案例分析大赛-六改.doc

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AVON Style
队长：周玥
成员：周晓梅 王雅可 甘雨洲 陈晓华
二0一二年十月
指导老师：江红

“直销洋老外变身混合中国通”
——昔日跨国化妆品巨头雅芳中国重生计划
中南财经政法大学2012年“希贤杯”案例分析大赛

且

目录

一、 案例背景 （3）
（一）案例描述 （3）
（二）雅芳公司简介 （4）
（三）转型之路 （4）
（四）公司财务状况 （4）
（五）案例分析思路及方法 （6）
二、公司内外环境分析 （7）
（一）SWORT分析 （7）
（二）PEST分析 （8）
（二）标杆分析法 （8）
三、雅芳面临的挑战 （9）
（一）公司内部面临的挑战 （9）
（二）公司外部面临的挑战 （12）
四、解决方案 （13）
（一）改善直销和专营的混合营销模式 （13）
（二）产品年轻化 （15）
（三）产品本土化 （15）
（四）妥善处理公关危机，树立诚恳透明形象 （16）
（五）转变传统直销观念，维护好孩子形象 （17）
五、结语 （17）
六、参考文献 （18）

“直销洋老外变身混合中国通”
——昔日跨国化妆品巨头“雅芳”重生计划

【摘 要】 全球直销化妆品巨头雅芳日前宣布，因为公司在中国地区转型失败，全球业绩总体持续下滑，随后被曝贿赂中国官员等负面新闻，董事长钟彬娴将在年底引咎辞职。本文在分析雅芳（中国）近20年的经营状况的基础上，以公司营销策略的转变、管理层变动与产品老化对公司发展的影响作为切入点，通过科学分析，辅以文献检索，发现潜在的问题，从客观上剖析原因，提出切实可行的对策和建议，以期在学科交叉处得出可供借鉴的建议，制定雅芳的重生计划。
【关键字】 转型 直销 创新营销 品牌 重生

一、案例背景
（一） 案例描述
全球化妆品直销巨头雅芳在中国发展22年中为中国女性提供数百种各类产品，包括护肤品、彩妆品、个人护理品、香水等，曾一度以17亿的零售额笑傲跨国化妆品同行。然而当雅芳取得国内首个直销牌照后，这个作为世界领先的美容化妆品及相关产品的直销公司急于在中国推行直销，没有成功处理好直销与已有的6000多家专卖店的销售关系等问题，业绩反而开始出现下降趋势。之后，CEO钟彬娴做出全面关闭专卖店回归纯直销的错误决策，这直接激化了雅芳直销与专营两大销售渠道的矛盾，业绩更大幅度的下滑。近年来，雅芳被举报贿赂中国商务部高官取得直销牌照，贿赂丑闻使投资者对雅芳彻底失去信心，雅芳股价暴跌，此间产品在消费者心中的档次也不断下降，市场份额缩小，优势不再。

图1
在重重打击之下，2012年年初钟彬娴辞去雅芳CEO一职，4月23日雅芳正式任命前强生公司高管谢琳·麦科伊（Sherilyn S. McCoy）为其新任首席执行长。10月8日，雅芳总公司宣布钟彬娴也将在年底辞去董事长一职，由现任首席独立董事弗莱德·哈桑于2013年1月1日出任非执行董事长。然而8月1日出炉的雅芳第二季度财务报告显示公司净利润同比大跌七成。近几年来最惨淡的业绩表明公司高管大幅度的变动仍然没有让雅芳摆脱水深火热的处境。由此可知，雅芳长期一蹶不振的问题不仅仅出自管理层结构上，我们团队怀着对公司营销渠道问题的好奇心，在分析雅芳（中国）近20年的经营状况的基础上，以公司营销渠道的冲突、产品脱离消费市场和公关危机对公司发展的影响作为切入点。通过科学分析，辅以文献检索，发现和找到潜在的问题，从客观上剖析原因，提出切实可行的对策和建议，以期在学科交叉处得出可供借鉴的经验。雅芳这一跨国化妆品的洋老外在中国市场站稳脚跟，极富挑战。我们团队直面挑战，需找最有解决方案，坚信雅芳能够克服困难，浴火重生。
（二） 雅芳公司简介
美国雅芳产品有限公司（AVON Products,Inc.）是全美500强企业之一，1886年创立于美国纽约。作为世界领先的美容化妆品及相关产品的直销公司，雅芳的产品包括著名的雅芳色彩系列、雅芳新活系列、雅芳柔肤系列、雅芳肌肤管理系列、维亮专业美发系列、雅芳草本家族系列、雅芳健康产品和全新品牌Mark系列，以及种类繁多的流行珠宝饰品。
雅芳于1990年进入中国。雅芳（中国）有限公司根据政府规定与1998年从直销转型成为零售业的经营模式，在2005年获得中国首个营销牌照后，开始从零售转回直销方式。近年来持续下降的业绩表明雅芳转型失败，处境危急。雅芳如不有效地采取挽救措施，很有可能会在中国市场上消失。
（三） 转型之路

