广州立白经销商管理模式之研讨.ppt

立白经销商管理模式之探讨演讲者:推广专员 时间:2005年5月24日内容纲要v目前经销商类型v目前经销商经营管理的几大通病v立白经销商管理手册介绍v终端经营管理服务模式v运营模式培训示范基地的标准与要求v案例分享目前经销商类型按理念分类当年之勇型:靠计划经济成长起来的经销商，手里有人、有车、有钱，有网络，不愿做商场、超市、零售店。被动接受型:知道公司要销量、铺货率和陈列面；知道做超市、零售店能促进市场成长提升销量；但都不愿主动积极去做.目前经销商类型按理念分类主动进取型:明白单靠大户分销商运作不行；明白网络的重要性并努力建设维护,有长远计划，注重长远的利益，积极主动配合公司运作市场；有雄心，相信通过2-3年的努力，能成为当地市场的老大。目前经销商类型管理分类夫妻店型:不懂库存管理，进货凭感觉走；具体品类卖货情况不知道；无明确的帐目管理。事必躬亲型:进库、出库、铺市、收款、记帐、追款、联系业务全部一肩挑；企业管理型:跟公司学做生意，学开拓管理市场、管人、管货、管钱；有健全的管理制度、系统严密报表；各职级人员职责分明，目标明确；重点放在寻找新商机、寻找利润增长点和加强内部管理上。经销商反思营销永远是有因有果的行为营销永远是有因有果的行为.不同的经营理念、经营思想就会产生不同的经营不同的经营理念、经营思想就会产生不同的经营状态，不同经营状态的经销商在遇到市场风暴时状态，不同经营状态的经销商在遇到市场风暴时自然会有不同的命运自然会有不同的命运.思路不同出路就不同思路不同出路就不同。不能及时转换营销思路，改坐商为行商，做好物流分销，没有公司化的经营管理意识的经销商不知道生意该怎么做了。而能顺应市场的需要，与公司结盟，看重长远利益，做品牌经营，加强网络建设，缩短渠道、重视终端，加强自身的管理、加强服务和配送能力的经销商将快速崛起。经销商经营管理的几大通病缺乏成本控制,资源极度浪费员工责任感不强财务管理落后(一是财务管理没有起到预警作用,二是财务管理的约束监控功能衰退,费用无法控制和评估)绩效考核跟不上,运营监控不力(只重视结果,而忽略了过程)立白经销商管理手册第一章第一章立白专销商的内部管理立白专销商的内部管理 1.组织架构组织架构 2.公司化运作的内部管理制度公司化运作的内部管理制度 3.各职级人员岗位说明书各职级人员岗位说明书 4.4.各职级人员薪资体系各职级人员薪资体系 第二章第二章物流分销管理物流分销管理1.区域线路制定与设计区域线路制定与设计2.物流业务员薪酬考核方案物流业务员薪酬考核方案试行试行3.物流分销人员奖励合同物流分销人员奖励合同示范合同示范合同4.终端业务员薪酬考核方案终端业务员薪酬考核方案实行实行 5.5.相关表单管理相关表单管理示例示例 立白经销商管理手册 第三章第三章 财务系统的管理财务系统的管理 第四章第四章 后勤系统的管理后勤系统的管理 第五章第五章 立白小店销售管理立白小店销售管理 第六章第六章 立白大店销售管理立白大店销售管理 第七章第七章 立白销售代表的招聘立白销售代表的招聘 第八章第八章立白销售培训体系立白销售培训体系 终端经营管理服务模式 经销商的核心价值是在一个普通标准产品的前提下,在一定的时间内完成的销量,这实际上比较的是经销商对渠道成员的控制力,影响力和管理能力,这就是经销商最根本的价值,也是经销商需要努力提高的关键价值.经销商可以通过掌握反控盘的核心能力,掌握渠道价值链上的关键环节,这样经销商才能在渠道中称王称霸,否则只能俯首称臣.终端经营管理服务模式 对所辖的终端实施经营管理服务,需要建立一种服务模式,这是一个系统,不是一个散落的服务点,如下所示:对象店铺:中小店/规模零售店 经营管理服务模式:1.整理日常业务行动(标准作业程序的推进和检查)2.销售管理(每周销售报表)3.店员及店主.店主夫人的终端管理培训.4.商品布置指导.5.零售诀窍指导.6.顾客情报管理终端经营管理服务模式 通过终端管理服务模式,经销商可以逐步影响甚至控制终端,掌握市场情报,终端得到了交流与市场销售的机会.运营模式培训示范基地的标准运营模式培训示范基地的标准运营模式培训示范基地的标准运营模式培训示范基地的标准运营模式培训示范基地的标准营运模式推广基地价格管理要求营运模式推广基地价格管理要求 按关于与全国销售人员签订“价格体系维护补充协议”的方案及附件执行 公司化运作案例(湖南郴州)效果评估2005年1-4月完成380万元,达成率127%.团队士气空前高涨.品类均衡发展.终端销量快速增长.利润稳定增长.结束语 祝公司各位领导及同事 工作愉快!万事如意!祝各位经销商朋友 生意兴隆!财源广进!