人力2级第一章人力资源规划-(1).ppt

二级二级人力资源管理师人力资源管理师培训培训人力资源规划人力资源规划韦韦祎祎 电话：电话：1394906187713949061877 Q Q Q Q：438317853438317853职业技能鉴定章节比重对照职业技能鉴定章节比重对照基础知识基础知识 知识知识10%能力能力0%人力资源规划人力资源规划 知识知识15%能力能力20%招聘与配置招聘与配置 知识知识15%能力能力15%培训与开发培训与开发 知识知识15%能力能力15%绩效管理绩效管理 知识知识15%能力能力15%薪酬管理薪酬管理 知识知识15%能力能力20%劳动关系管理劳动关系管理 知识知识15%能力能力15%2024/5/3 周五220112011年二级人力资源师培训年二级人力资源师培训-韦祎韦祎人力资源管理知识体系管理基础重要职能人力资源规划工作分析员工招聘员工培训职业生涯管理绩效管理薪酬管理劳动关系2024/5/3 周五320112011年二级人力资源师培训年二级人力资源师培训-韦祎韦祎第一章第一章 人力资源规划人力资源规划第一节第一节 企业组织结构设计与变革企业组织结构设计与变革第一单元 企业组织结构设计第二单元 企业组织结构变革第二节第二节 企业人力资源规划的基本程序企业人力资源规划的基本程序第三节第三节 企业人力资源的需求预测企业人力资源的需求预测第一单元 人力资源需求预测的基本程序第二单元 人力资源需求预测的技术路线与方法第三单元 企业人力资源的总量预测第四单元 企业人力资源的结构预测第四节第四节 企业人力资源供给预测与供求平衡企业人力资源供给预测与供求平衡第一单元 企业人力资源供给分析第二单元 企业人力资源供给与需求平衡2024/5/3 周五420112011年二级人力资源师培训年二级人力资源师培训-韦祎韦祎第一章第一章 人力资源规划人力资源规划第一节第一节 企业组织结构设计与变革企业组织结构设计与变革第一单元第一单元 企业组织结构设计企业组织结构设计第二单元 企业组织结构变革2024/5/3 周五520112011年二级人力资源师培训年二级人力资源师培训-韦祎韦祎人力资源规划的涵义人力资源规划的涵义人力资源规划的内涵有广义和狭义之分，人力资源规划的内涵有广义和狭义之分，广义的人力资源规划广义的人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称，是战是企业所有人力资源计划的总称，是战略规划与战术计划（即具体的实施计划）的统一；略规划与战术计划（即具体的实施计划）的统一；狭义的人力资源规划狭义的人力资源规划是指为实施企业的发展战略，完成企业是指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相学的方法，对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。2024/5/3 周五620112011年二级人力资源师培训年二级人力资源师培训-韦祎韦祎人力资源规划分为：人力资源规划分为：长期规划（五年以上的计划）长期规划（五年以上的计划）中期规划（规划期限在一到五年的）中期规划（规划期限在一到五年的）短期规划（一年及以内的计划）短期规划（一年及以内的计划）人力资源规划的内容：人力资源规划的内容：1、战略规划、战略规划，是根据企业总体发展战略的目标，对企业人力资源开是根据企业总体发展战略的目标，对企业人力资源开发和利用的大政方针、政策和策略的规定，是各种人力资源计划的核心。发和利用的大政方针、政策和策略的规定，是各种人力资源计划的核心。2、组织规划、组织规划，是对企业整体框架的设计，主要包括组织信息的采集、是对企业整体框架的设计，主要包括组织信息的采集、处理和应用，组织结构图的绘制，组织调查、诊断和评价，组织设计与处理和应用，组织结构图的绘制，组织调查、诊断和评价，组织设计与调整，以及组织结构的设置等。调整，以及组织结构的设置等。3、制度规划、制度规划，是人力资源总规划目标实现的重要保证，包括制定体是人力资源总规划目标实现的重要保证，包括制定体系建设、制度化管理。系建设、制度化管理。4、人员规划、人员规划，对企业人员总量、构成、流动的整体规划。对企业人员总量、构成、流动的整体规划。5、费用规划、费用规划，对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划。对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划。