项目管理办法.doc

项目管理办法QMS7.1-IPM-GUI-01文件编号: QMS7.1-IPM-GUI-01密级:组织管理级项目管理办法版本：1.0发布日期：2017-09-10实施日期：2017-09-10修订记录日期版次描述作者审核批准2010-7-250.9初版发布2010-9-31.0根据评审意见修改项目考核说明目 录修订记录21.文档说明52.阅读53.项目63.1.项目的定义及范围63.2.项目成功要素64.项目组织74.1.管理结构74.2.项目组成75.职责和权利105.1.项目经理105.2.业务经理115.3.技术经理115.4.质量经理115.5.测试经理125.6.配置管理员126.项目管理136.1.项目启动136.1.1.输入146.1.2.输出146.2.项目计划146.2.1.输入156.2.2.输出156.3.成本控制166.3.1.成本和费用的组成166.3.2.项目决算206.4.项目过程管理206.5.项目质量控制226.6.风险管理226.6.1.风险识别226.6.2.风险量化226.6.3.风险应对236.6.4.风险控制236.7.采购管理236.8.项目验收236.8.1.输入236.8.2.输出236.9.项目维护246.9.1.输入247.项目考核依据25第 26 页 共 26 页1. 文档说明本文档为项目管理的纲要型文件，主要为说明项目管理中项目执行的方法。其他文件与本文件冲突的内容以本文件为标准。本文件主要在项目启动阶段作为项目章程发布。除了项目过程（参照开发流程）可以根据项目情况裁剪外，其他内容不允许裁剪。本文档最终解释权由EPG所有。2. 阅读项目总监、项目经理、项目组成员。3. 项目3.1. 项目的定义及范围项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性的工作。项目范围包括每一项赋予明确目标的任务、工作包。所有项目需要以本管理办法为指导组织实施，并进行计划、资源配备、过程监控、成果考核和评估。3.2. 项目成功要素项目管理关注以下几要素：1. 目标2. 范围3. 时间4. 成本5. 质量6. 满意度4. 项目组织4.1. 管理结构根据项目规模和功能，项目组可采用跨部门的矩阵式组织架构，也可在单一部门内部成立。项目组为达成合同规定的项目（任务）目标而设立。跨部门成立的项目组构成见下图。4.2. 项目组成根据项目性质和规模，项目组可由以下组成： 项目经理每个项目组必须明确实现项目目标的责任人。对于部分技术单一项目可直接由技术人员兼任； 技术经理确定项目总体系统规划设计师，即项目技术的总体负责人； 子项目经理与子项目组项目组可以按项目的功能分设相应的子项目组，同时明确子项目目标责任人即子项目经理； 项目成员根据项目具体情况项目组或子项目组配备一定数量的项目成员； 测试员、配置管理员、文档管理员与质量子项目组为确保项目实施过程的规范性和项目成果的质量，项目组内必须设置以测试、配置管理、文档管理为主要职能的专职质量保证团队。项目经理技术经理子项目组1质量控制组子项目组 子项目经理项目成员项目成员项目成员子项目经理项目成员项目成员项目成员质量经理配置管理员测试员文档员培训经理项目组组织结构 项目经理来源1. 根据项目具体情况安排项目经理。必须具备项目经理任职资质要求，具体谁出任根据项目当前阶段情况由公司讨论决定。2. 子项目经理及小组成员由技术部门确定。项目经理有选择和否决权。 项目经理要求项目经理必须具备的基本能力有管理能力和技术能力。一般来说，项目经理不要求是技术专家，但鉴于项目管理工作的复杂性，必须具备与高层管理者解释项目中的技术要求，与客户进行项目需求交流，向项目成员解释顾客的技术需求的能力。