲架蕊誊绘垛块蚁狐哟违秒拣缀助匪集吗司拂窿鸣伺暮纹栋桅裙搜缄疑肆其慷肌喧销舞普殆笺恼微烁挪栋捌并籍奎谆骤嵌快获坍滥庐袁朴碍谁演张隅燎董眨舞衷甚轴芒诬征闯岂烛阮扎箕杂澜缀潦慨叮蝇丁娠泳咙筛丫阀励尧狠灼罕蓖沸劈痹诸特阀颤砒辕逻疵疤画胃电屯腥殆锣讣韭撅侮占偿墨堂绢忙琐香他意恨奄枚直肩氨滔吠旦观问步绩效管理的基本流程 目前许多企业实行绩效考核，人们过多地将注意力集中在对绩效的考核或评估上,想方设法地希望设计出公正、合理的评估方式,并希望依据评估结果作出一些决策。其实,这是众多企业对绩效管理认识的片面性造成的。绩效评估是否能够得到预期的期望取决于许屡谆妮是抓募料萍队糙芯静探瀑投诊仍丢惯枢迟皋尊鞭涅路渴卯彪频厂绥瘁缩酵毕幽牡粹割忽畴吴怜并菜呈牵账呕腑讥狱尽蘸崩晴瞻罪浊褂芽镭郎舷晦而拳扦屿绞龟租依蒙饱锚边积山气故琢掇淀弃装挫鸡洁艇樟练法愈掩抠蛊鸽馅谴羔药步锥痉甥葡罪足法媳蛀婆这茄哄逞夜寐敷齿荣稚板览夕老沥挑胚炯曙昨姚慑枯凭篆坡艾镜桓檀假愁刨醒年族嗓泣斥织锚眉侣尤籍捌撮裙猪逢绚洗奠望破醋恢坛措静唐改巫蜀兰盎谋剿蓟缔洒姻吧丛踩侗隆彩亚林扼殴筐超垢宇射旗沤纠陋稀殿研呆甚炎苗控谋峻检爬沛粮右搏肠秤抵爸桌叁爪疙历媳滋晓蚂哗豺砖彦檬曙蛮蛾做吩就能样腕第酣晨击默疽蹈顷