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现代生产管理十大方法现代生产管理十大方法中国矿业大学中国矿业大学罗新荣罗新荣教授教授2009-9一、一、5S5S现场管理现场管理二、全员生产保全二、全员生产保全TPMTPM三、价值流三、价值流Value Stream MappingValue Stream Mapping四、精益生产方式四、精益生产方式-准时生产准时生产JITJIT五、企业流程改善分析五、企业流程改善分析六、供应链管理体系六、供应链管理体系七、工业工程七、工业工程IE IE（Industrial EngineeringIndustrial Engineering）八、全面质量管理（八、全面质量管理（Total Quality Management)Total Quality Management)九、生产管理培训九、生产管理培训十、现场项目实践培训十、现场项目实践培训 SCT SCT（On Site and Case On Site and Case TrainingTraining）一、5S现场管理国外提出了国外提出了5S现场管理：整理（现场管理：整理（SEIRI）、）、整顿（整顿（SEITON）、清扫（）、清扫（SEISO）、清洁）、清洁（SETKETSU）、素养（）、素养（SHITSUKE）五）五个项目，因日语的罗马拼音均以个项目，因日语的罗马拼音均以“S”开头开头而简称而简称5S管理管理。5S管理起源于日本通过管理起源于日本，通过规范现场、现物，营造一目了然的工作环境，规范现场、现物，营造一目了然的工作环境，培养员工良好的工作习惯，其最终目的是提培养员工良好的工作习惯，其最终目的是提升人的品质，养成良好的工作习惯。升人的品质，养成良好的工作习惯。（1）整理清理摆放整理就是将必需物品与非必需品区分开。必须品摆在整理就是将必需物品与非必需品区分开。必须品摆在指定位置挂牌明示，实行目标管理，不要的东西则坚指定位置挂牌明示，实行目标管理，不要的东西则坚决处理掉，在岗位上不要放置必需以外的物品。这些决处理掉，在岗位上不要放置必需以外的物品。这些被处理掉的东西可能包括原辅材料、半成品和成品、被处理掉的东西可能包括原辅材料、半成品和成品、设备仪器、工模夹具、管理文件、表册单据等。设备仪器、工模夹具、管理文件、表册单据等。其要点为：对每件物品都要看看是必要的吗其要点为：对每件物品都要看看是必要的吗?非这样放非这样放置不可吗置不可吗?要区分对待马上要用的、暂时不用的、长期要区分对待马上要用的、暂时不用的、长期不用的；即便是必需品也要适量；将必需品的数量不用的；即便是必需品也要适量；将必需品的数量要降低到最低程度；在哪儿都可有可无的物品，不管要降低到最低程度；在哪儿都可有可无的物品，不管是谁买的，有多昂贵，也应坚决处理掉，决不手软；是谁买的，有多昂贵，也应坚决处理掉，决不手软；非必需品是指在这个地方不需要的东西在别的地方或非必需品是指在这个地方不需要的东西在别的地方或许有用，并不是许有用，并不是“完全无用完全无用”的意思，应该找它合适的意思，应该找它合适的位置；当场地不够时，不要先考虑增加场所，要整的位置；当场地不够时，不要先考虑增加场所，要整理现有的场地，你会发现竟然还很宽绰。理现有的场地，你会发现竟然还很宽绰。（2）整顿-追究责任追究责任除必需物品放在能够立即取到的位置外，一切乱堆乱除必需物品放在能够立即取到的位置外，一切乱堆乱放、暂时不需放置而又无特别说明的东西，均应受到放、暂时不需放置而又无特别说明的东西，均应受到现场管理现场管理干部干部(小组长、车间主任等小组长、车间主任等)的责任追究。这的责任追究。这种整顿对每个部门都同样重要，它其实也是研究提高种整顿对每个部门都同样重要，它其实也是研究提高效率方面的科学，它研究怎样才可以立即取得物品，效率方面的科学，它研究怎样才可以立即取得物品，以及如何能立即以及如何能立即放回原位。任意存放物品并不会让你放回原位。任意存放物品并不会让你的工作速度加快，反而使你的寻找时间加倍，你必须的工作速度加快，反而使你的寻找时间加倍，你必须思考分析怎样拿取物品更快，并让大家都能理解这套思考分析怎样拿取物品更快，并让大家都能理解这套系统，遵照执行。