对于企业根本的存在原因的理解讲师.ppt

Business Process 理 解 开始之前开始之前繁窘滩牡慕逃康氖钦攵运母?Basic Questions，来共同思考答案。企业为什么存在？：价值不等式企业是怎样构成的？：System,Business System企业的活动是如何进行的？：Management Cycle,Integrated Business Process我所承担的工作对于企业总体有什么意义？-1-1-.对于企业根本的存在原因的理解对于企业根本的存在原因的理解企业存在的原因在于：创造出比投入的资源更多的价值。企业生存所需的条件企业生存所需的条件企业的价值不等式号顾客体验的价值要大于顾客支付的价值顾客支付的价格要大于企业投入的资源企业投入的资源如果企业生存所需条件不充分的话，企业就没有在社会上存在的必要。-2-2-企业的价值不等式号顾客对于本公司产品所体验的价值如果企业为了生存所需条件不充分的话，即使企业有在社会上存在的必要，实际上她们也不会生产下来的。顾客对于竞争厂商产品所体验的价值顾客对于本公司产品所所支付的价格顾客对于竞争厂商产品所支付的价格顾客支付的价格相同的情况顾客体验的价格相同的情况企业为了生存，仅仅是为了得到比投入多的产出是不够的，在经济上，她还必需创造出更多的价值。企业为了生存的充分条件企业为了生存的充分条件-3-3-职能部门价值不等式如果企业内的职能部门为了生存所需条件不充分的话，企业相应的职能部门就会遭遇 Outsourcing 或者应该提高效率。竞争厂商的职能部门向其它部门提供的价值。本公司的职能部门所投入的资源。企业内职能部门为了生存所必需的充分条件企业内职能部门为了生存所必需的充分条件本公司的职能部门向其它部门提供的价值。竞争厂商 的职能部门所投入的资源。我们可以知道，如果把企业价值不等式扩大到企业内部的职能部门来的话，向顾客提供比竞争厂商的价值水平低的职能部门是不具备存在的价值的。-4-4-.对于企业系统核心的构成和功能的理解对于企业系统核心的构成和功能的理解系统概念系统概念是为了掌握特征对象的本质，提供有用的观点的。系统概念的基础系统概念的基础系统三要素系统的例子个体Element相互作用Lnteraction界线Boundary 系统由多数的个体组成。这些个体又形成下一级的系统。为了达成上级目标，各组成要素 相互作用。系统与外部之间有明显的分立界 线，在界线中形成 Input/Output。在原来的系统3要素中，不包括界 线，为了便于理解，加入相应的 Interface。人汽车 由头脑、心脏、骨骼、肌肉、肾脏等组成。各组成要素有机地作用。吸收营养成份、空气等物质，进行工作。由发动机刹车装置、方向盘、空调装置等组成。发动机、刹车装置等相互依存 作用。Input 是所谓的燃料和驾驶 Output是运行。-5-5-系统思考对于明确企业内部自身各所属部门的整体性和作用，有很大帮助。系统思考的必要性系统思考的必要性 整体性认识作用认识明确认识在全体构成中自己部门或自己的位置。以整体性认识为基础，明确 认识自己所属部门或自己应 担负的作用和应对 Output 所做的贡献 我所属的部门存在的原因是什么？在整体中处于什么位置（核心作用，支援作用等）。现在，从哪些部门得到 Input 把 Output 提供给谁？现在得到的 Input 适合吗？另外，顾客对于产出是否满意，没有可以改进的地方吗？-6-6-商业系统商业系统企业可以被看做是一个系统，我们一般从直接的价值产出这一观点得出，组成系统的各个个体以及它们之间相互作用的定义。商业系统的概念商业系统的概念 商业系统的定义基准商业系统举例商业系统的概念理解 企业直接创造价值的过程。（这时，要从顾客的观点了解商业系统。）顾客顾客了解需求顾客采购原料生产销售了解需求业务开发选择地址建立营业处Merchan-dising顾客制造业的情况流通业的情况 明确了解企业销售的最终价值是通过什么过程生产出来的。掌握企业运营时所用的容易把握的概念。商业系统使掌握企业的组织侧面和外部的关系等方面更加容易。-7-7-同种产业的商业系统的大概框架是很相似的，但细节部分的内容却因企业的不同而呈献出多种模样。