图2

（四） 公司财务分析
我们团队采用雅芳公司提供的2011年年报和2012年季度财务报告分析雅芳公司2012年第一、第二季度与2011年同期的部分数据。

单位：百万美元

营业收入
净利润
每股收益（美元）
时间
本年
去年
同比下降
本年
去年
同比下降
本年
去年
同比下降
第一季度
2532.8
2591.5
2%
25.6
143.6
83%
0.35
0.06
83%
第二季度
2548.2
2815.9
10%
61.6
206.2
70%
0.14
0.48
71%
表1
由上表可知，两季度营业收入均比去年同期小幅减少，但是净利润以及股票每股收益却遭七成到八成的大幅度减少。
（）表示下降

销货成本
销售管理费用
其他支出
时间
本年
去年
同比
本年
去年
同比
本年
去年
同比
第一季度
1009.8
929.8
9%
1494.1
1432.8
4%
30.7
21.6
42%
第二季度
964.5
1018
（5%）
1500.6
1521.8
（1%）
35.9
22.9
56%
表2

总成本（百万美元）
时间
本年
去年
同比
第一季度
2534.6
2384.2
6.3%
第二季度
2501
2575.7
（3%）
表3
继续分析公司利润表可知，在新上任CEO谢莉·麦科伊在采取了一定的措施后，虽然其他支出一项有所增长但总成本已经开始下降。
然而在公司经营成本下降时，利润仍在大程度下滑，这说明负债情况和投资情况耗尽了公司的利润，也可以理解为公司的盈利能力过低，入不敷出。同时，雅芳在连续两个季度财报中都只用一句“In the quarter, the Company took further action to enhance its operating model, reduce costs, and improve efficiencies.”草草说明公司采取的挽救措施，也可看出雅芳目前仍处于被动状态，如果仅仅是采取降低成本，加强管理模式，提高效率的措施不可能解决雅芳困境。
化妆品销售方面，雅芳公司今年第二季度与第一季度相比，几乎每种产品销量都下降了。其中，香水销量下降8%，彩妆销量下降9%，皮肤保养和个人护理系列销量均下降10%。每况日下的销售记录也在暗示着公司经营不善。
下表是雅芳公司2012年第二季度在亚太地区的销售情况，总收益为2.18亿美元，同比减少4%，经营收入才只有1110万美元，其中雅芳（中国）的 业绩就下降了21%，整个地区业绩下降的主要原因正是公司在中国的直销转型问题。雅芳也承认中国分公司在直销转型上遇到了前所未有的挑战。

图3
我们团队由此提出思考：雅芳一直坚持的直销转型策略是否已经不适应在中国的发展？如果继续走这条路，是否会遭受更大的打击？

（五） 案例分析思路

图4

二、公司内外环境分析
雅芳（中国）22年的经营之路跌宕坎坷，在此，我们从微观和宏观角度对目前的形式进行了以下分析：
（一） SWOT分析

内部分析

外部分析
内部环境分析
S强势
W弱势
1. 雅芳是全球化妆品直销巨头，百年老店，具有较高国际知名度
2. 雅芳提供的产品涵盖化妆品、首饰珠宝以及家庭用品范围广，种类多。
3. 雅芳（中国）获得国内首家直销许可证，是跨国直销先锋
1. 品牌形象老化，个性不鲜明，目标客户群体过大
2. 专卖店设置不合理，数量过多,与专柜区分不明显
3. 直销与专营终端售价不一致，返利结构单一，价格混乱
4. 贿赂门丑闻
外部分析
O机遇
1. 中国关于直销法律法规将会逐步完善
2. 管理决策层重组
3. 消费群体等待被细分
4. 存在新兴的消费渠道，如网络经营
通过高调的产品宣传和个性化产品设计吸引消费者，占据市场；紧抓创新，转变销售模式，开拓市场份额。
趁高层换届以谢莉·麦科伊的不同经营理念改善雅芳公司管理体系，规范公司管理形势；改善产品质量，恢复雅芳产品在消费者心中的地位；尽量降低产品成本，寻找企业利润最大化。
T威胁
1. 同行竞争激烈
2. 中国对限制或更变直销政策的不确定性
3. 中国市场经济增长速度放缓
4. 管理层变动与公司组织结构的磨合
谢莉·麦科伊应利用钟彬娴扩展出的广阔市场、充分利用国际知名度，发挥自身优势，以技术和特色吸引广大消费者，树立市场信心；抓住市场商机，提高市场占有率。
官方发言，稳定市场信心；提升自身技术，再创新，注重产品质量，全力扭转公司业绩下滑的现状；运用创新理念，设计出更新更受欢迎的产品；细化消费群体使产品更专业、更具竞争力。
表4