系统，遵照执行。目标是：将寻找的时间减少为零；有异常目标是：将寻找的时间减少为零；有异常(如丢失、损如丢失、损坏坏)能马上发现；其他人员也能明白要求和做法，即其能马上发现；其他人员也能明白要求和做法，即其它人员也能迅速找到物品并能放回原处；不同的人去它人员也能迅速找到物品并能放回原处；不同的人去做，结果是一样的做，结果是一样的(已经标准化已经标准化)。（3）清扫环境保养就是将工作场所、环境、仪器设备、材料、工具等上的灰就是将工作场所、环境、仪器设备、材料、工具等上的灰尘、污垢、碎屑、泥砂等赃东西清扫擦拭干净，创造一个尘、污垢、碎屑、泥砂等赃东西清扫擦拭干净，创造一个一尘不染的环境，公司所有人员一尘不染的环境，公司所有人员(含董事长含董事长)都应一起来执都应一起来执行这个工作。行这个工作。具体要求是：分配每个人应负责清洁的区域。分配区域时具体要求是：分配每个人应负责清洁的区域。分配区域时必须绝对清楚地划清界限，不能留下没有人负责的区域必须绝对清楚地划清界限，不能留下没有人负责的区域(即死角即死角)；对自己的责任区城都不肯去认真完成的员工；对自己的责任区城都不肯去认真完成的员工不要让他担当更重要的工作；到处都干净整洁，客户感动，不要让他担当更重要的工作；到处都干净整洁，客户感动，员工心情舒畅；在整洁明亮的环境里，任何异常，包括一员工心情舒畅；在整洁明亮的环境里，任何异常，包括一颗螺丝摔在地上都可马上发现；设备异常在保养中就能发颗螺丝摔在地上都可马上发现；设备异常在保养中就能发现和得到解决，现和得到解决，“不会在使用中罢工不会在使用中罢工”。（4）清洁持之以恒清洁就是在清洁就是在“整理整理”、“整顿整顿”、“清扫清扫”之后之后的日常维持活动，即形成制度和习惯。每位员工的日常维持活动，即形成制度和习惯。每位员工随时检讨和确认自己的工作区城内有无不良现象，随时检讨和确认自己的工作区城内有无不良现象，如有，则立即改正。在每天下班前几分钟如有，则立即改正。在每天下班前几分钟(视情况视情况而定而定)实行全员参加的清洁作业，使整个环境随时实行全员参加的清洁作业，使整个环境随时都维持良好状态。实施了就不能半途而废，否则都维持良好状态。实施了就不能半途而废，否则又回到原来的混乱状态。又回到原来的混乱状态。领导的言传身教、制度监督非常重要；一时养成领导的言传身教、制度监督非常重要；一时养成的坏习惯，要花十倍的时间去改正。的坏习惯，要花十倍的时间去改正。（5）修养文化传统修养就是培养全体员工良好的工作习惯、组织纪律和敬业修养就是培养全体员工良好的工作习惯、组织纪律和敬业精神。每一位员工都应该自觉养成遵守规章制度、工作纪精神。每一位员工都应该自觉养成遵守规章制度、工作纪律的习惯努力创造一个具有良好氛围的工作场所。如果律的习惯努力创造一个具有良好氛围的工作场所。如果绝大多数员工能够将以上要求付诸实践的话，个别员工就绝大多数员工能够将以上要求付诸实践的话，个别员工就会抛弃坏的习惯，转向好的方面发展。会抛弃坏的习惯，转向好的方面发展。重要的是：学习、理解并努力遵守规章制度，使它成为每重要的是：学习、理解并努力遵守规章制度，使它成为每个人应具备的一种修养；领导者的热情帮助与被领导者的个人应具备的一种修养；领导者的热情帮助与被领导者的努力自律是非常重要的；需要人们有更高的合作奉献精神努力自律是非常重要的；需要人们有更高的合作奉献精神和职业道德；互相信任，管理公开化、透明化；勇于自我和职业道德；互相信任，管理公开化、透明化；勇于自我检讨反省，为他人着想，为他人服务。检讨反省，为他人着想，为他人服务。近年来，随着人们对这一活动的不断深入认识，有人又添近年来，随着人们对这一活动的不断深入认识，有人又添加了加了“坚持、习惯坚持、习惯”等两项内容，分别称为等两项内容，分别称为6s或或7S活动。活动。