2024/5/3 周五720112011年二级人力资源师培训年二级人力资源师培训-韦祎韦祎组织结构组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架。是组织内部分工协作的基本形式或框架。组织结构设计是以组织结构为核心的组织系统的整体设计工组织结构设计是以组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。作。组织结构理论组织结构理论，又称广义组织理论或大组织理论，又称广义组织理论或大组织理论，包括组包括组织运行的全部问题；环境、目标、结构、技术、规模、权利、织运行的全部问题；环境、目标、结构、技术、规模、权利、沟通。沟通。组织设计理论组织设计理论，又称狭义组织理论或小组织理论，又称狭义组织理论或小组织理论，主要研主要研究企业组织结构的设计，把环境、战略、技术、规模、人员究企业组织结构的设计，把环境、战略、技术、规模、人员作为影响因素加以研究。作为影响因素加以研究。组织理论包括组织设计理论组织理论包括组织设计理论组织理论的发展阶段：组织理论的发展阶段：古典古典（马克思（马克思韦伯；行政组织；韦伯；行政组织；刚性）、刚性）、近代近代（行为科学；人性）、（行为科学；人性）、现代现代（权变理论；灵活）（权变理论；灵活）关于组织理论与组织设计理论，说法正确的是（关于组织理论与组织设计理论，说法正确的是（）。）。（A）组织理论包括组织设计理论）组织理论包括组织设计理论 （B）组织理论被称于广义组织理论）组织理论被称于广义组织理论（C）组织设计理论被称为大组织理论）组织设计理论被称为大组织理论 （D）组织理论与组织设计）组织理论与组织设计理论外延不同理论外延不同 （E）组织理论与组织设计理论外延相同）组织理论与组织设计理论外延相同（）以行为科学理论为依据，强调人的因素，从组织行为学角度来研究组织结构。）以行为科学理论为依据，强调人的因素，从组织行为学角度来研究组织结构。（A）古典组织理论（）古典组织理论（B）近代组织理论（）近代组织理论（C）现代组织理论（）现代组织理论（D）当代组织理论）当代组织理论2024/5/3 周五820112011年二级人力资源师培训年二级人力资源师培训-韦祎韦祎组织设计理论分为组织设计理论分为静态、动态静态、动态；静态组织设计理论主要研究组织的体制静态组织设计理论主要研究组织的体制(权、责结构权、责结构)、机构、机构（部门划分的形式结构）和规章（管理行为规范）；（部门划分的形式结构）和规章（管理行为规范）；动态组织设计理论，还加进了人的因素、组织结构设计以及动态组织设计理论，还加进了人的因素、组织结构设计以及组织在运行工程中的各种问题。组织在运行工程中的各种问题。组织设计的基本原则组织设计的基本原则1.任务与目标原则任务与目标原则2.专业分工和协作原则专业分工和协作原则 3.有效管理幅度原则有效管理幅度原则4.集权与分权相结合的原则集权与分权相结合的原则5.稳定性和适应性相结合的原则稳定性和适应性相结合的原则实行系统管理实行系统管理成立专门委员会成立专门委员会创造协调的环境创造协调的环境管理幅度的大小同管理层管理幅度的大小同管理层次的多少呈反比例关系次的多少呈反比例关系组织设计的基本原则包括（组织设计的基本原则包括（）A、任务目标原则、任务目标原则 B、专业分工和协作原则、专业分工和协作原则 C、有效管理幅度原则、有效管理幅度原则 D、集权与分权相结合原则、集权与分权相结合原则E、稳定性和适应性原则、稳定性和适应性原则2024/5/3 周五920112011年二级人力资源师培训年二级人力资源师培训-韦祎韦祎新型组织结构模式新型组织结构模式多维立体组织结构多维立体组织结构，又称多维组织又称多维组织，立体组织或多维立立体组织或多维立体组织，是矩阵组织结构与事业部组织结构的有机结合体组织，是矩阵组织结构与事业部组织结构的有机结合。多维立体组织结构综合考虑了产品、地区与职能参谋机多维立体组织结构综合考虑了产品、地区与职能参谋机构，形成三类主要的管理组织机构系统：构，形成三类主要的管理组织机构系统：一是按产品划分的事业部，即一是按产品划分的事业部，即产品利润中心产品利润中心；二是按职能划分的专业参谋机构，即二是按职能划分的专业参谋机构，即专业成本中心专业成本中心；三是按地区划分的管理机构，即三是按地区划分的管理机构，即地区利润中心地区利润中心。该组织模式把产品事业部经理、地区经理、总公司专业该组织模式把产品事业部经理、地区经理、总公司专业职能参谋部门统一协调，由三方代表组成职能参谋部门统一协调，由三方代表组成产品事业委员产品事业委员会会，对生产和销售进行协调。