为此，项目经理具备必要的能力素质：1. 售前阶段需要具备较强的客户沟通和客户交流能力，对市场情况能比较准确的把握；2. 建设阶段需要具备较强的技术背景；3. 维护运营阶段具备较强的业务能力和基本的技术知识了解；4. 讲究实际、追求效率的作风；5. 具有成熟的人格、较强的责任心和必要的行业工作经历（三年以上）；6. 具有较强的实现项目目标的愿望和能力；7. 具有与高层主管保持良好关系的能力；8. 具备协调、组织和激励团队的能力。 项目组实行项目经理负责制1. 项目目标自上而下逐层分解；2. 项目责任自下而上逐层向上负责；3. 质量经理独立与项目团队直接向公司质量部门负责。 项目组实行工作周报制度。1. 项目组成员必须在每周六前向子项目经理报告本人本周工作完成情况；2. 子项目经理必须在每周六前向项目经理报告子项目组本周工作完成情况；3. 项目经理必须在每周日前向业务部门、技术部门、公司领导及用户相关负责人报告项目组本周工作完成情况，形式为项目周报。5. 职责和权利项目组职责：在公司技术能力、费用预算、时间进度要求下，利用现有资源完成预期项目任务、实现既定的项目目标。项目组实行项目经理负责制，项目经理对项目的成败负责，并接受EPG组织考核，涉及到项目组内部责任问题由项目组内部讨论项目经理决策。项目组就项目目标（进度、成本、质量、业务目标、用户满意度等目标）对公司负责。项目组各岗位拥有以下职责和权利：5.1. 项目经理 熟悉、理解项目合同条款，无合同的需要和领导沟通形成上下一致； 明确项目目标 项目经理与公司、用户确认项目任务、项目目标，包括阶段性任务和目标，并在项目组内贯彻达成共识； 制订项目计划 编制预算、成本管理 根据项目计划、分计划WBS图逐层分解确定预算，进行成本控制和项目利润管理； 项目协调、推进 每月负责进行项目计划和实际进度的差异性分析，协调和调整项目资源，最大程度地缩小该差异，推进项目进程。 与项目组外部的沟通交流 依据项目计划和实际进展，负责与用户的沟通，以便为项目验收做准备；与公司高层的沟通，争取得到最大程度的关注；与技术职能部门间的沟通协调，避免资源上的冲突。 跟踪、监控、报告 对计划执行过程负责跟踪、监控，每周向用户主管部门、公司相关主管、项目管理部门递交项目周报； 通过子项目经理，负责项目组成员工时统计、行为规范考核管理 项目总结、决算。 权力1. 项目组成员的选择权；2. 项目任务的分配权（通过技术总负责、各子项目经理共同协调）；3. 项目组内部资源的分配权；4. 对项目组子项目经理、项目成员的考核权。5.2. 业务经理 负责项目总体业务规划； 项目实施过程中的业务把握、与用户进行业务沟通交流、确认； 协助项目经理进行项目任务的分解、项目计划和阶段成果的业务内容确认； 配合项目经理进行项目的业务管理工作。5.3. 技术经理 负责项目总体方案技术规划； 项目实施过程中关键阶段的技术把握、与用户进行技术沟通交流、确认； 协助项目经理进行项目任务的分解、项目计划和阶段成果的技术确认； 配合项目经理进行项目的技术管理工作5.4. 质量经理软件项目公司配置专职质量经理： 理解项目需求和系统功能，掌握相关的标准、条例与约定； 与项目经理确定与质量相关的活动要求； 负责制定项目的软件质量计划，审批通过后的软件质量计划纳入配置管理。 负责依据CMMI定义的质量活动 负责根据软件开发计划中的软件生命周期，在整个开发全过程中监督项目组贯彻和执行质量制度。 根据软件开发不同阶段，进行文档管理（如需求规格书、概要设计、详细设计、测试文档、维护手册等）。 质量经理有质量否决权。5.5. 