（二） PEST分析

图5
（三） 标杆分析法：知己知彼，方能百战不殆
品牌

分析方面
雅芳
安利
战
略
层
财务
2009年，雅芳(中国)营收尚有25亿元，到2010年局势突变。2010年第四季度，雅芳(中国)总收入仅3亿元，同比下降45%，全年累计亏损高达7000多万元；2011年雅芳(中国)业绩继续下滑，前三季度营收分别下挫32%、28%、6%，第四季度还亏了300万元。
2009年，安利（中国）营业收入突破200亿，在2010年销售业绩再度大幅增长,同比增长10%,达到了220亿元,而2011年安利公司年度营业额突破250亿净增40亿。

管理（规划、组织）
随着中层管理者跳槽现象的日渐频繁，管理咨询机构迅速膨胀，顾问团迅速扩张，雅芳中国公司里不合格的中层管理者越来越多，组织结构扁平化隐藏的弊端日趋显露。
凭借出色的人才管理，安利(中国)先后荣获“2011年度中国大学生理想雇主”、“2011中国最佳100人力资源典范企业”、“2011最佳人力资源管理团队典范”、“2011-2012中国人力资源最佳团队”、“2011年最受大学生关注雇主”等诸多人力资源奖项。
操
作
层
产品
目前雅芳公司共有护肤，彩妆，身体护理，护肤品，香品，健康食品六大系列，雅芳产品价格定位较低，价格从十几到两百多不等。