主要应用于跨国公司、跨，对生产和销售进行协调。主要应用于跨国公司、跨地区公司。（地区公司。（集中决策、分散经营集中决策、分散经营）()将矩阵组织结构形式与事业部组织结构形式有机结合起来。将矩阵组织结构形式与事业部组织结构形式有机结合起来。(A)模拟分权组织模拟分权组织(B)分公司与总公司分公司与总公司(c)多维立体组织多维立体组织(D)子公司与母公司子公司与母公司 某汽车集团是一个有某汽车集团是一个有20年历史的大型国有企业，主要生产轿车和轻型汽车。该集团由总经理年历史的大型国有企业，主要生产轿车和轻型汽车。该集团由总经理直接领导，下设多个职能部门，如总经理办公室、人力资源部、财务部、生产管理部、企划直接领导，下设多个职能部门，如总经理办公室、人力资源部、财务部、生产管理部、企划信息部。另外还有自己的投资室、审计室和战略研究所。集团下属工厂除了总装厂外，还有信息部。另外还有自己的投资室、审计室和战略研究所。集团下属工厂除了总装厂外，还有配套生产厂，如发动机厂、车身厂和变速器厂。各生产厂实行厂长负责制，彼此相互独立，配套生产厂，如发动机厂、车身厂和变速器厂。各生产厂实行厂长负责制，彼此相互独立，它们除了有自己的研发中心、生产中心和销售中心外，还有相应的职能机构，如计划科，厂它们除了有自己的研发中心、生产中心和销售中心外，还有相应的职能机构，如计划科，厂长办公室、质量管理科等。集团赋予各生产厂尽可能大的生产经营自主权，但是，配套生产长办公室、质量管理科等。集团赋予各生产厂尽可能大的生产经营自主权，但是，配套生产厂生产的产品主要供给总装厂使用。厂生产的产品主要供给总装厂使用。（1）该集团适合采用哪种组织结构模式？请设计其组织结构图，并说明理由。（）该集团适合采用哪种组织结构模式？请设计其组织结构图，并说明理由。（10分）分）（2）发动机厂适合采用哪种组织结构模式？请设计其组织结构并说明理由。（）发动机厂适合采用哪种组织结构模式？请设计其组织结构并说明理由。（20）1.该汽车集体可以采用事业部制组织结构模式（该汽车集体可以采用事业部制组织结构模式（机构图略机构图略）集团下属有很多分厂，各个分厂实行厂长责任制，独立核算，分别构成各集团下属有很多分厂，各个分厂实行厂长责任制，独立核算，分别构成各个独立的利中心。因此可以分成四个事业部：总装厂，发动厂，车身厂和变个独立的利中心。因此可以分成四个事业部：总装厂，发动厂，车身厂和变速器厂。速器厂。2.发动机厂可以采用模拟分权的结构模式发动机厂可以采用模拟分权的结构模式（机构图略机构图略）发动机厂的生产经营活动连续性很强，根据成产技术特点及其对管理的不同发动机厂的生产经营活动连续性很强，根据成产技术特点及其对管理的不同要求，可以将发动机厂分为三个组织单位，研发中心，生产中心，和销售中心要求，可以将发动机厂分为三个组织单位，研发中心，生产中心，和销售中心，将她们看成是相对独立的生产经营部门，赋予其尽可能大的经营自主权，拥，将她们看成是相对独立的生产经营部门，赋予其尽可能大的经营自主权，拥有自己的职能机构，使每一单位负有有自己的职能机构，使每一单位负有“模拟性模拟性”的盈亏责任，实现的盈亏责任，实现“模拟模拟”的独立的独立经营、独立核算，以此调动各个组织单位的成产积极性。经营、独立核算，以此调动各个组织单位的成产积极性。2024/5/3 周五1020112011年二级人力资源师培训年二级人力资源师培训-韦祎韦祎模拟分权组织结构模拟分权组织结构模拟分权组织结构是根据生产经营活动的连续性很模拟分权组织结构是根据生产经营活动的连续性很强的大型联合企业（强的大型联合企业（钢铁、化工企业钢铁、化工企业）内部各组成）内部各组成部分的生产技术特点及其对管理的不同要求，把企部分的生产技术特点及其对管理的不同要求，把企业分成许多业分成许多“组织单位组织单位”，并将其看成是相对独立，并将其看成是相对独立的生产经营部门，赋予他们尽可能大的生产经营自的生产经营部门，赋予他们尽可能大的生产经营自主权，让其拥有自己的职能部门，使每一单位负有主权，让其拥有自己的职能部门，使每一单位负有“模拟性模拟性”的盈亏责任，实现的盈亏责任，实现“模拟模拟”的独立经营、的独立经营、独立核算独立核算，以调动其生产经营积极性和主动性，达，以调动其生产经营积极性和主动性，达到改善整个企业生产经营管理的目的的组织结构。到改善整个企业生产经营管理的目的的组织结构。分公司分公司是总公司的分支或附属机构，在法律上和经是总公司的分支或附属机构，在法律上和经济上均无独立性，济上均无独立性，不是独立法人主体不是独立法人主体。