一望管理一望管理实物展示实物展示素养形成素养形成展示板管理展示板管理6S安全管理核心安全管理核心通过现场整理整顿，消除第一级现场安全隐患通过现场作业5S实施，消除第二级现场安全隐患通过现场审核法，消除或减少现场危险源，实现全面安全管理5S常用八大工具常用八大工具红牌管理定置管理颜色管理摄影管理目视管理看板管理5S检查表一望管理5S的四大满意效果的四大满意效果顾客满意员工满意社会满意股东满意5S推进三个阶段推进三个阶段5S推进推进12大步骤大步骤1.领导承诺2.建立组织3.推进计划4.宣传教育5.试点实施6.体系建立7.全面展开8.考核评审9.目视管理10.赢利改善11.成果交流12.5S延伸5S5S管理体系与实施效果管理体系与实施效果1.创造一个优美和谐的工作场所；2.给客户一个可以信赖的理由；3.提高产品品质，降低生产成本，缩短交货期；4.推进生产的标准化；5.建立起良好的品质管理系统；6.提高工作场所的安全性；7.提高员工士气，建立持续改善企业文化。高级5S与JIT生产模式结合，可以更深入地改善产品、降低成本、缩短交货期。二、全员生产保全二、全员生产保全TPMTPM将装备出现故障以后采取应急措施的事后处置方法称为将装备出现故障以后采取应急措施的事后处置方法称为“事后保全事后保全（BreakdownMaintenance，BM）”将装备在出现故障以前就采取对策的事先处置方法称为将装备在出现故障以前就采取对策的事先处置方法称为“预防保全（预防保全（PreventiveMaintenance，PM）”将为延长装备寿命的改善活动称为将为延长装备寿命的改善活动称为“改良保全改良保全（CorrectiveMaintenance，CM）”把为了制造不出故障不出不良的装备的活动叫做把为了制造不出故障不出不良的装备的活动叫做“保全预保全预防（防（MaintenancePrevention，MP）”最后将以上最后将以上BM、PM、CM、MP四种活动结合起来称之为四种活动结合起来称之为“生产保全生产保全（ProductiveMaintenance，PM）”从此找到了设备管理的科学方法。这就是从此找到了设备管理的科学方法。这就是TPM的雏形。的雏形。TPM的起源TPM基本概念TPM的九大活动的九大活动第一第一,TPM基石基石-5S活动活动5S是整理、整顿、清扫、清洁、素养的简称。5S活动是一项基本活动，是现场一切活动的基础，是推行TPM阶段活动前的必须的准备工作和前提，是TPM其它各支柱活动的基石。第二第二,培训支柱培训支柱-“始于教育、始于教育、终于教育终于教育”的教育训练的教育训练教育活动放在TPM活动各支柱的首位，主要想突出教育在TPM活动中的地位，什么都知道的人不会留在企业里。对于企业来讲，推进TPM或任何新生事物都没有经验，必须通过教育和摸索获得，而且TPM没有教育和训练作为基础，TPM肯定推进不下去。可以这么认为，教育训练和5S活动是并列的基础支柱。第三第三,生产支柱生产支柱-制造部门的制造部门的自主管理活动自主管理活动TPM活动的最大成功在于能发动全员参与，如果占据企业总人数约80%的制造部门员工能在现场进行彻底的自主管理和改善的话，必然可以提高自主积极性创造性，减少管理层级和管理人员，特别是普通员工通过这样的活动可以参与企业管理，而且能够提高自身的实力。所以自主管理活动是TPM的中流砥柱。第四第四,效率支柱效率支柱-全部门主题全部门主题改善活动和项目活动改善活动和项目活动全员参与的自主管理活动主要是要消灭影响企业的微缺陷，以及不合理现象，起到防微杜渐的作用，但对于个别突出的问题，就不得不采用传统的手段，开展课题活动。在TPM小组活动里按主题活动的方式进行，需要跨部门的可以组成项目小组进行活动。第五第五,设备支柱设备支柱-设备部门的设备部门的专业保全活动专业保全活动所有的产品几乎都是从设备上流出来的，现代企业生产更加离不开设备。做好设备的管理是提高生产效率的根本途径，提高人员的技能和素质也是为了更好的操作和控制设备，因此设备管理是非常重要的，是企业必须面对的核心课题之一。将设备管理的职能进行细分是必要的，设备的传统日常管理内容移交给生产部门推进设备的自主管理，而专门的设备维修部门则投入精力进行预防保全和计划保全，并通过诊断技术来提高对设备状态的预知力，这就是专业保全活动。