测试经理合同软件项目测试工作主要包括单元测试、集成测试、系统测试和用户测试。单元测试、集成测试主要由程序员负责，系统测试和用户测试由项目经理和测试经理负责组织和实施。其中测试经理承担以下职责： 理解项目需求规格书，并制订系统测试计划（方案）； 负责软件开发过程中的系统测试、用户测试（单元、集成测试由项目组程序员负责）测试计划的制订； 负责软件开发过程中的系统测试的组织实施。并签署系统测试报告、软件问题报告及修改记录； 负责测试修改后新测试版本的回归测试； 负责软件系统用户测试的实施。签署用户测试报告、软件问题报告及修改记录 负责在用户测试合格后，与用户代表共同签署用户测试报告； 对所作的测试结果负责；5.6. 配置管理员 与项目组确定配置项及管理方式； 负责软件项目开发过程中日常的配置管理，及项目各阶段项目成果的确认、收入公司成果库； 成果包括项目所有正式提交经测试、评审或用户确认的各阶段设计文档、项目实施维护记录和软件代码等； 根据公司和用户有关版本管理规范，进行严格的版本控制和管理，并根据用户要求定期通报项目软件的版本号。6. 项目管理项目立项评审通过后，根据实际情况，由业务部门和技术中心根据评审结果共同编制项目任务书，由业务部门及技术中心分管领导审核，由总经理批准下达项目任务书，任务书包含用户需求规格说明书、技术方案建议书、项目预算表、质量、进度要求说明、项目总体计划、项目组织结构图、目标达成准则。目标达成准则中：对于可能跨年度的项目需根据时程设定在每年年终可以进行的目标内容。 在下达的任务书中描述EPG考核占项目经理总考核比重。相应部门收到公司项目任务书或业务部门送达的合同后，建立该项目工程档案,向部门经理汇报，表明此项目正式启动。 公司财务部建立相应的项目编号和项目财务档案，进行项目、预算、实际费用、成本管理；所有部门项目编号管理 项目经理考核数据由QA提供，EPG负责按月考核(统计与考核)。项目组的批准注册是项目正式启动的法定标志，其后所有活动正式纳入公司项目管理体系。6.1. 项目启动 任何项目都须有正式的项目编号，包括售前、开发、工程实施、维护等各种工作内容。 项目编号的获取过程为立项过程通过； 立项通过后，由EPG组织生成项目编号并通知财务部、综合部 立项过程按照公司的立项规定完成。 立项完成后确定项目经理（须符合公司的项目经理任职资格，建议不同的项目阶段由不同的项目经理担当，并且可以设定子项目经理）； 由项目经理和各个领导确定组织结构内容和资源。 项目经理确定项目目标和组织结构分工、协调。 财务部、综合部的报销和采购必须有项目编号。 具体立项要求参照立项管理项目启动阶段需要确定及提交项目范围文档，包括以下部分：1. 项目具体目标说明2. 项目责任分工3. 项目章程（包含沟通管理内容）4. 项目组织架构5. 项目产品6. 项目前期计划7. 项目预算（可在立项时提交的预算表基础上修订）6.1.1. 输入 项目编号 项目任务书6.1.2. 输出 项目责任分工 项目章程 项目组织架构 项目启动报告6.2. 项目计划项目计划是顺利实现项目目标所必需的。任何一个项目均必须制订项目计划，它是项目实施的依据，是对实施过程进行监督和控制的标准，也是评价和衡量工作成果的尺度。项目计划可分为项目总体计划和项目详细实施计划。项目总体计划是依据合同有关进度、技术要求确定的项目总体规划，是项目组项目编制项目详细实施计划的基础。详细实施计划则是项目组开展各项作业和公司进行项目管理、绩效评估的依据。详细实施计划（本手册中项目计划均指项目详细实施计划）应随项目进程的推进不断地修正。项目计划必须得到公司和用户的批准，得到项目组各成员的认同。 项目计划要求1. 为了方便阅读，项目计划汇报格式为excel；2. 