2024/5/3 周五1120112011年二级人力资源师培训年二级人力资源师培训-韦祎韦祎子公司子公司是受集团或母公司控制，在法律上是受集团或母公司控制，在法律上独立的法独立的法人企业人企业；子公司不是母公司本身的一个组成部分或；子公司不是母公司本身的一个组成部分或分支。分支。企业集团企业集团是一种以母子公司为主体，通过产权关系是一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等方式，与众多企业法人组织共同和生产经营协作等方式，与众多企业法人组织共同组成的组成的经济联合体经济联合体。(教材教材P6图图1-3)依托型组织职能机构，依托型组织职能机构，又称依附性职能机构又称依附性职能机构，是由，是由一家实力雄厚的主体企业的职能机构兼任企业集团一家实力雄厚的主体企业的职能机构兼任企业集团本部的职能机构。本部的职能机构。卡塔尔、辛迪加、托拉斯、康采恩卡塔尔、辛迪加、托拉斯、康采恩企业集团是一种新型的组织结构模式，其构成包括（企业集团是一种新型的组织结构模式，其构成包括（）。）。（A）持股成员企业层）持股成员企业层 （B）控股成员企业层）控股成员企业层（C）参股成员企业层）参股成员企业层 （D）协作成员企业层）协作成员企业层（E）核心企业）核心企业()是一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等方式，与众多是一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等方式，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体。企业法人组织共同组成的经济联合体。A、多维立体型组织结构、多维立体型组织结构 B、模拟分权组织结构、模拟分权组织结构 C、子公司与母公司、子公司与母公司 D、企业集团、企业集团2024/5/3 周五1220112011年二级人力资源师培训年二级人力资源师培训-韦祎韦祎独立型组织独立型组织职能机构是指在各成员企业之上建立一职能机构是指在各成员企业之上建立一套独立的企业集团的专门职能机构，负责集团的管套独立的企业集团的专门职能机构，负责集团的管理工作，指导协调各成员企业的生产经营活动。理工作，指导协调各成员企业的生产经营活动。智囊机构智囊机构又称决策咨询委员会、战略研究部或信息又称决策咨询委员会、战略研究部或信息公司，负责收集、整理、储存信息资料；参与制定公司，负责收集、整理、储存信息资料；参与制定经营战略规划、计划；为重大决策提供备选的方案，经营战略规划、计划；为重大决策提供备选的方案，为经营决策出谋划策。为经营决策出谋划策。事业部、超事业部制事业部、超事业部制2024/5/3 周五1320112011年二级人力资源师培训年二级人力资源师培训-韦祎韦祎业务公司和专业中心业务公司和专业中心是在集团负责人指导下，从事是在集团负责人指导下，从事专项活动，发挥集团优势，为集团成员企业服务；专项活动，发挥集团优势，为集团成员企业服务；实行独立核算、自负盈亏、自求发展的法人实体；实行独立核算、自负盈亏、自求发展的法人实体；企业集团设立的专业中心有企业集团设立的专业中心有信息、培训、科研、检信息、培训、科研、检测中心；测中心；企业集团设立业务公司有企业集团设立业务公司有进出口贸易、产品销售、进出口贸易、产品销售、物资供应、运输、财务公司；物资供应、运输、财务公司；非常设机构（临时性工作机构）非常设机构（临时性工作机构）()是新型组织结构模式，是新型组织结构模式，(A)多维立体组织结构多维立体组织结构 (B)子公司与母公司子公司与母公司(c)模拟分权组织结构模拟分权组织结构 (D)分公司与总公司分公司与总公司 (E)企业集团企业集团 2024/5/3 周五1420112011年二级人力资源师培训年二级人力资源师培训-韦祎韦祎组织结构设计的程序组织结构设计的程序分析组织结构的影响分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织因素，选择最佳的组织结构模式。结构模式。根据所选的组织结构模式，将根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立企业划分为不同的、相对独立的部门。的部门。为各部门为各部门选择合适选择合适的部门结的部门结构，进行构，进行组织结构组织结构设置。设置。将各部门组合起来，将各部门组合起来，形成特定的组织结构。形成特定的组织结构。根据环境的变化根据环境的变化不断调整组织结构。