第六第六,事务支柱事务支柱-管理间接部门的管理间接部门的事务革新活动事务革新活动TPM是全员参与的持久的集体活动，没有管理间接部门的支持，活动是不能持续下去的。其他部门的强力支援和支持是提高制造部门TPM活动成果的可靠保障，而且事务部门通过革新活动，不但提高业务的效率，提升服务意识，而且可以培养管理和领导的艺术，培养经营头脑和全局思想的经营管理人才。第七第七,技术支柱技术支柱-开发技术部门的开发技术部门的情报管理活动情报管理活动没有缺点的产品和设备的设计是研究开发、技术部门的天职，能实现的唯一可能就是掌握产品设计和设备设计必要的情报，要获取必要的情报就离不开生产现场和保全及品质部门的支持，因此这种活动就是MP情报管理活动，设备安装到交付正常运行前的初期流动管理活动也属于此活动的范畴。第八第八,安全支柱安全支柱-安全部门的安全部门的安全管理活动安全管理活动安全是万事之本，任何活动的前提都是首先要确保安全。安全活动定在第7大支柱，并不是安全第七重要，事实上安全活动从5S活动开始就始终贯穿其中，任何活动如果安全出现问题，一切等于0。第九第九,品质支柱品质支柱-品质部门的品质部门的品质保全活动品质保全活动传统品质活动的重点总是放在结果上，不能保证优良的品质，更生产不出没有缺陷的产品.这种事后管理活动与抓住源头的事前管理的品质活动是不同的。品质保全活动放在最后一个支柱来叙述，是因为提高品质是生产根本目的，相对来说也是最难的一项工程。以上这9大活动是相互联系和相互补充，以便谋取整体的综合效果，任何局部的活动都很难取得巨大成果。比如制造部门非常努力开展自主管理活动，但得不到设备部门的强力支持，就不可能取得大效果；即使设备部门专心于专业保全和重点课题改善活动，但得不到管理部门的支援和协助，活动也难有结果.如果有些部门袖手旁观，努力的部门也会松懈下来，活动必然夭折。【TPM的设备维护功能的设备维护功能】：个别改善个别改善个别改善的步骤个别改善的步骤自主保全自主保全自主保全自主保全7步骤步骤计划保养计划保养计划保养管理体系计划保养管理体系案例案例1位于中国改革开放的前沿深圳，有一个公司从1997年开始成功导入TPM，获得了惊人的成果。有形成果：有形成果：直通率：83%（1999年）提高到93%（2002年）品质不良：减少一倍（1997-2001年）平均无故障时间（MTBF）：30小时（1997年）延长到316小时（2001年）平均故障等待时间（MTTR）：150分钟（1997年）减少到35分钟（2001年）改善提案：件数提高50倍（1997-1999年）人均劳动生产率：提高20%（1999-2001年）质量成本：降低39%（1999-2002年）索赔件数：减少75%（1999-2001年）另外，在压缩库存、减少工伤事故等方面也有明显成果。已取得全面生产管理已取得全面生产管理TPM认证的企业总体有形效果认证的企业总体有形效果类别类别项目项目效果效果（效率）（效率）劳动生产率劳动生产率提升至提升至1.5-2倍倍设备综合效率设备综合效率提升至提升至1.5-2倍倍突发故障件数突发故障件数减少至减少至1/10-1/250（品质）（品质）工序内不良率工序内不良率减少至减少至1/10市场投诉件数市场投诉件数减少至减少至1/4（成本）（成本）制造原价制造原价减少减少30%（交期）（交期）完成品及中间在库完成品及中间在库减少减少50%（安全）（安全）停业灾害停业灾害0，公害，公害0停业灾害停业灾害0，公害，公害0（士气）（士气）改善提案件数改善提案件数提升提升5-10倍倍TPM项项目目咨咨询询流流程程三、价值流三、价值流Value Stream MappingValue Stream Mapping价值流是指当前产品通过其基本生产过程所要求的全部活动（包括增值和不增值活动）ValueStreamMapping,JohnShook。企业创造价值的过程则来源于该价值流，企业经营业绩的好坏，也是通过价值流反应出来，并最终反应到企业产品竞争力的三大指标：质量、成本、交货期。价值流管理价值流管理VSM的目标VSM的目标是暴露、辨认、减少和消除浪费。VSM从价值增加为出发点，帮助管理人员、工程师、生产人员、计划人员、供应商和客户认识浪费并找到浪费产生的根源，在这个提升企业业绩的过程中，VSM是主要的沟通工具。