北京交通台广告代理模式的“五级跳”.doc

北京交通台广告代理模式的“五级跳”

北京人民广播电台交通广播（简称北京交通台，调频FM103.9MHz）是北京人民广播电台下属七家专业系列台之一，1993年12月18日由北京人民广播电台与北京市交通管理局合作成立。
十年来，该台以北京市交管局路况信息为依托，以北京市有车族人群与出租司机为目标听众，针对驾车人群移动收听的特殊需求，遵照及时性、服务性、娱乐性、互动性的核心理念，逐步形成了以“服务+信息”为特色，以路况信息、音乐类节目、谈话类节目为主体的节目体系，在北京地区“有车族”人群中获得了很高的收听率。在2003年交通台委托北京大学财经新闻研究中心、北京大学市场与媒介研究中心、北京大学现代广告研究所进行的“2003北京交通台听众调查”中，该台在北京市驾车人群和未来驾车族人群中的知晓度和喜好度均在北京地区各电台中排于首位。受众影响力增强的同时是经济效益的成绩斐然。1994年，交通台广告收入是314万，此后，这一数字年年攀升，交通台广告收入在业界的位置从不起眼的后来者迅速上升为行业领头羊。2000年起至2002年，该台连续三年刷新了全国广播媒体单一频率广告年收入的纪录，2003年更是以1.5亿的广告创收令人瞩目。
交通台广告收入能获得如此惊人的增长，背后的原因是多方面的。首先，迅猛发展的北京汽车数量、相对拥挤的北京交通状况使交通台的信息产品获得了广阔的需求空间；其次，行政合作模式下对路况信息的独享确立了交通台北京地区“路上广播”的垄断地位；再次，有车族人群经济、社会地位的天然优越性使交通台听众价值更易受到广告主的承认和追捧；最后一点原因则应当归功于交通台的广告经营模式。十年来，交通台广告经营从自身现实条件出发，采用了极其灵活和符合实际的经营模式，并在实践中随着环境的变化对这一模式进行不断的修正和创新，使之符合环境发展变化的要求，从而最大限度地实现了经营效率。
一 广告代理五级跳
交通台广告经营模式的核心是广告代理制。交通台从1993年开台起便做出了不养广告业务员，将所有广告业务外包给代理公司的决定，这种全盘广告代理的作法在当时的广播业中还是非常少见的，实践证明，广告代理制在交通台后来的发展中充分发挥了作用，并始终作为体制性动力之一有力的推动着交通台广告的增长。十年来，交通台广告代理制的具体做法在实践中不断发展、不断完善，总结起来，形成了颇具特色的“广告代理五级跳”。