不断调整组织结构。企业环境企业环境企业规模企业规模企业战略目标企业战略目标信息沟通信息沟通2024/5/3 周五1520112011年二级人力资源师培训年二级人力资源师培训-韦祎韦祎部门结构的模式有部门结构的模式有直线制、职能制、直线职能制、直线制、职能制、直线职能制、事业部制、超事业部制、矩阵制。事业部制、超事业部制、矩阵制。以部门和任务为中心设计的部门内部结构包括以部门和任务为中心设计的部门内部结构包括：直：直线制、直线职能制、矩阵结构（任务小组）。线制、直线职能制、矩阵结构（任务小组）。特点：特点：适用范围小适用范围小。以成果为中心设计的部门结构包括以成果为中心设计的部门结构包括事业部制和模拟事业部制和模拟分权制。分权制。特点：特点：管理费用多，明确性不强管理费用多，明确性不强。以关系为中心来设计的部门结构出现在特别巨大的以关系为中心来设计的部门结构出现在特别巨大的企业（跨国公司）或项目。企业（跨国公司）或项目。特点：缺乏明确性和稳特点：缺乏明确性和稳定性，实用性差定性，实用性差。事业部制一般在大型企业采用事业部制一般在大型企业采用以工作和任务为中心的部门内部结构包括以工作和任务为中心的部门内部结构包括().(A)矩阵结构矩阵结构 (B)直线制直线制(c)事业部制事业部制 (D)分权制分权制 (E)直线职能制直线职能制 组织结构设计时，部门结构可以选择的模式有（组织结构设计时，部门结构可以选择的模式有（）。）。（A）直线制）直线制 （B）职能制）职能制 （C）矩阵制）矩阵制 （D）子公司）子公司 （E）非常设机构）非常设机构2024/5/3 周五1620112011年二级人力资源师培训年二级人力资源师培训-韦祎韦祎第一章第一章 人力资源规划人力资源规划第一节第一节 企业组织结构设计与变革企业组织结构设计与变革第一单元第一单元 企业组织结构设计企业组织结构设计第二单元第二单元 企业组织结构变革企业组织结构变革2024/5/3 周五1720112011年二级人力资源师培训年二级人力资源师培训-韦祎韦祎企业战略与组织结构的关系：企业战略与组织结构的关系：1.组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段；必要手段；2.企业发展时应采取适合的组织发展战略，对组织结构企业发展时应采取适合的组织发展战略，对组织结构做相应的调整。做相应的调整。企业战略主要有：企业战略主要有：（1）增大数量战略；（）增大数量战略；（发展阶段，简单结构发展阶段，简单结构）（2）扩大地区战略；（）扩大地区战略；（上升阶段，职能部门上升阶段，职能部门）（3）纵向整合战略；（）纵向整合战略；（增长后期，事业部制增长后期，事业部制）（4）多种经营战略。（）多种经营战略。（成熟期，矩阵结构成熟期，矩阵结构）在行业增长阶段后期，为减少竞争压力，企业会采取在行业增长阶段后期，为减少竞争压力，企业会采取()。(A)增大数量战略增大数量战略(B)扩大地区战略扩大地区战略(C)纵向整合战略纵向整合战略(D)多种经营战略多种经营战略 企业组织发展的战略主要有（企业组织发展的战略主要有（）。）。（A）多种经营战略）多种经营战略 （B）扩大地区战略）扩大地区战略（C）增大数量战略）增大数量战略 （D）人才培养战略）人才培养战略（E）纵向整合战略）纵向整合战略简简 答：答：企业战略与组织结构的关系企业战略与组织结构的关系?2024/5/3 周五1820112011年二级人力资源师培训年二级人力资源师培训-韦祎韦祎企业组织结构变革的程序企业组织结构变革的程序实施变革组织评价组织诊断对组织机构的现状和存在问题进行充对组织机构的现状和存在问题进行充分调查，以明确现行组织机构相通的分调查，以明确现行组织机构相通的问题和缺陷问题和缺陷反映组织结构的资料：工反映组织结构的资料：工作岗位说明书、组织体系作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图。图、管理业务流程图。对明确的问题和缺陷进行组织结构和组织关对明确的问题和缺陷进行组织结构和组织关系分析，为提出变革方案打下基础系分析，为提出变革方案打下基础需考虑决策对公司内部各职能需考虑决策对公司内部各职能部门的影响，所需配合；决策部门的影响，所需配合；决策的时间周期；决策者的能力等的时间周期；决策者的能力等针对企业现状，提出若干可行的方案针对企业现状，提出若干可行的方案组织结构变革的组织结构变革的方式：改良式、方式：改良式、爆破式、计划式爆破式、计划式企业变革的征兆：经营企业变革的征兆：经营业绩下降、组织病症暴业绩下降、组织病症暴露、不满情绪增加露、不满情绪增加反对变革的原因：冲击了习惯的反对变革的原因：冲击了习惯的工作方法和已有的知识技能；思工作方法和已有的知识技能；思想守旧，不了解改革趋势。