家具产业中商业系统（例子）家具产业中商业系统（例子）传统竞争模式下的家具制造商新的竞争模式下的家具制造商把握需求采购原料生产销售把握需求销售采购原料生产 购进高级木材，大量成批生产，通过大型营业处销售。象瑞典的 IKEA（公司的 Mission Affordable Solutions for Better Living），这样的公司就是新型的家具公司。对顾客需求的把握，运用通讯网进行销售是商业系统的核 心要素。采购原则不同，不是购进高级木材，而是采用低价木材，另外，通过提供半成品，相对降低了生产的重要性。结果，商业系 统同企业的竞 争力直接挂勾。-8-8-另外，即使是同一个企业，随着市场和竞争厂商的变化，不断变化商业系统的情况也是很多地。可口可乐商业系统的变化可口可乐商业系统的变化1980年以前一直不断创造价值。1990年以后，期望创造更多的价值1980年以前1990年以后从十九世纪末此产品被开发出来开始，最初的可乐一直是生产的主要对象。因为品牌形象是饮料市场的最大资产，因而形象管理总揽全公司。原则上由在海外的当地合作伙伴进行（二战后，可口可乐飞跃性地进展表现在Bottler 的增加。因为由 Bottling Company 担当，所以不是本公司的事业范围。一直以销售瓶装产品为主，（包括听装）。相反，Pepis 则通过卖散装（快餐等）发展起来。同过去相比，产品的生产线被扩大了。（Diet Coke，Cherry Coke 等）与过去相比 通过基本的Bottle 进行直销运营Botting Company直销体系强化散装销售。LogisticsDistribution最 初 可 乐 的 开 发 /生 产 Image MakingBottling-9-9-过去，对于差别化的讨论常常局限于产品的开发侧面。传统产品的差别化（传统产品的差别化（Product DifferentiationProduct Differentiation）事例事例可乐市场的产品差别化对策 可乐市场内竞争产品比较（事例）价值差别化低成本可能的产业构造价格竞争作用差别化糖度碳酸颜色需求适应性包装差别化（找出可乐升，330cc产品）200cc250cc330cc需求适应性Coca Cola XLT（Jolt）ColaPepsi Cola碳酸含有量 糖度-1010-但是，为了在竞争愈演愈烈的市场中取胜，需要追求能够提供差别化价值的已被差别化的商业系统。为了寻求差别化而对商业系统的设计为了寻求差别化而对商业系统的设计本公司价值明确化商业系统设计确保核心技术被差别化了的价值（not 商品）Value propositioning 明确化。Value deliverd具体化。设计要表达的 Value要适应的商业系统。举例卖 DIY 家具的话，必须具备能够反映出方便、时髦这样信息的商业系统，而不需要传统、优雅、高级这样的商业系统。为了有效地运行商业系统，必须确保必要的组织力量。-1111-.关于对企业经营潮流的统计上的理解。关于对企业经营潮流的统计上的理解。ManagementManagement企业活动经过计划検敌袟评价（Plan桪o桽ee）这几个阶段。Management CycleManagement Cycle优秀的计划必须具备实用性、具体性、挑战性评价和反馈能够确保妥当性、可信赖性、严肃性正确地实行是有效果的，也是有效率的所有活动都通过 计划検敌袟评价这三个阶段。从全公司的角度来看，“计划”和“评价”的作用由计划和审查部门担当，“实行”的作用则由多个部门共同担当。PlanPlanSeeSeeDoDo-1212-在企业内部，各部门分成以下几类：具有核心作用的 Plan桪o桽ee 和其它有关的作用部门是 Line 职能部门，直接支援 Line 部门的部门是 Line 支援职能部门，没有特殊的对象，支援全公司的部门是共同支援部门。Line Line 业务部门业务部门 VS.VS.支援业务部门支援业务部门Line职能部门Line职能部门Line职能部门在Management Cycle 中，负责核心的PlanDoSee 的部门。即，企业中起直接创造价值作用的部门。起直接支援特定的 Line 部门的作用部门。例如，支援生产部门的设备保养检修部门。起支援很多部门而不单独支援特定部门的作用的间接部门。