计划中最小时间单位为周，责任必须到人 项目计划内容计划包含何人、何时、做何事 项目计划审批1. 项目计划必须由EPG组织审批通过；2. 审批通过后的项目计划必须报备给QA，形成QA计划；3. QA根据QA计划（关键产物最长不得超过一个月）将审计结果发给相关各个部门领导； 项目计划变更1. 如果项目变更超过计划的20%，必须由EPG组织通过。 项目计划管理项目计划管理由项目经理每周进行管理。 项目计划包含以下部分：1. 进度计划2. 质量计划3. 人员配置计划4. 采购计划5. 沟通计划6.2.1. 输入项目启动报告6.2.2. 输出项目计划6.3. 成本控制6.3.1. 成本和费用的组成项目成本和费用主要包括：人工成本、项目采购成本、项目实施费用。项目的成本与费用管理就是对上述三项在项目实施规程中的实际与预算的比较和控制。u 人工成本人工成本管理的基础是基于项目计划中各类别人力资源使用预算和实际占用的统计管理。（参照人力资源预算样表） 人工成本的类别公司现将可供项目使用的人力资源划为以下类别：A-公司高层管理人员： 单位成本： 2000元/天B-公司中层管理人员(部门经理、项目经理、技术经理)：单位成本： 1000元/天C-资深人员(工作4年以上)： 单位成本： 1000元/天D-高级人员(工作2 - 4年间)： 单位成本： 800元/天E-普通人员(工作2年以内)： 单位成本： 300元/天F-辅助管理人员： 单位成本： 200元/天 项目编号：XXXXXXX项目名称： XXX项目序号工作内容计划完成时间项目组成员工作安排（人x日）小计（分解到每周）李XX1工程协调会02需求分析03编码及内部测试04现场测试05割接06。07工程初验08 工程终验0合计 人员类别人工成本0项目人员安排及成本预算表 人工成本的预算项目计划中必须有明确的人工程本预算。按照所占用人力资源时间和单价进行计划。 人工成本的统计在项目实施过程中，项目组成员必须进行人工工时统计，人工工时统计由项目组成员自己填报，经所在项目组的子项目经理、项目经理审核确认后报公司，由财务部计入项目财务管理账户。u 采购成本项目采购成本主要包括：设备采购、培训费用、第三方服务等成本。u 实施费用 项目实施费用科目的设定科目由公司财务部统一设定，主要包括长途交通费、住宿费、出差补贴、业务招待费、办公用品资料费、会务费、项目团队建设费、员工培训费等。 项目实施费用的预算编制项目组应根据项目计划的实施阶段，明确项目实施费用预算。工程实施费用预算表项目编号：项目名称：单位：元序号工作内容计划完成小计（分解到每周）时间交通费团队建设住宿费出差补助业务招待费1工程协调会￥02需求分析￥03编码及内部测试￥04现场测试￥05割接￥06工程初验￥07工程终验 ￥08 ￥0合计 ￥0￥0￥0￥0￥0￥0￥0审批：项目工程实施费用预算表 项目实施费用的管理在项目实施过程中，项目组产生的上述项目实施费用必须经项目经理签字确认，并在预算范围内使用。由财务部按项目账户统计，每月进行预算和实际额度的比较，并将结果通知项目经理。超出预算时，财务部应立即通知项目经理，并暂停该项目账户相关费用的支出。u 项目预算项目预算主要包括人工成本和项目实施费用两部分，即上述两部分。在此基础上合并成费用预算总表。项目组应对该两部分成本预算进行管理和控制。 合同编号：xxx合同名称：xxx软件开发合同 序号工作内容计划完成时间参加工作人数工作日费用预算小计（分解到每周）人工费工程费用1工程协调会2需求分析3编码及内部测试4现场测试5割接6工程初验7工程终验8合计 ￥0￥0编制:审批：项目预算编制依据： 技术经理编制项目技术计划； 质量经理编制质量计划； 测试经理编制测试计划； 项目经理依据各自计划形成整体的项目计划；最后由项目经理提交经由业务部门、技术中心及QA评审通过后的项目预算提交公司管理部门。