第一跳：建立独家广告代理制
1993年12月18日，北京交通台成立。开台后的首要难题就是如何使这个新生媒体尽快实现广告创收。尽管交通台台长汪良在总台那里打了“第一年可能亏损”的招呼，但台里三十多号人的吃饭问题还是让他心忧不已。
在当时，电台广告经营习惯的做法是自建广告部，广告销售的主力就是电台广告部的业务员，编辑、记者也经常要“友情客串”。但汪良对此有自己的想法。他认为这种做法的弊病在于成本过高。当年的情况是：一名广告业务员的基本工资加上销售提成（包括给客户的优惠），办公费、福利费等，每个的费用大约是20万，10个业务员就是200万。而且招进来的业务员往往会有获得了铁饭碗的感觉，时间长了就会产生惰性。要想保证广告的增长，维持业务员的战斗力，就要对他们给予不断的激励。1995－1996年，北京音乐台的优秀广告业务员可以得到一辆桑塔纳，这样下来，维持一个优秀业务员的成本就有二三百万。这是一项相当高昂的成本。同时，人多了，管理起来也会麻烦。所以汪良说，自己养人是“费钱又费心”。另一方面，记者、主持人拉广告的做法会不可避免的使他们为钱分心，从而影响节目的质量，甚至带来有偿节目的泛滥，进而影响电台的形象。基于这样的考虑，汪良决定在交通台广告经营上另寻他策。
北京人民广播电台的广告经营原本是由总台广告部统一经营的。随着各系列台的建立和发展，系列台与总台之间、系列台之间的利益冲突不可避免的暴露了出来。1992年11月，北京人民广播电台在北京市三元宾馆召开了一次有全台各部门负责人参加的关于全台广告经营体制的会议，会上决定了对全台经营权力实行一定程度的下放，广告由总台统一经营，但允许各系列台自行经营合办节目，这使得系列台开始了自主经营，无疑是一个重要的进步。到了交通台，这种做法已经进一步发展为广告经营上全面的“统一管理，分散经营”，总台广告部的职能由经营转变为管理各系列台各显其能，自主创收，这种政策环境也使得交通台的独辟蹊径得成为了可能。
交通台采取的是在当时颇具创新意义的做法：一没从社会上招聘新人，二没从总台广告部挖来那些手中有客户资源的资深业务员，三是记者、主持人刚一进台，台领导就对他们许诺，“只要专心做节目，不用到处拉广告”。广告谁来做？交通台把全部广告交给了广告公司代理。汪良认为，这样不仅有利于节约管理成本，而且便于电台专心打造节目和实施内部建设，同时实际上有利于广告销售队伍的扩大。
交通台起初决定把广告交给总台广告部成立的华美广告公司代理，但对方的出价只有60万，汪良心中的期望却是100万。于是交通台将目光转向市场，和广告公司一家一家地谈，最终一家公司以150万的价格与交通台签下了第一年的广告代理合同。合同的内容很简单：全年实现广告收入150万，多出的归广告公司，按月付钱。
接下来的事情却让人有点始料不及：从1993年底开台到1994年上半年，广告极其清淡，几乎颗粒无收。于是，三个多月后，代理公司不愿继续垫款，承包合同宣告流产。交通台的广告代理一出道便遭遇夭折的危险。好在那家代理公司的副经理坚持认为这只是黎明前的黑暗，在坚持做下去的建议被公司否决后，他就离开了公司，自己拉起一帮人马继续帮助交通台承揽广告。功夫不负有心人，交通台的广告在下半年有了起色。年终进帐一算，318万。由于先前的承包合同作废后没有新的合同，这笔收入完全由交通台获得。从1995年起到1996年，交通台广告的独家代理权就正式由那位副经理的新公司所承包。交通台的广告代理制终于走上了正轨。1995年，交通台收入508万元；1996年，1031万，取得了相当喜人的成绩。

第二跳：从独家代理到多家联合代理
两年的独家代理倒是平稳，增长的幅度也不小。但汪良的心里却一直翻腾着两个疑虑。第一个，1996年交通台广告收入1031万，但同年音乐台的收入是2902万，几乎是交通台的三倍，成为系列台第一名。音乐台广告收入增长那么快，交通台怎么办？第二点，音乐台有自己的业务员，他们针对业务员出台了各种激励措施，强烈的利益刺激所引发的业务员之间的良性竞争是音乐台成功的要点。但交通台是独家代理，没有竞争，没有压力，这就是交通台的劣势？
出于这种考虑，1996年底，在决定第二年的广告经营政策时，交通台放弃了独家代理的形式，正式变为多家联合代理。这些所谓的“多家”，既有独立的广告公司，也有临时组合体，甚至单个人的“独立大队”。多家联合代理的政策延续了两年（97年、98年），两年间先后有五六家公司加盟。
这两年，交通台关于广告经营的一些基本原则包括：
1、交通台不设专职广告承揽人员。广告承揽业务外包给广告公司经营，广告的审查、制作和安排由公关部负责。
2、广告代理费对外统一为25%，对贡献大的公司和个人，交通台将在半年和年底时，根据其入帐的数额以及每一笔的优惠情况给予额外奖励。
3、制作和广告、合办节目分别运作。任何人不得以编辑、记者身份在外受理广告。
4、节目中私自安插广告或有偿内容者将受到惩罚，由罚款直至解除合同。
根据上述原则，交通台与各家广告代理公司签订了协议。协议中对每一家广告公司的年最低任务量做出了规定。以1998年为例：“乙方在除去25%的代理费后，上斗年的纯进帐应不低于80万元，全年进帐不低于160万元。每半年考核结算一次，上半年未完成定额，下半年进帐先补足上半年。半年低于60万将视为自动取消协议，超过部分代理费每10万元增加一个百分点，最高不超过35%。全年进帐250万元者，奖励次年10万元的广告时间，此后，每增加50万元，次年的奖励广告时间增加5万元。”
协议还对滥用电台旗号和不良后果作了预防。比如，与广告公司的协议中规定：“乙方（广告公司）在承揽、签订广告过程中，应严格遵守《广告法》，遵守北京人民广播电台和甲方有关广告管理的各项规定，维护甲方形象和利益。如乙方管理不善，所属人员发生违法违纪事件，乙方应负法律责任。”
尽管以后来的眼光来看，交通台1998年的广告管理还存在很多不足，但它毕竟调动了广告公司的积极性，他们为了争取更大的利润，努力工作，在任务压力下，展开竞争。在这样的过程中，合作的双方也在不断加深了解和信任。