目前的安利公司共有纽崔莱营养保健食品，雅姿美容化妆品，个人护理产品，家居系列，自行生产的产品有近500种，安利产品定位为中高端产品，价格最高可至上千元。
市场定位
雅芳没有自己强势领域，形象高档与价位中低档矛盾；销售网络和终端价格的混乱，使客户失去信赖感；促销活动和推广上的“技不如人”使雅芳在消费者心目中地位下降。
不断开发新产品强化品牌形象；建立稳定的价格体系；通过“奥运”促销等一系列活动巩固消费者心理的定位。
管
理
层
销售渠道模式结构
（转型前）
雅芳的直销制度中，只有SM－FD两个层级，所有的收入都必须建立在销售的基础之上，雅芳一直不使用“上、下线”这样的词汇。所有的“雅芳小姐”只会向顾客推销产品，而不会拉顾客加盟其中。
安利采用典型多层次直销，除了自身的销售业绩提成外，还可以按照所创造整个直销网络的业绩计算获得奖金，以奖励直销员培训下的努力。个人经营安利的收入来自两个方面:销售和推荐。
销售渠道模式结构
（转型后）
雅芳盲目地以“500米之内不允许有两家店”的策略扩张，导致了专卖店的过分密集。如此庞杂的销售网络不仅给经营和管理工作带来超额的成本，同时也让其化妆品失去了特色与品牌个性，降低了品牌形象。
安利固定的商铺在战略上更多的是作为人员销售的一种辅助手段，有利于树立品牌形象，展示产品，分散库存压力。
销售人员
采用上门式推销法，聘请130万名访问推销员――“雅芳小姐”，“雅芳小姐”大都由家庭妇女兼任。
安利让消费者成为销售者，销售者是体验到产品价值并对其忠诚的消费者，即传道者；安利目前的销售队伍中有各行各业的人员，学生与博士，兼职与专职，医生与干部，民工与农民；安利目前登记备案的营销人员达到了80多万人，其中活跃的营销人员有18万人，而营销骨干（经销商）有8万人。
表5
三、雅芳面临的挑战
通过对公司内外环境的分析，可以看出雅芳目前面临有众多挑战，我们在此分为为公司内部挑战和外部挑战两部分来讨论。
（一） 公司内部面临的挑战
1.直销和专卖店矛盾日益加剧
雅芳刚打入中国市场，最初采用的是直销模式，显示了自身的独特魅力，销量节节攀升，但后来经营模式一再更改，从直销到店铺经营再回归直销，致使曾经迅猛急增的庞大店铺队伍的经营如履薄冰。雅芳精心打造的华丽转型遭遇“冷场”，原本“全直销”计划分阶段推行转型并在2011年上半年完成，不过一系列弱化经销商、专卖店的政策，让雅芳在华6000家专卖店该如何处理成为一个棘手的问题，此前就曾发生过引发经销商与雅芳冲突的“霸王合同”事件。据了解，从2010年起，岛城不少经营不善的雅芳专卖店开始“改头换面”，转向其他直销品牌，这已成为不争的事实。然而，在记者向雅芳中国求证目前岛城仅存的雅芳专卖店数量时，雅芳中国并未给予正面回应，只称“有关销售方面的数据没有授权，我们是不能披露的”。
深入矛盾内部，直销与专营冲突的核心根源在于分工模糊，经营目标一致相同，即都是以终端消费者消费额为业绩目标，不能相互依赖，反而是竞争冲突不断，具体表现为终端售价存在不统一。雅芳产品终端价格混乱：大中型商场专柜一般原价销售，二专卖店则九折、八折、七折不等；另外，每月还有做活动的特价产品，有的甚至打到了三折；直销员也可以以五折价格提货，这样导致雅芳产品价格上下浮动的空间过于自由和随意。标价和实价相当悬殊，使得一些消费者专门等特价、优惠、做活动时才购买雅芳产品。
价格的混乱和游移，使消费者对雅芳的产品质量产生怀疑，动摇了消费者的消费信心，容易流失掉那些消费能力强又偏爱品牌的女性消费者。雅芳的经营状况持续恶化。2009年，其中国直销业绩只有25亿元人民币，跌出中国直销行业的前三甲。2010 年4月，雅芳决定将混合模式转向全直销模式，并要求专卖店升级转为服务网点，这一结果直接导致，雅芳2010年全年在中国市场亏损累计高达1080万美元。去年发布的2011年一季报显示，雅芳中国地区营业收入继续下降，降幅达到32%，其中，活跃的直销员、单位销售都出现了双位数的下滑，分别下降了14%和11%。一个鲜明的对比是，其他直销企业在中国一路高歌猛进，同为美资的安利公司2011年业绩高达260多亿元，比去年增长了约10%，今年第一季度仍延续了去年的增长速度。完美、无限极、玫琳凯等去年的业绩增长高达20%至50%。
我们团队分析矛盾内在表现，找到问题的核心根源：直销员与专卖店以相同的折扣拿货，但专卖店需要支付店铺成本，这种利益不平衡引起专卖店的不满，直接导致专卖店数量和销售额的下滑；于此之上雅芳向专卖店收取高额费用，要求他们升级为品牌形象店。雅芳复杂的价格体系规定，进货额越高，产品进价越便宜，从而导致“囤货”与“窜货”现象开始出现；如何解决专营和直销现有的烂摊子，雅芳要采用什么样的销售模式，因此成为决定雅芳（中国）生死存亡的的最大挑战。
3.产品老龄化趋势明显
如今当我们去询问14岁至30岁这批年轻的消费群体，哪些化妆品牌更深得他们心时，雅芳几乎就直接被排除在外了。可是和她同样有着悠久历史的安利品牌却一直能吸引新兴的年轻消费群体。例如，当提到雅芳草莓唇膏时，很多年轻人就会困惑那是什么，可是那些年近四五十岁的人却会惊奇的说：“我过去经常用这个牌子的，感觉还不错，不过时代变了，随着化妆品产品的推陈出新，如今我已经不再使用雅芳草莓唇膏，因为它显得老气。”雅芳产品给人的感觉就是过于老气，不大符合人们追求时尚潮流的理念。虽然雅芳也一直在努力地创新以期跟上时代的步伐，也有推出一系列适合新新消费者的产品，可是雅芳的产品总体上还是以传统为主，时尚为辅，比如雅芳励志着力开发延缓衰老的产品。然而整个化妆品行业却逐年都有新的化妆品厂家和新产品走向市场，如今的化妆品市场就是一个垄断竞争的市场，各大化妆品企业都在努力争夺市场占有率，于是大多数的企业都在创新改革，丢弃那些失去竞争力的老牌产品，推出符合新潮流的新产品并同时塑造具有个性的产品形象。正是雅芳一直坚守那些显得有些过时的产品，不以开拓新产品为主的策略使得其市场竞争力大幅下降，如今甚至面临被挤出市场的危机。
2.脱离市场，缺乏创新
雅芳目前为消费者提供的产品主要以作用分类。大类分为彩妆品，个人护理品，护发品，护肤品，健康食品和香品。以护肤品为例，其小分类为肌肤管理系列，赋能，焕颜，美白，再生等系列。产品作用细分确实是专业化的表现。可是同比之下，安利的雅姿美容化妆品系列，玫琳凯的护肤系列也是按照产品作用细分，同类商品增加了雅芳的市场竞争压力，也减少了这种专业化对消费者的吸引力。与其在作用专业化方面于同行做困兽之斗，何不如寻找新的开发机会？苹果公司的崛起，中国好声音的火爆，都在说明一点，创新就是王道！
再者，雅芳如今的产品放之四海而皆用，也就是说无论是北美洲还是南美洲，无论是欧洲还是亚洲女性，都在用着相同系列的产品，其效果是否会一样呢？显然不同。即便只在中国，不同地区女性的皮肤特点也不一样。欧莱雅公布的中国人皮肤类型报告研究发现，中国南方的城市生活使妇女皮肤斑点多，北方气候使妇女干燥性皮肤发生率高。36%的女性属于敏感皮肤，但在一些嗜好辣味食物的地区，如四川地区，女性敏感皮肤的比例上升到56%。与欧洲女性相比中国女性在皮肤老化过程中，首先表现出来的是色斑问题而出现皱纹的时间就比欧洲女性晚10年。
然而雅芳在进入中国市场22年之久，却没有想到率先设计适应中国消费者的产品，可谓是既脱离了市场环境，又缺乏创新意识，如何融入当前市场，开创新的产品领域成为雅芳（中国）面临的挑战之一。