例如，人事、总务。-1313-Integrated Business Process-Integrated Business Process-LineLine 支 援 共 同 支 援 公 司 部 门 SeeDoPlan市场调查计划：市场动向的把握，信息调查。-BusinessSystemManage-mentCycle结合前面提到的商业系统和 Management Cycle 上的 Line 支援概念，就可以全面理解企业的构造活动了。Integrated Business ProcessIntegrated Business Process 企划事业产品战略树立新产业的企划等审查经营分析检查产品企划生产日程管理外围管理销售计划市场调查计划产品设 生产 营业计工程开发项目日 QC/QA 销售程和成 实绩本管理 管理开发 生产 销售产品设计工程开发：Sim-ulation开发运用，研究 支援（产学管理、Reserch支援）生产：装备保养检修，环境管理，安全管理。总务：管材、活动仪式、保安（人员保安、技术保安）一般总务。人事：采用、评价奖赏、教育训练、老保福利、人事计划。财务会计：资金、计划采购执行、IR、投资管理、结算会计、税务会计、资产管理IT：MIS、OA、信息转发自动化、IT计划广告宣传：对外宣传、公司报刊、总体展望（批准、执行）海外协作通商：海外协作选定交涉管理采购：原料采购、设备采购、出售淘汰设备-1414-.寻找自己所属职能部门的位置寻找自己所属职能部门的位置 了解本公司的商业系统了解本公司的商业系统首先，以能够向顾客传达本人所在公司的商业系统为中心，对自己公司的商业系统 进行了解。本公司的商业系统本公司的商业系统-1515-下面，以商业系统为基础，把本公司各部门分成 Line 职能部门、Line 支援职能部门、共同职能部门。本公司的职能部门分类本公司的职能部门分类Line 职能部门Line 支援职能部门共同职能部门-1616-最后，在商业系统和 Line/支援概念基础上追加 Management Cycle 的概念，表示出能够全面掌握本公司构成/活动的 Integarated Business Process本公司的本公司的 IntegaratedIntegarated Business Process Business Process-1717-另外，比较竞争厂商的 Integarated Business Process，把自己所属的职能部门同竞争厂商进行对比，比较出人力/资源的投入量和相对应的产出量的不同。同竞争厂商的同竞争厂商的 IntegaratedIntegarated Business Process Business Process 比较分析比较分析-1818-参考：99年经营方向结构调整的尾声，为二十一世纪做准备，确保竞争能力、有成就感、企业文化是99年经营方向。为二十一世纪做准备确保强大的企业内涵结构调整的尾声确保二十一世纪竞争力有成就感产业结构调整财务结构调整新的竞争力源泉.知识化.信息化追求高附加值的产业结构责任经营意识改革-1919-产业结构调整的核心是以核心力量为中心，进行的选择和集中。产业结构调整的基本框架和有利因素产业结构调整的基本框架和有利因素基本框架高成长性低高低核心力量的联系性维持产业 胜负产业撤消产业 维持产业现在作为具有一定程度的力量，成长性很高的产业。在市场或核心力量中有一个要素不足，今后为与胜负企业的培训强化和不确实性形成对比，必须维持的企业。作为既没有核心力量也没有市场需要的撤消对象。吩诔废保词姑挥收益性，也要强化核心力量。内容不以收益性为中心，而要以核心力量为中心。稩CI：英国的化学公司，80年代上半期进行了以收益性为中心的产业结构调整，但是因为80年代末的英国和欧洲经济萧条，即使原来收益性高的行业都出现了赤字，在90年代初，在繁荣的化学和制药产业进行了产业结构调整，再度成功。纺新蘩荆?0年代由于收益性很低，把TV产业卖给了Marsita公司，但因此失去了通讯产业核心力量得以强化的录象机市场。要点-2020-产业结构也要以核心产品为中心进行调整。产业结构调整：主导产品的集中产业结构调整：主导产品的集中在基础产业领域中，通过分析，选定核心产品和其它分类产品，对核心产品集中管理。