想守旧，不了解改革趋势。变革措施：让员工参与变革调查、变革措施：让员工参与变革调查、诊断、计划；进行变革培训；启诊断、计划；进行变革培训；启用年富力强和具有创新精神的人。用年富力强和具有创新精神的人。对变革后的组织分析，依据信息修正方案，为变革做准备对变革后的组织分析，依据信息修正方案，为变革做准备企业组织结构变革的方式包括（企业组织结构变革的方式包括（）。）。（A）改良式变革（）改良式变革（B）爆破式变革（）爆破式变革（C）计划式变革）计划式变革（D）组织结构整合（）组织结构整合（E）反馈式变革）反馈式变革2024/5/3 周五1920112011年二级人力资源师培训年二级人力资源师培训-韦祎韦祎组织结构整合组织结构整合是企业最常用的组织结构变革方式，是是企业最常用的组织结构变革方式，是一种一种计划式变革计划式变革。组织设计第一步组织设计第一步：按整分合原理，在总体目标指导下进行按整分合原理，在总体目标指导下进行结构分化，明确各部门、各层次、各岗位的职能；结构分化，明确各部门、各层次、各岗位的职能；组织设计第二步组织设计第二步：组织结构整合。组织结构整合。企业组织结构内部不协调的表现方面：企业组织结构内部不协调的表现方面：1.部门冲突频繁；部门冲突频繁；2.委员会过多；委员会过多；3.高层屡当裁判或调解者；高层屡当裁判或调解者；4.组织靠特殊人或权威来协调。组织靠特殊人或权威来协调。2024/5/3 周五2020112011年二级人力资源师培训年二级人力资源师培训-韦祎韦祎企业结构整合的过程：企业结构整合的过程：拟定目标阶段、规划阶段、互拟定目标阶段、规划阶段、互动阶段、控制阶段动阶段、控制阶段。教材教材P15案例的启示案例的启示：1、企业组织结构变革以及机构调整，一定要、企业组织结构变革以及机构调整，一定要从实际从实际出发出发，分析各方案的科学性、可行性、现实性，选，分析各方案的科学性、可行性、现实性，选择择最优方案最优方案；2、新的组织结构确立后，需要有个过渡期，使各级、新的组织结构确立后，需要有个过渡期，使各级人员适应，需经过人员适应，需经过“磨合磨合微调微调适应，再磨合适应，再磨合再微调再微调再适应再适应”的过程。的过程。组织结构变革要认真论证、反复评估、慎重对待、稳步推进组织结构变革要认真论证、反复评估、慎重对待、稳步推进，不能草率从事，并且做到：方案要仔细研究和充分酝酿；先，不能草率从事，并且做到：方案要仔细研究和充分酝酿；先试点，再推广；做好准备并建立健全和完善各类制度及配套工作。试点，再推广；做好准备并建立健全和完善各类制度及配套工作。企业组织结构整合的程序包括企业组织结构整合的程序包括控制阶段：控制阶段：互动阶殷；互动阶殷；拟定目标阶段：拟定目标阶段：规划阶段，排序正确的是规划阶段，排序正确的是()。(A)(B)(C)(D)2024/5/3 周五2120112011年二级人力资源师培训年二级人力资源师培训-韦祎韦祎第一章第一章 人力资源规划人力资源规划第二节第二节 企业人力资源规划的基本程序企业人力资源规划的基本程序人力资源规划分为广义和狭义人力资源规划分为广义和狭义（五年以上的计划称（五年以上的计划称规划）规划）狭义的人力资源规划狭义的人力资源规划（按年度编制的计划）：（按年度编制的计划）：1、人员配备计划；、人员配备计划；2、人员补充计划；、人员补充计划；3、人员晋升计划。、人员晋升计划。责任和权限都属于工作激励的内容晋升计划的内容由晋升条件、晋升比率、晋升时间等指标构成人员晋升计划的内容不包括人员晋升计划的内容不包括()，(A)晋升意向晋升意向(B)晋升比率晋升比率(c)晋升条件晋升条件(D)晋升时间晋升时间 2024/5/3 周五2220112011年二级人力资源师培训年二级人力资源师培训-韦祎韦祎广义的人力资源规划，广义的人力资源规划，除狭义的之外除狭义的之外还包括：还包括：1、人员培训开发计划；人员培训开发计划；2、员工薪酬激励计划；、员工薪酬激励计划；3、员工职业生涯规划；、员工职业生涯规划；4、劳动组织计划；、劳动组织计划；5、员工援助计划；、员工援助计划；6、劳动卫生与安全生产计划。、劳动卫生与安全生产计划。人力资源规划的作用人力资源规划的作用：1、满足企业总体战略发展的要求；满足企业总体战略发展的要求；2、促进企业人力管理的开展；、促进企业人力管理的开展；3、协调人力资源管理的各项计划；、协调人力资源管理的各项计划；4、提高企业人力资源的利用效率；、提高企业人力资源的利用效率；5、使组织和个人目标发展一致。