4.贿赂门风波不断，企业道德文化缺失
一百多年来雅芳人一直恪守“信任、尊重、信念、谦逊和高标准”的雅芳价值观。然而，接连爆出的贿赂门事件让消费者不禁怀疑雅芳这百年品牌的企业道德文化缺失问题。从2008年4月雅芳收到内部举报，称雅芳中国存在与经营相关的“不适当”差旅费、招待费和其他费用后，雅芳开始配合美国证券交易委员会(SEC)及美国司法部展开内部调查。
此后，雅芳陷入一系列人事地震，包括雅芳中国总裁高寿康、首席财务官Jimmy Beh以及中国区事务负责人孙长青、全球内审和安全部门主管伊恩·罗萨特等四名高管，因涉嫌在中国行贿被革职。随着调查的不断深入，雅芳内部调查人员发现除了中国外，其在巴西、墨西哥、阿根廷、印度和日本等国的经营机构也存在向官员支付的问题款项。
根据雅芳公布的第二季度业绩分析，销售额和利润都因“贿赂门”，恶劣的市场环境和自身产品安排大幅下降，当季收益下滑9%。
2012年2月初，公司副董事长、曾任首席财务官的Charles Cramb也因涉嫌海外行贿丑闻遭到解雇。目前，美国证券交易委员会已就雅芳海外高管可能涉嫌行贿事件展开正式调查。在业绩压力下，雅芳公司董事会主席兼CEO钟彬娴(Andrea Jung)被迫于2011年12月中旬宣布将辞去CEO，仅担任董事会执行主席。
（二） 公司外部面临的挑战
1.竞争对手实力雄厚
雅芳面临着一个强大竞争者的挑战——安利。在中国，安利和雅芳实力相当，在直销领域占据着无人能及的位置。它们在小到区域市场、大到世界各地为争夺更多“领地”而相互竞争。
近几年，安利在中国的业绩已经超过雅芳（中国），这也得益于它的七种利器：自设店铺＋雇佣营业代表的经营方式；人员资格的变革；先扬后抑的价格策略；电子商务及物流系统； 独特的传播策略；人性化的激励制度；大公关。其他同类直销的大企业还有国外的玫琳凯，国内的则有完美、无限极等。这些品牌都对雅芳构成了相当的威胁。
目前在中国的化妆品市场上，有3000多个品牌，中高端市场基本上被外资、合资企业所占据，其市场份额近80%。欧莱雅、宝洁、资生堂、雅芳等几家国际巨头形成了寡头竞争之势，这其中又数欧莱雅的市场份额最大、实力最强。剩下低端的二三级市场，利润微薄，由几千家本土中小企业瓜分。不过，现在国际巨头在不断巩固中高端市场的基础上，已经向低端市场进行了强有力的渗透。
2.目前中国经济增速暂时放缓