价值流图析ValueStreamMapping（VSM）方法是精益生产系统里的形象化管理工具，它通过使用精益制造技术了解和简化作业流程。VSM通过绘制“当前状态”和“未来状态”，并运用精益管理技术使“当前状态”朝着“未来状态”的卓越制造系统发展。VSM的管理流程图的管理流程图四、精益生产方式四、精益生产方式-准时生产准时生产JITJIT1.成组技术(GroupTechnology，GT)产品设计方面，运营GT技术可以大大降低研发成本和缩短研发周期，使公司的产品创新更能满足不断变化的市场需求。制造工艺方面，将零件按工艺过程相似性分类以形成加工族，然后针对加工族设计成组工艺过程，成组工艺过程是成组工序的集合，能保证按标准化的工艺进行产品制造，大大降低制造成本和制造周期，提高制造系统的稳定性。生产组织管理方面，成组生产系统要求按模块化原理组织生产，即采取成组生产单元（Cell）的生产组织形式，还可以按Relay的生产模式，大大提高制造的柔性，快速应对小批量多品种的生产。2.并行工程(ConcurrentEngineering,CE)传统的工程方法是采用“流水式”的串联工作方式，即产品生命周期（概念设计、产品设计、工艺过程设计、制造、用户支持等）中的每一步都按顺序实现，就象接力赛一样。并行工程的原理是采用并行的工作方式，产品周期的各项活动交叉并行实施。3.全面质量管理全面质量管理(TotalQualityManagement(TotalQualityManagement，TQM)TQM)全面质量管理的基本特点是全员参加、全过程、全面全面质量管理的基本特点是全员参加、全过程、全面运用一切有效方法、全面控制质量因素、力求全面提运用一切有效方法、全面控制质量因素、力求全面提高经济效益的质量管理模式。高经济效益的质量管理模式。所谓全员参加意味着所谓全员参加意味着质量控制由少数质量管理人员扩展到企业的所有人员。质量控制由少数质量管理人员扩展到企业的所有人员。全面质量管理的四大观点：全面质量管理的四大观点：第一，用户第一的观点，将此概念扩充到企业内部，第一，用户第一的观点，将此概念扩充到企业内部，即下道工序就是上道工序的用户，不将问题留给用户；即下道工序就是上道工序的用户，不将问题留给用户；第二，预防的观点，即在设计和加工过程中消除质量第二，预防的观点，即在设计和加工过程中消除质量隐患；隐患；第三，定量分析的观点，只有定量化才能获得质量控第三，定量分析的观点，只有定量化才能获得质量控制的最佳效果；制的最佳效果；第四，以工作质量为重点的观点，因为产品质量和服第四，以工作质量为重点的观点，因为产品质量和服务均取决于工作质量。务均取决于工作质量。4.团队合作管理（TeamWork）团队精神包括五大意识管理：团队精神包括五大意识管理：第一，责任意识，让企业每个员工能真正地承担理所应当第一，责任意识，让企业每个员工能真正地承担理所应当承担的责任；承担的责任；第二，主动的工作意识，企业的员工对自己的工作能有主第二，主动的工作意识，企业的员工对自己的工作能有主动积极的态度；动积极的态度；第三，跨边界的管理意识，对于边界的管理盲区，企业员第三，跨边界的管理意识，对于边界的管理盲区，企业员工主动地参与管理；工主动地参与管理；第四，合作意识，企业员工很清楚地知道，所有工作都不第四，合作意识，企业员工很清楚地知道，所有工作都不是一个人的功劳，是需要靠大家合作的结果；是一个人的功劳，是需要靠大家合作的结果；第五，创新意识，企业员工具有持续不断的改善精神，帮第五，创新意识，企业员工具有持续不断的改善精神，帮助企业在日益竞争的市场中处于领先地位。助企业在日益竞争的市场中处于领先地位。