、使组织和个人目标发展一致。不属于狭义人力资源规划的内容是（不属于狭义人力资源规划的内容是（）A、人员晋升计划、人员晋升计划 B、人员补充计划、人员补充计划C、劳动力市场计划、劳动力市场计划 D、人员配备计划、人员配备计划2024/5/3 周五2320112011年二级人力资源师培训年二级人力资源师培训-韦祎韦祎企业人力资源规划的环境：企业人力资源规划的环境：（外部、内部环境外部、内部环境）外部环境外部环境包括包括：1、经济环境、经济环境（经济形式、劳动力市场供求关系经济形式、劳动力市场供求关系）2、人口环境、人口环境（社会或本地区人口规模、劳动力队伍的数量、结构和质量社会或本地区人口规模、劳动力队伍的数量、结构和质量）3、科技环境、科技环境4、文化法律等社会因素、文化法律等社会因素法律因素：劳动就业制度、工时制度、最低工资标准、职业卫生、劳动保法律因素：劳动就业制度、工时制度、最低工资标准、职业卫生、劳动保护、安全生产等。护、安全生产等。内部环境内部环境包括：包括：1、企业的行业特征、企业的行业特征2、企业的发展战略、企业的发展战略3、企业文化、企业文化4、企业人力资源管理系统、企业人力资源管理系统（）属于人力资源规划的内部环境。）属于人力资源规划的内部环境。（A）企业的行为特征（）企业的行为特征（B）企业结构（）企业结构（C）企业的发展战略）企业的发展战略（D）企业文化（）企业文化（E）企业的人力资源管理系统）企业的人力资源管理系统人力资源规划受企业内外部环境的影响，其中外部人力资源规划受企业内外部环境的影响，其中外部环境因素包括（环境因素包括（）。）。（A）经济环境）经济环境 （B）企业的行业特征）企业的行业特征（C）科技环境）科技环境 （D）企业的发展战略）企业的发展战略（E）社会文化）社会文化2024/5/3 周五2420112011年二级人力资源师培训年二级人力资源师培训-韦祎韦祎制定企业人员规划的基本原则：制定企业人员规划的基本原则：1 1、确保人力资源需求的原则；、确保人力资源需求的原则；2 2、内外部环境相适应的原则；、内外部环境相适应的原则；3 3、与战略目标相适应的原则；、与战略目标相适应的原则；4 4、保持适度流动性的原则。、保持适度流动性的原则。制定企业人力资源规划的基本程序：（制定企业人力资源规划的基本程序：（教材教材P27图图1-8）1 1、调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息；、调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息；2 2、根据实际情况，为预测工作准备精确翔实的资料；、根据实际情况，为预测工作准备精确翔实的资料；3 3、采用定性和定量相结合，以定量为主的方法进行预测；、采用定性和定量相结合，以定量为主的方法进行预测；4 4、制定供求总计划和各业务计划，并提出调整措施；、制定供求总计划和各业务计划，并提出调整措施；5 5、人员规划的评价与修正。、人员规划的评价与修正。人力资源的供给保障问题是人人力资源的供给保障问题是人员规划中应解决的员规划中应解决的核心核心问题。问题。简简 答：答：制定企业人力资源规划的基本程序？制定企业人力资源规划的基本程序？2024/5/3 周五2520112011年二级人力资源师培训年二级人力资源师培训-韦祎韦祎企业各类人员计划的编制企业各类人员计划的编制：（：（教材教材P29图图1-9）1、人员配置计划、人员配置计划2、人员需求计划、人员需求计划3、人员供给计划、人员供给计划4、人员培训计划、人员培训计划5、人力资源费用计划、人力资源费用计划6、人力资源政策调整计划、人力资源政策调整计划7、对风险进行评估并提出对策、对风险进行评估并提出对策2024/5/3 周五2620112011年二级人力资源师培训年二级人力资源师培训-韦祎韦祎第一章第一章 人力资源规划人力资源规划第三节第三节 企业人力资源的需求预测企业人力资源的需求预测第一单元第一单元 人力资源需求预测的基本程序人力资源需求预测的基本程序第二单元第二单元 人力资源需求预测的技术路线与方法人力资源需求预测的技术路线与方法第三单元第三单元 企业人力资源的总量预测企业人力资源的总量预测第四单元第四单元 企业人力资源的结构预测企业人力资源的结构预测2024/5/3 周五2720112011年二级人力资源师培训年二级人力资源师培训-韦祎韦祎第一章第一章 人力资源规划人力资源规划第三节第三节 企业人力资源的需求预测企业人力资源的需求预测第一单元第一单元 人力资源需求预测的基本程序人力资源需求预测的基本程序人力资源预测的内涵：人力资源预测的内涵：预测是计划的基础预测是计划的基础，对未来，对未来状况通过状况通过定性、定量方法定性、定量方法对数据进行分析，发现内对数据进行分析，发现内在规律。