图6
2012年国内外经济形势愈加复杂，2012年将是中国经济“在持续回落中逐步趋稳”的一年也是十分复杂的一年。美国、日本经济复苏乏力、欧洲债务危机不断，市场信心下降，世界经济可能将在较长时期内持续低迷。
国际投行对中国2012年经济发展走势的看法，存在分歧。以8%的GDP增长为分界线，高盛、汇丰相对悲观，认为中国GDP增长将在8%以下；大摩、小摩认为GDP增长在8%以上。但投行普遍认为，中国经济还不会有“硬着陆”产生。
虽然我国经济增速预计可以保持在比较合理的增长，物价涨幅也将逐步回落，但我国经济发展依然面临众多挑战，经济发展还有很多不确定性。

四、 解决方案
（一） 改善直销专营的混合营销模式
雅芳（中国）硬着头皮走纯直销道路，武断地关闭6000家专营店，尝到了恶果之后，已经清醒的意识到强行转行不是明智之举。新上任的CEO谢琳·麦科伊（Sherilyn S. McCoy）已经采取缓和措施，回归直销和专营的混合销售模式。直至2012年9月，市面上遗留下来的雅芳专卖店已经不多。然而，如果没有对这一混合模式进行改善和调整，雅芳依旧会重蹈覆辙。
前文内部挑战中，我们团队已经分析出两种营销渠道的冲突根源在于分工不明确，争取的业绩目标相同。那么，要使两个营销渠道相互协调，就必须明确分工职能，摆脱利益竞争，使之相互依赖，相互扶持，共同完成整个公司利益最大化的目标。
1.转变专营职能，求精而不求多
雅芳直销遵循国家规定，只通过一名直销员向最终消费者销售公司产品，所以直销渠道以最终消费者的消费额作为业绩目标无可厚非。并且，雅芳作为百年直销老店，主打直销，并让专营做支持也具备经验基础。因此要想使直销和专营和谐共进，就必须改变专营职能。
我们团队认为专营职能改变，其表现形式就要从专卖店、专柜转为售后服务旗舰店，具体建议提出的建议如下：
（1）以售后服务为主，如免费为购买产品的消费者用其购买的产品做有限次数的皮肤护理和化妆服务。同时接受消费者自带非雅芳公司的产品来店里护理，但要收取一定的费用。这一转变也要求雅芳公司设立专门的护理人员专业培训机构，以优质的服务增添消费者对雅芳的信心。
（2）以产品展示为辅，在店铺设立一个小范围的展示区，满足消费者在接受服务时额外的消费需要。
（3）设置非对外区，作为公司发货的存货点和直销员的取货点。
（4）以同类专营店售后服务的客流量为业绩评价标准，而不是以消费额作为标准，避免与直销的利益正面冲突。
此外，旗舰店的数量不是多多益善，而需要公司针对每个城市的消费群体（包括潜在消费者）分布进行调查和分出消费者数量大致相同的区域，每个区域设置1个店铺。
2.建立两个营销渠道的利益纽带
要想团结直销和专营，就必须找出使两者双赢的对策。
对于直销员来说，直销员在销售产品时可推荐消费者在所在消费区域内的旗舰店享受服务。旗舰店在接受直销员推荐过来的消费者时，登记相应的直销员序号，公司可以参考旗舰店提供的各直销员推荐消费者人数考核直销员的业绩。值得注意的是，前文已提到消费区域按照消费者数量均等划分，并已明确划分，这可避免直销员与旗舰店有不正当交易。
以上措施并不意味着旗舰店处于被动状态，客流量完全依赖直销员对消费者的推荐。公司可在官网上创立客户交流平台，让消费者畅所欲言，交流产品使用经验，也为公司获得客户反馈，不断改进产品创造交流平台。在此平台，各旗舰店可发布自己的活动信息，如开设护肤小课堂等，利用公开的网络平台公平地吸引消费者，也可在店面发布活动广告，吸引包括非直销员推荐的消费者前来享受服务。而且一部分的服务收益和产品收益只占旗舰店业绩的百分之二十。其余的百分之八十由消费者入店接受服务的客流量决定减少了与直销在消费额上的冲突。为了控制由此引发的旗舰店过度竞争而导致的宣传成本过大，公司可规定，其全宣传成本的增长率必须在客流量增长率的百分之十以内。
这种销售政策既鼓励了直销员为了获得消费者售后服务方面的额外业绩，在取得销售业绩时推动旗舰店的运作，旗舰店的良好品质也为直销员甚至是整个公司加分。直销和专营的相互合作构成战略性联盟，共同提高雅芳的影响力。