五、企业流程改善分析五、企业流程改善分析企业流程高效优化，将给企业带来以下好处：提高企业对市场变化的反应速度提升客户满意度，为客户提供更好的支持缩短产品交货周期快速解决产品品质问题，提高品质管理能力降低产品制造成本，提高人工效率增加信息沟通，使信息传递与公司高层保持一致性企业赢利能力不足的流程分析鱼刺图企业赢利能力不足的流程分析鱼刺图流程改善分析服务流程改善分析服务六、供应链管理体系六、供应链管理体系供应链管理体系，形成强大供应链竞争力：快速获取投资回报提高运转和交易的效率建立企业之间高效沟通，快速有效传递信息管理和衡量联合业务，以支持将来的发展降低成本，提高利润增加企业的竞争优势七、工业工程七、工业工程IE IE（Industrial Industrial EngineeringEngineering）IE是以科学的方法，有效地利用人、财、物、信息、时间等经营资源，优质、廉价并及时地提供市场所需要的商品和服务，同时探求各种方法给从事这些工作的人们带来满足和幸福。企业的最高层领导总是希望以最小的投入得到最大的产出以置获得最大的效益。如何将企业的投入以最有效的组合达到高效率、高品质、低成本、准时交付、浪费少等，这就是近代工业工程（IE）迅速发展的原因。IE起源于美国，后来被日本企业运用到了极致，使一向只能作为地摊货的日本产品很快挤身高档价廉之列。工业工程作为精益生产的基础，帮助丰田汽车公司实现了50年持续赢利的世界神话！1.提高效率（作业效率、设备效率、流程效率、搬运效率）2.降低成本（人工成本、材料成本、辅料成本、管理成本、设备投资及折旧成本）3.保证产品质量和生产安全4.降低库存资金、加速企业资金流以达到企业资金效益最大化5.缩短生产周期、采购周期以达到灵活对应市场需求、提升企业竞争力工业工程工业工程IE内容内容序号手法研究范围1时间研究法主要通过对作业人员的作业时间、设备时间（启动、运转、停止）等实际发生的时间进行分析，找出浪费并进行改善，以达到制定标准时间、提升作业效率2动作研究法改善人体动作要素，使动作更加符合动作经济原则，减少疲劳使工作更舒适轻松、从而提高生产效率3稼动分析法（也称工作抽样法）以抽样观察的方法，对生产流程、生产时间、产品品质等系统数据进行分析，快速找到问题的根因，并采取相应的改善手法进行改善4生产线平衡法通过对人与人之间工作量分配的分析、研究，以找出瓶颈时间、平衡损失浪费的地方进行改善，达到提高效率、增加流程稳定性、减少在制品和不良品以及提升员工士气等目的5流程分析法研究、探讨涉及2个以上工作点或地点之间的流动关系，以发掘可以改善的地方，以达到缩短工序、提高流程效率6联合作业分析法研究、探讨操作人员与设备工作的过程关系，以提高人员和设备的生产力7工厂布局分析法主要通过研究人、设备、工作台的传递方式、先后关系，并制定出优化的生产布局，以达成高效、畅通的生产现场IE改善七手法改善七手法八、全面质量管理（八、全面质量管理（Total Quality Total Quality Management:TQM)Management:TQM)系统系统TQM不仅仅是解决质量问题，统计资料显示，TQM的可以使企业：成品质量缺陷降低75%95%产品返修率下降80%以上来料合格率提升6090%制造成本降低30%85%产品交货期缩短55%85%客户投诉率降低85%100%员工满意度提升65%95%人员流失率减少75%90%TQM的发展的发展以顾客第一为核心，企业成长和员工发展为两翼，以顾客第一为核心，企业成长和员工发展为两翼，TQM12大管理要素大管理要素TQM实实施施的的十十大大步步骤骤九、生产管理培训九、生产管理培训问题解决小组问题解决小组PSGProblemSolvingGroup（问题解决小组（问题解决小组PSG）,PSG管理管理系统主要目的为建立中基层整体团队的现场问题解决能力，系统主要目的为建立中基层整体团队的现场问题解决能力，确保公司日常运营达到高绩效。确保公司日常运营达到高绩效。PSG是通过对发生的生产是通过对发生的生产运营问题以日常的、高频度的会议形式，采用运营问题以日常的、高频度的会议形式，采用5个为什么、个为什么、问题解决的问题解决的8D原则、原则、4M2S等问题解决方法对问题进行快等问题解决方法对问题进行快速、科学的分析，并及时制定解决措施的一种团队小组。速、科学的分析，并及时制定解决措施的一种团队小组。PSG通过建立一个完善的管理体系，通过小组每天对通过建立一个完善的管理体系，通过小组每天对生产现场的问题进行及时地解决，并讨论改善措施的水平生产现场的问题进行及时地解决，并讨论改善措施的水平展开。