在规律。人员预测包括需求预测、供给预测以及二者的平衡。人员预测包括需求预测、供给预测以及二者的平衡。2024/5/3 周五2820112011年二级人力资源师培训年二级人力资源师培训-韦祎韦祎人力资源需求预测人力资源需求预测：估算未来需要的员工数量和能估算未来需要的员工数量和能力组合，是企业编制人力资源规划的力组合，是企业编制人力资源规划的核心和前提核心和前提，直接依据是企业发展规划和年度预算。直接依据是企业发展规划和年度预算。人力资源供给预测人力资源供给预测：企业根据既定的目标对未来一企业根据既定的目标对未来一段时间段时间内部、外部内部、外部各类人力资源补充来源情况的分各类人力资源补充来源情况的分析预测。析预测。人力资源需求预测的内容人力资源需求预测的内容：1、企业人力资源需求预测；、企业人力资源需求预测；2、企业人力资源存量和增量预测；（、企业人力资源存量和增量预测；（对企业现在、未对企业现在、未来人力资源数量的推测和判断来人力资源数量的推测和判断）3、企业人力资源结构预测；、企业人力资源结构预测；4、企业特种人力资源预测。、企业特种人力资源预测。人才预测的产品：一系列未来人力资源需求表人才预测的产品：一系列未来人力资源需求表 供给预测与需求预测的区别？供给预测与需求预测的区别？需求预测只对企业内部对人力资需求预测只对企业内部对人力资源需求的预测；源需求的预测；供给预测则需要企业内外部人力供给预测则需要企业内外部人力资源供给给予预测资源供给给予预测人力资源存量：自然消耗、自然流动；人力资源存量：自然消耗、自然流动；人力资源增量：规模扩大、行业调整。人力资源增量：规模扩大、行业调整。编制人力资源规划的核心与前提是编制人力资源规划的核心与前提是()，(A)人力资源的需求预测人力资源的需求预测(B)人力资源管理系统的设计人力资源管理系统的设计(C)人力资源的供给预测人力资源的供给预测(D)人力资源供求平衡和协调人力资源供求平衡和协调 2024/5/3 周五2920112011年二级人力资源师培训年二级人力资源师培训-韦祎韦祎人力资源需求预测的作用：人力资源需求预测的作用：1、对组织方面的贡献对组织方面的贡献（1）满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求；）满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求；（2）提高组织竞争力；）提高组织竞争力；（3）人力资源预测是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通）人力资源预测是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础。的基础。2、对人力资源管理的贡献对人力资源管理的贡献（1）人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据；）人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据；（2）有助于调动员工的积极性）有助于调动员工的积极性；人力资源预测的局限性：人力资源预测的局限性：环境不确定性、企业内部抵环境不确定性、企业内部抵制、预测的代价高昂、知识水平的限制制、预测的代价高昂、知识水平的限制现实的组织都是动态组现实的组织都是动态组织，而非静态组织。织，而非静态组织。人力资源预测的局限性包括（人力资源预测的局限性包括（）（A）预测方法不精密（）预测方法不精密（B）企业内部的抵制）企业内部的抵制 （C）预测的代价高昂（）预测的代价高昂（D）知识水平的局限）知识水平的局限 （E）环境的不确定性）环境的不确定性简简 答答:人力资源需求预测的作用？人力资源需求预测的作用？2024/5/3 周五3020112011年二级人力资源师培训年二级人力资源师培训-韦祎韦祎影响人力资源需求预测的一般因素：影响人力资源需求预测的一般因素：1、顾客需求变化（市场需求）顾客需求变化（市场需求）；2、生产需求（企业总产值）生产需求（企业总产值）；3、劳动力成本趋势（工资状况）劳动力成本趋势（工资状况）；4、劳动率的变化趋势；、劳动