3.建立价格监管体系
价格体系的混乱使专卖店和直销员为了自身利益进行蹿货和低价打折销售，这些都在无形中降低了雅芳在消费者心中的形象。因此建立一个合理的稳定的价格体系也对于雅芳来说是刻不容缓。要解决这一问题雅芳可以从以下几方面尝试;
（1）按照产品系列划分，确立终端价格，将在下文有详细描述。
（2）严格规定直销员销售的价格和专卖店打出的价格，严禁擅自降价。
（3）加强对直销员与专卖店标价的监督，时不时派人出其不意的检查和评估，维持不同价格体系的稳定，并在适当的时候根据市场变化作出合理的价格调整。
（4）制定合理的薪酬制度
雅芳一直以来都是按销售业绩来返利的，为了扩大销售量，他们竞相降价，最后导致雅芳产品市场价格极低，使其在消费者心中失去了原有的声誉和品牌形象。雅芳可以改变其原有以业绩为导向的评估和返利制度，给其分配区域，由于未来专卖店只会在有限的地区开设，那么那些遗漏的消费群体就是直销员可以推销的对象。同时，公司要尽量统一两者之间的返利体制，不能统一时也要尽量减小差距。不仅如此，公司还可以通过发放奖金和补偿金来弥补那些做得好却获利相对少的员工。
（5）重新制定返利原则，按市场发育程度返利
雅芳中国公司一直以来采用的都是阶梯性返利的销售模式，即根据销售量对经销商返利，销售越多，返利就越高。这种做法在调动经销商的积极性，不断扩大销售半径和产品辐射范围上的确有效，但过分强调销量则引发了各专卖店私自打折、违规操作等问题。首先，各区域经销商为提升销售业绩以换取更低的折扣，就会接纳更多的专卖店、甚至黑店加盟，这样就给专卖店降低产品价格带来了空间。其次，受销售量与赢利挂钩的驱使，许多专卖店还“培养”了自己的“雅芳化妆品小姐”。这些推销员素质不一，培训工作很不完善，作为雅芳中国公司的销售代表有时也会损害公司形象和声誉。要解决这些潜在的隐患，雅芳可以根据不同地区市场的发育程度，制定不同的返利原则。例如，在北京、上海、广州等一级城市，用固定返利的方法；而在二级城市，则采用固定比例和阶梯性返利相结合的方法，即销量与经销商盈利挂钩，但不起决定性作用；在开拓市场的三、四级城市，则以阶梯性返利为主，这对鼓励经销商的积极性，扩大产品销量、提高市场覆盖面等方面将起到很大的促进作用。
（二） 产品年轻化
1.细分消费群体，制定相应的价格
雅芳的LOGO写着“the company for women”,然而“women”涵盖广泛。雅芳可以按女性年龄推出学生系列、白领系列、妈妈系列、贵妇人系列等，在细分消费者群体的同时，根据科学的市场调查，确定不同群体的平均消费水平，并设置相对合理的价格，与此同时也是在把产品分化为中端和高端产品。既能让普通老百姓能够体验上档次的美容享受，也能满足高薪阶层追求体面，高质量的品质要求。
2.把市场转向青年群体，专门推出符合年轻人品味的新雅芳产品。
过去的雅芳一直把重心放在传统的以抗衰老为主的针对中年客户群体的产品制造和创新上，于是她逐渐落在了时代步伐的后面。进入雅芳官网，整个网页布局给人的感觉就是过时、沉闷和普通。在当今这个以创新、独特为主流元素的时代，雅芳很难重现昔日的辉煌。因此，针对产品老年化的问题，雅芳（中国）在未来可以走青春路线，把14岁到30岁的年轻女孩甚至是男孩当做主要客户群体。高中生和大学生都是使用化妆品和美肤品的新手，他们对琳琅满目的化妆品并不了解，同时他们又是未来的主导客户群体，如果抓住了这样一个群体，我们可以在当前给他们一些优惠来培养他们未来的化妆品消费习惯。针对这样一群朝气蓬勃的少男少女们，雅芳可以生产和制造适合年轻肌肤的化妆品，特别是开发一些适合男生用的男士护肤品，因为随着时代的转变，男生也开始注重个人形象，于是他们开始使用化妆品。与此同时，为了给消费者提供便利，雅芳（中国）可以在校园周边开设一些相对低端的适合无收入年轻人的专卖店。在尝试的初期可以提供免费试用，让那些在试用中得到便利的消费者充当校园model帮助宣传雅芳品牌。不仅如此，雅芳还可以和校园各种大型活动主办方协作，雅芳给那些活动的演员免费化妆，但是作为回报活动主办人需要帮助宣传雅芳化妆产品。最后雅芳还可以在相对固定的月份，比如新生开学的9月和大学生返校的3月，走进校园举行针对大学生群体的大型雅芳少女少男系列产品促销活动。