第三跳：从多家联合代理到多家联合承包代理
1997到1998年，交通台的收入基本相同。1997年1840万，比上一年增长了80%。1998年1833万，可以说没有进步。这在客观上说明进步。客观上说明，这种代理方式的效力已经发挥的差不多了，需要引入新的激励机制。
多家联合代理的主要问题在于对广告公司并没有一个总的硬性任务规定，各公司各自为战，对于目标的追求信马由缰，明显的动力不足、约束不足。交通台想的是增加总收入，广告公司想的是增加自己的代理和奖励。尽管电台每年都有一个收入的期望，但由于对达到期望总数的要求不强硬、软弱，广告公司没有后顾之忧，这个数的实现就缺乏保障。
于是，交通台在代理制度上实现了他们的第三级“跳”。交通台决定，从1999年起提出一个把各个公司捆在一起的全年任务，完成任务后，对已经完成的部分，给予低于基本的代理，留出5%用于奖励；对超出总任务部分实行高额奖励。这也就是所谓的“多家联合承包代理”。这个承包实际上是无风险承包。为了体现每个公司在完成总任务中的作用，避免在完成总任务过程中贡献小、却依然与他人同等享受超出的高额奖励的情况，交通台规定：达到起点额即2400万前的奖励部分，各公司按完成数额所占的比例分配。
交通台在确定总任务时，反复考虑，决定将增长30%作为目标，希望最终达到2400万。这在当时是一个很高的目标了。环顾四周，其它系列台中即使是龙头音乐台也只增长20%多。
为了鼓励代理公司积极工作，交通台决定在2400万之外，实行高额奖励：广告公司可得70%，这个数实际是除去正常代理30%后各得一半。这种作法被称为广告分成的“倒三七结构”。
承包机制的引入和高额奖励的实施，极大的刺激了代理公司的活动热情。他们不仅是积极承揽，而且利用政策，四处组织，在保证自己最低或基本利益的前提下，“让利”经营。让利，就是把超额后交通台给的70%的利，让给客户或其它关联代理人一部分，自己赚钱，也让别人赚钱，实行规模经营。这就扩大了交通台广告的总体数额。
这一办法对其它台的广告造成了很大的冲击。同行们开始对交通台的做法颇有微词，认为交通台是在“放水”，打破了大家约定俗成的40%代理费的底线。但实际上，很多人都只是注意到了交通台“倒三七分成”中的“高”，并没有注意到这个“高”是建立在任务范围内的“低”的基础上的，也就是说在任务完成范围内的广告承揽，交通台给出的是低于基本额度的代理费用。这样，全年下来一算帐，交通台用付出的代理费除以广告总额，38%，并没有超出40%的范围。
1999年的确是交通台历史上具有转折意义的一年。同年，交通台播出频率由中波97.4改为调频103.9。为了实现两个频率的顺利转换，总台还给交通台四个月双频播出的时间。这无疑大大提升了交通台节目质量，扩大了交通台的影响。再加上广告经营机制的完善，1999年交通台的广告收入实现了大幅增长：3103万。比上年增长近70%。在7个系列台中上升到第二名。