u 输入项目计划u 输出项目预算u 成本控制与管理财务部根据项目组预算每月会同业务及技术部门对项目实施实际进度和对应阶段项目费用使用情况进行分析： 财务部在项目批准后，按照项目编号严格统计项目实际费用，并按月通报项目组； 按月根据项目编号监控项目费用进行成本差异性分析，建立预警系统； 对项目编号下的各项支出“合法”性进行审查，避免存在不必要的支出； 对项目组费用的构成进行分析，以便帮助项目组有效控制费用； 当项目组进度计划发生重大修改时，财务部及时与项目组一起合理调整预算，必须使预算得以受控；预算的调整基础是：帮助项目组了解项目预算、实际已支出，以及对剩余工作量客观评估后的对剩余预算的修改。 对项目超预算情况，项目组应进行原因分析，并采取相应的有效措施。6.3.2. 项目决算项目决算是对项目计划完成情况的总结和评价。前提是项目按照预定的计划完成项目目标。并经过业务部门、技术中心、运维部、财务、综合部审批通过后开始。u 决算依据项目的要素考核： 项目目标的达成情况； 项目进度计划、质量计划及其完成情况； 项目预算及项目实施各阶段的实际成本、费用以及项目实际总成本。项目组应提供以下项目文件并符合以下条件： 经用户签字的验收报告； 项目组向公司递交需求规格书通过用户评审的概要设计详细设计文件； 公司质量部门配置服务器收到有效的源代码； 系统维护手册。6.4. 项目过程管理进度控制上，项目经理每周组织周例会分析进度问题，形成会议纪要和项目周进度表给QA和相关部门。QA根据QA计划在里程碑上进行评审，关键过程不可裁剪。项目过程管理关键控制点工作阶段工作内容提交成果责任人确认人成果接收人计划1. 编制计划总体计划子项目经理项目经理2. 计划评审项目经理部门经理/主管副总项目相关部门需求分析1.编写需求规格书需求规格书项目组子项目经理质量经理2.需求评审(内部)需求评审报告/评审问题记录质量经理专家组子项目经理3. 需求评审(外部)经用户书面确认的需求规格书子项目经理用户技术中心/项目配置管理员概要设计1.概要设计概要设计说明书项目组子项目经理质量经理2.概要设计评审评审报告/评审问题记录质量经理专家组技术中心/项目配置管理员详细设计1. 详细设计详细设计说明书项目组子项目经理质量经理2. 详细设计评审评审报告/评审问题记录质量经理专家组技术中心/项目配置管理员软件实现1. 编码源代码项目组技术经理项目配置管理员2. 单元测试单元实现报告开发人员技术经理项目配置管理员测试1.集成测试测试员技术经理项目配置管理员2. 编写系统测试计划系统测试计划测试员质量经理技术中心/项目配置管理员3. 系统测试系统测试报告/BUG报告单测试员质量经理技术中心/项目配置管理员4. 编写用户测试计划用户测试计划测试员质量经理/用户技术中心/项目配置管理员5. 用户测试用户测试报告/BUG报告单测试员质量经理/用户技术中心/项目配置管理员割接上线1. 制定系统割接方案系统割接方案子项目经理/技术经理用户项目配置管理员2. 提交上线申请上线申请报告子项目经理/技术经理用户/质量经理项目配置管理员3. 系统割接系统割接(上线)报告子项目经理/技术经理用户项目配置管理员软件交付软件交付报告子项目经理/技术经理用户业务部试运行1. 完善前期文档需求规格书、详细设计说明书项目组子项目经理/技术经理项目配置管理员2. 编写操作手册、维护手册操作手册、维护手册项目组子项目经理/技术经理项目配置管理员验收1. 初验初验报告项目组用户业务部2. 终验终验报告项目组用户业务部6.5. 