菲渌掷嗖返那榭对于其它分类产品采用Outsorting 的方法，使管理上的要素浪费减到最小。内容战后最大的不景气期（80年代后半期90年代初期）以后，进入 低成长期的日本企业中的大部分，通过产品结构的单纯化集中 化，达到了销售和利益上的增加。稫AO 公司的情形。他们对于自身公司的产品组成比进行分析，得出的结果显示，总产品中的中上位的30%占售出产品的 70%90%。根据此结果，他们把售出贡献度很低的下位不到5%的产 品一次性销毁。此后，也一直持续进行产品数量的缩减。结果是 不仅节省了很多物品费用，而且因为品质原因而遭受的机会损失 减少了，还取得了零售贡献利益增加的效果。80 年代后半期开始到90年代初为止的，遭受严重经济危机的棧堑那樾巍?1年开始到96年止，减少了全体产品数量的40%结果是，单位当的售出贡献92年的8%上升到96年6%。事例-2121-如果不通过知识经营来持续确保核心力量的话，企业终究会垮台。认识的持续的革新认识的持续的革新 事 例失败企业成功企业 曾经拥有最高的核心力量，随着变化，在 认识进步方面失败了。IBM：“最安全的公司”不能适应于计算机的小 型化趋势。Xerox：“复印机技术的鼻祖”被后起步的日本公 司超越。通过不断的技术革新，在技术进步方面取 得成功。Motorola：“Car Audio，Walk Talkie 半导体，手提 电话等。”Sharp：“夏普 Pensil LCD。”3M：“胶带 透明胶，Post-it 等。”Nintendo：“扑克 电子游戏。”技术寿命周期的比较 成果时间时间成果-2222-为了成果主义文化，需要人事哲学与诸多制度的全面改编。有成就感文化的课题有成就感文化的课题 过 去未 来人事哲学募集选拔培训活用评价补偿 As Cost 保障Employment As capital （直接资本的 投资者）提高 Employabi -lity No principleCompetence buying Generalist Off-JT General specialist OJT 与 Self-development重视员工：个人单位评价身份上的补偿金钱上的补偿以成果为中心：组织部署个人内在的补偿金钱上的补偿-2323-首先导入成果型的奖金制度，再逐步解决其它问题。成果型奖金制度的导入方向成果型奖金制度的导入方向肺讼嵘臀侍猓 重视升职激励机制。芳词钩械墓鞯募壑得 有变化，只要能力，也有 可能升职。.重视平衡性的统一提拔。.职能资格制度。匪孀殴骷壑担毕祝 成果的不同，发放奖金。重视奖金激励机制。.承担的工作的价值没有变 化的话不能升职。.根据工作成果个别提拔。.贡献中心型。.根据能力阶段分为9个级别 （现实中，很难区分能力阶段）.以发工资为控制手段大批发放 各种津贴。.补偿标准模糊。.评价内容和方式很复杂，结果 反馈不足。复 杂.根据贡献多少分为4个级别的单 纯体系。（容易区分个人实际所做贡献。）.各种手段为统一吸收为基本年薪。.明确提出基本年薪调整和成果级 级别标准。.使评价内容和方式单纯化，结果 反馈充分。单 纯以人为中心以工作为中心-2424-成果型工资制度的主要内容成果型工资制度的主要内容主要项目 变更前 变更后 级别九级制：高中毕业专科毕业大学毕业代理课长代理课长次长部长首席 四级制：级(Assistant),级(Junior),级(Senior),级(Leader)根据所做贡献有必要被升级的话，由人才 开发委员会审议决定。标准年限（按级别长幼等定级）人事评估结果 升级率升级标准 职级内有可能使用多个职位（称号）放松职位（称号）给予条件 职级职位（称号）一一对应职位（称号）总年薪基本年薪成果级法定津贴 特殊津贴 基本年薪包括固定级性质的所有工资 基本级津贴（家庭津贴，工龄津贴，加 班津贴，交通费，身体锻炼费等）法定 津贴固定奖金特殊津贴工资项目 根据个人评估结果（能力业绩）根据定期的按级别长幼等定级升级来统一 提升基本年薪 逐渐扩大成果级别的比重 根据特别成果实行的另外的补偿成果级 为了维护LG Core value，包含共同评价项 目（顾客意愿，人才开发，革新思想，正 道经营 为了确保评价的公正性，要制定方案 各公司自定评价 -2525-