既然雅芳（中国）未来会走以年轻群体为主加兼顾不同区域和生活习惯消费群体的路线，那么吸引年轻顾客就成了首要目标。要让崇尚时尚、亮丽、小清新的少男少女们愿意购买雅芳产品，在还没有获得他们信任之前，雅芳可以设计不同个性的外形包装，比如时尚、精致、小清新、古典等等。
（三） 产品本土化
我们团队认为直销化妆品行业普遍以产品作用划分，雅芳可以结合中国人的皮肤特点，以产品地区细分化为突破口，研制出中国女性专属的系列产品。比如大可研制针对中国女性的抑斑产品，小可研制针对北方女性皮肤干燥的滋润系列的产品。独家定制可增加产品的竞争力，扩大市场份额。从消费者的角度而言，消费者能够与直销员深入交流，体验产品，感受到企业对自身的关注和关心，并有了新的消费选择，从而提高了对产品的满意度。
当然，考虑到产品的开发成本和雅芳目前的亏损情况，我们将按步骤有序完成产品更新。首先，把原有的产品有针对性的重新宣传，向中国不同地区推广与其相适应的产品，比如，对皮肤干燥的北方女性推广滋润系列的产品，对易长色斑的南方女性推广抑斑产品。第二步则将其利润和部分分配开发资金作为开发地区专业化的新产品，减少公司对于研发新品的外开支。
分析中国消费者心理，我们也不难发现，虽然国家在2005年开始允许直销，但中国人对于直销仍是不能完全接受，雅芳产品如今的低廉价格和平庸品质更恶化了消费者对于直销的印象。反过来，如果直销产品专业，质量上乘，以偏高的价格出售，就改善消费者对直销模式的印象的，进而改变消费者的消费观念。倘若雅芳能做到这一点，那么雅芳在中国的发展就能大幅推进。
（四） 妥善处理公关危机，树立诚恳透明形象
　　雅芳公司于2006年7月26日获得中国首张直销牌照，美方的调查认为，雅芳能拔得头筹，原因是存在向政府官员送礼等违规行为。雅芳的内查随后启动，据海外媒体报道，截至2011年10月，两年的调查已经花费了雅芳1.5亿元美元。而根据美国官方的调查，2005年开始，雅芳就涉及在中国行贿官员的行为。
危机公关作为一种专业实务的机制已进入企业公关的重要领域。因为无论是多么知名的企业，都不可避免地会遭遇危机。特别是对于处于转型关键时期的直销企业来说，任何危机事件都有可能使企业的努力付诸东流。如何有效防范和妥善处理企业危机，使企业避免或减少危机所造成的损失，甚至于化危机为商机，已成为直销企业经营者迫切需要了解和掌握的核心问题。　
危机公关的核心是诚恳、透明、知错必改，这也是雅芳公司公关部门要执行的策略。
1.现阶段雅芳应采取的措施：
（1）雅芳应立即建立一套针对贿赂门事件的应急处理危机公关机制，从行业信息处理、媒体策略和危机善后处理等一系列的方案做好相宜的计划。任何危机的出现都不可能是偶然性的，雅芳公司应做到早沟通、早化解危机，不可错过处理危机的黄金时期。
（2）加强媒体公关，建立互信机制。媒体公关成为直销企业经营中不能忽视的重要一环，目前雅芳应积极联系媒体，让媒体对贿赂门有更多正确的了解，以期得到较公正，正确的报道。
（3）积极配合调查，做到知错能改。雅芳公司应当积极配合美国官方当局的调查，并对公司内部对官员行贿的管理层人员进行人事调动，给公众树立一个知错能改，诚恳的良好态度。
2.从长远的角度雅芳应采取的措施：
树起企业良好口碑，创造良好社会效益。雅芳可针对女性选择适合的公益项目，不仅能获得必要的财务资源和来自企业界大力支持，还能提高品牌自身的声誉和员工的忠诚度，加强它们与商业伙伴的关系，有效地促进企业产品和服务的销售，实现双赢。
（五） 转变传统直销观念，维护好孩子形象
直销，是Direct Sale的中译，又有种说法叫“无店铺销售”。直销是一个被广泛讨论，但是常被误解的主题。有些人会把直销和直效行销(Direct Marketing)混淆，更有些人把直销和老鼠会相提并论。直销是一种透过人员接触(销售员对