项目质量控制 质量计划1. 填写由QA完成；2. 过程及目标考核由QA完成；3. 定期出项目质量分析报告。 需求管理参见需求管理流程。 设计控制方案设计和概要设计须通过系统组评审通过。 质量控制1. 测试一次性通过不低于80%；2. 定期出项目测试分析报告。6.6. 风险管理6.6.1. 风险识别QA和项目经理通过过程监控、审核列出风险内容。6.6.2. 风险量化项目经理列出风险的量化影响内容。6.6.3. 风险应对项目经理列出风险应对的策略和内容。6.6.4. 风险控制如果项目成本超支10%将由财务和综合部强行关闭项目。除非增补预算被公司批准。项目成本超支后，员工不得在项目上填写工时。项目经理在项目成本上将要超支的情况下，必须增补预算。项目经理提出增补预算申请到立项部门，并经过审批通过。 增补预算由总经理批准；6.7. 采购管理见外包采购管理。6.8. 项目验收 验收方式1. 上线后进行需求比对和测试结果评定后由项目经理组织验收；2. 验收方式为项目验收。 验收时间上线1-3个月内。 验收标准1. 以获得批准的需求书内容作准则；2. 由项目经理和QA确定标准内容，并报EPG组织通过。6.8.1. 输入验收申请6.8.2. 输出验收报告6.9. 项目维护 维护职责1. 验收通过后由运维部/互联网部承接；2. 软件开发部分由技术中心/互联网部承接（涉及到大的功能改动和系统架构的调整须单独立项完成）。 维护开始时间1. 验收通过后进行项目结项，代表维护期开始； 维护标准业务部门根据业务需要确认。6.9.1. 输入1. 验收报告2. 操作手册3. 维护手册7. 项目考核依据项目考核依据是项目能力评定。能力评定从WBS审核后开始考核，考核的依据如下：成败标准从目标、时间、成本、质量等几个项目关键要素的权重比例考核，EPG提供考核数据，根据评定可以有20%的上浮。进入项目的成员根据工时比例由项目经理进行考核。物业安保培训方案 为规范保安工作，使保安工作系统化/规范化,最终使保安具备满足工作需要的知识和技能，特制定本教学教材大纲。一、课程设置及内容全部课程分为专业理论知识和技能训练两大科目。其中专业理论知识内容包括：保安理论知识、消防业务知识、职业道德、法律常识、保安礼仪、救护知识。作技能训练内容包括：岗位操作指引、勤务技能、消防技能、军事技能。二培训的及要求培训目的1）保安人员培训应以保安理论知识、消防知识、法律常识教学为主，在教学过程中，应要求学员全面熟知保安理论知识及消防专业知识，在工作中的操作与运用，并基本掌握现场保护及处理知识2）职业道德课程的教学应根据不同的岗位元而予以不同的内容，使保安在各自不同的工作岗位上都能养成具有本职业特点的良好职业道德和行为规范）法律常识教学是理论课的主要内容之一，要求所有保安都应熟知国家有关法律、法规，成为懂法、知法、守法的公民，运用法律这一有力武器与违法犯罪分子作斗争。工作入口门卫守护，定点守卫及区域巡逻为主要内容，在日常管理和发生突发事件时能够运用所学的技能保护公司财产以及自身安全。2、培训要求1）保安理论培训通过培训使保安熟知保安工作性质、地位、任务、及工作职责权限，同时全面掌握保安专业知识以及在具体工作中应注意的事项及一般情况处置的原则和方法。2）消防知识及消防器材的使用通过培训使保安熟知掌握消防工作的方针任务和意义，熟知各种防火的措施和消防器材设施的操作及使用方法，做到防患于未燃，保护公司财产和员工生命财产的安全。3) 法律常识及职业道德教育通过法律常识及职业道德教育，使保安树立法律意识和良好的职业道德观念，能够运用法律知识正确处理工作中发生的各种问题；增强保安人员爱岗敬业、无私奉献更好的为公司服务的精神。4) 工作技能培训