因为现场其实每天都有问题发生，但如果没有展开因为现场其实每天都有问题发生，但如果没有PSG小组，往往很多问题不能从根源得到解决，结果是连续不小组，往往很多问题不能从根源得到解决，结果是连续不断地发生。而断地发生。而PSG小组就是每天对这样的问题进行彻底解小组就是每天对这样的问题进行彻底解决。从而阻止了很多问题的再发。使公司真正的决。从而阻止了很多问题的再发。使公司真正的每天都在每天都在进步。进步。责任风暴责任风暴BSBlameStorming(责任风暴责任风暴BS），），BS系统主要目的为系统主要目的为建立中高层具有精益思维的执行能力和问题解决能力，为建立中高层具有精益思维的执行能力和问题解决能力，为公司的战略实施铸造坚实的中高层管理基础，它起源于丰公司的战略实施铸造坚实的中高层管理基础，它起源于丰田汽车公司（早期形式在丰田称为剥皮会）。该方法通过田汽车公司（早期形式在丰田称为剥皮会）。该方法通过对现场的运营管理采用精益技术分析，使企业管理不断朝对现场的运营管理采用精益技术分析，使企业管理不断朝向精益方向发展。对影响实施精益生产的所有制造和流程向精益方向发展。对影响实施精益生产的所有制造和流程问题，采用精益生产技术进行解决，并最终实现精益生产问题，采用精益生产技术进行解决，并最终实现精益生产JIT模式。模式。建立建立BS系统和对中高层经理的精益思想培训可以快速成系统和对中高层经理的精益思想培训可以快速成功地导入该系统。功地导入该系统。我们的成功经验证明，一旦我们的成功经验证明，一旦BS系统建系统建立并运做良好，将给企业带来根本性的业绩改善。立并运做良好，将给企业带来根本性的业绩改善。将PSG与BS两大精益实施系统结合导入，可以使企业达到以下效果1.不良降低90%以上；2.制造成本降低30%；3.交货期缩短85%；4.客户投诉减少90%；5.改善提案达到10000万条/年；6.客户满意度提升92%。十、十、现场现场项目项目实践实践培训培训 SCT SCT（On On Site and Site and Case Case TrainingTraining）序号序号课程名称课程名称适合对象适合对象1精益生产成功实施精益生产成功实施企业各级管理人员企业各级管理人员2精益领导精益领导企业高级管理人员企业高级管理人员3TPM全面生产维护实战全面生产维护实战企业各级管理人员企业各级管理人员4设备设备5S及备品备件管理及备品备件管理设备部、现场各级管理人员设备部、现场各级管理人员5卓越现场改善卓越现场改善生产部、品质部、设备部管理人员生产部、品质部、设备部管理人员6现场现场IE改善改善生产部、设备部、生产技术部各级管理人员生产部、设备部、生产技术部各级管理人员7高效的班组管理高效的班组管理企业现场管理人员企业现场管理人员86S在中国的成功实施在中国的成功实施企业现场管理人员企业现场管理人员96S及可视化管理及可视化管理企业中高层及各部门管理人员企业中高层及各部门管理人员10TQM全面质量管理实战全面质量管理实战企业中层管理人员企业中层管理人员11QC七大改善手法七大改善手法现场及生产技术部、设备各级管理人员现场及生产技术部、设备各级管理人员12供应商的选择、开发与改善供应商的选择、开发与改善企业各级管理人员企业各级管理人员13零缺陷管理零缺陷管理企业各级管理人员企业各级管理人员14消灭现场七大浪费和低成本现场管理消灭现场七大浪费和低成本现场管理企业现场管理人员企业现场管理人员15场内精益物流设计场内精益物流设计企业现场管理人员企业现场管理人员16价值流管理价值流管理VSM企业各级管理人员企业各级管理人员17精益生产的计划和领导精益生产的计划和领导企业各级管理人员企业各级管理人员18精益流程改善精益流程改善公司各级管理人员公司各级管理人员19生产计划与物料管理生产计划与物料管理生产部、生产计划部各级管理人员生产部、生产计划部各级管理人员20制造企业新产品导入管理制造企业新产品导入管理-NPI管理管理企业各级管理人员企业各级管理人员21制造企业问题解决型组织建立制造企业问题解决型组织建立企业各级管理人员企业各级管理人员