第四跳：风险机制的引入——多家联合风险承包代理的实施
1999年的广告经营无疑是成功的。但问题并没有彻底解决。在汪良的心中始终有个挥之不去的阴影就是开台时广告公司的中途退出。汪良认为，这主要是由于在交通台与广告公司之间缺少必要的风险纽带，广告公司没有风险意识。干不好，大不了走人。这就造成广告公司打得赢就打，打不赢就跑的心态。2000年，交通台开始尝试解决这个问题。
2000年的交通台广告政策是这样规定的：签约公司必须交10万元押金，每季度须完成90万基础定额。合同又规定：季度末基础定额未完成的部分用押金补足，若押金扣完而乙方不愿再补足，合同自动终止，这就是在广告代理中引入了风险机制。
虽然从后来的实践看，10万元的风险押金实在是太少了。但毕竟交通台是在这个问题上做出了有益的尝试。2000年，交通台广告经营的另一项改革是开始实施广告招标制度。在1999年底对2000年的广告时间采取公开招标的形式，将热点时间通过拍卖的形式销售，获得最大利益。广播广告招标，这是不多见的。交通台的招标活动既是广告销售行为，也是一种自我推广。此外，2000年交通台广告价格也作了较大幅度调整。几年不动的硬广告A特段价格涨幅达到30％。挂牌广告也大幅增长。
在所有这些措施的实施下，2000年交通台广告收入比1999年几乎翻了一番，达到了6032万。

第五跳：术业专攻减少内耗——多家联合风险专业承包代理
2001年，交通台广告代理制度再次实现跳跃式发展。
2000年广告代理的最大问题是广告公司之间抢夺客户。广告公司常常为了一个客户不惜争吵翻脸，台长出面调解成了家常便饭。对外也影响了交通台的整体形象。2001年起，交通台经过研究，决定按行业为广告公司划分代理范围，一个公司负责一个或几个行业，互不交叉，各司其职。这样做的好处不但是免去了代理公司之间的争执，还有利于公司在自己的行业里把代理的工作做细做深。
政策一提出，合作的广告代理公司表示了高度的重视和强烈地疑虑。反对意见认为，这样做会带来交通台原有客户的流失。因为原来是普遍承揽，广告公司遇见客户就会做工作。现在是只管一段，对其他的客户就没有积极性了。也有的广告公司提出不愿把手头原有的、分工后不属于自己行业的客户给别人。所有这些成为交通台决策者的最大担心。
新制度会不会带来交通台总体客户的流失？2000年6月起，交通台不断开研讨会，听取多方尤其是代理公司的意见。通过冷静慎重的分析，交通台决策者认为，从广告公司的利益出发，他们不会因为矛盾不去挣钱，从客户利益说，他们也不会因为和某个公司关系好，换了代理就离开交通台。出于这样的判断，交通台首先从做代理公司的工作开始，鼓励他们之间相互达到互惠互利的承诺，以解决客户交叉问题。后来的实践证明，这种交叉实际上在一年后就可以忽略了。
交通台把广告客户按行业划分成9个大类，这些类别中有的单一有的复合，主要由额度确定。为了公平起见，交通台在确定哪一家公司负责哪一家行业的时候，采取了按上年业绩顺序挑选的方式。业绩排名最靠前的公司先选，用这种方法，9个行业都有了归属。9家公司被确定为2001年的广告经营合作者。
在正式开展工作前，交通台与每家公司都签订了合同。每家收取全年任务5％做为押金。合同中规定：“乙方未完成季度基础定额时，不足部分以押金补足。甲方以履约押金扣抵季度基础定额后应局面通知乙方，乙方须于收到甲方通知后3日内补齐履约押金全额。若履约押金全部扣完，乙方未能于10日内全额补齐，甲方有权终止本协议。“这就是“多家联合风险专业承包代理”。交通台终于完成了广告代理制度的“五级跳“
专业化的代理使广告公司形成了相对的垄断经营。这种垄断由于是局部的、分散的，所以并没有给交通台带来大的不良后果。实践中，公司为了获得超额的奖励，普遍加大了新客户开发的力度，因为老客户已经被规定的任务所包含。在开发新客户的过程中，他们自觉自愿的作了投入。比如，为了稳定客户、联络感情，他们自己出资召开客户座谈会、联谊会、组织客户代表境外旅游等等。光是这些，也为交通台节约了几十万的费用。以前总有人为争夺客户打的不可开交，不惜在价格上或明或暗的放水，现在则很少有人慷慨的打折了。
2001年到2003年，交通台的广告代理制度稳定了下来。良好的制度使交通台广告额也实现大幅增长。2001年，交通台广告收入6800万。2002年1亿零3百万。2003年则有望达到1.5亿。这些数字在不断的刷新着全国广播广告单频收入的纪录。数字的背后，交通台经过“五级跳”发展而来的特色的广告代理制度功不可没。

附图：交通台历年广告代理制度发展与广告收入

5