海尔管理新模式.ppt

OEC管理模式管理模式海尔OEC管理模式的实际运用斜坡球体定律上升力止动力一、斜坡球体定律在目前全球经济一体化的浪潮中，面对激烈的市场竞争，企业如何去提升核心竞争力，如何去占有更大的市场份额？这将成为每个企业去深思的问题。当经济发展取决于竞争优势，我们面临的是跨地域，跨市场和包括市场环境，顾客，产品，质量，价格等在内的多元化竞争，决定竞争的优势的主导因素是人才人才和科学的管理优势科学的管理优势，而决定人才和科学的管理优势就是创新，创新已成为现代管理的趋势。要创新要发展必须时刻都要有危机感和紧迫感。鉴于此从鉴于此从“吾日三省吾身吾日三省吾身”的中国传统自律方法中，使我们悟出企业在市场所处的位置，就如同的中国传统自律方法中，使我们悟出企业在市场所处的位置，就如同斜坡上的一个球体，它受到来自市场竞争和内部员工惰性而形成的压斜坡上的一个球体，它受到来自市场竞争和内部员工惰性而形成的压力，如果没有止动力，就会下滑，为使企业在斜坡市场上的位置力，如果没有止动力，就会下滑，为使企业在斜坡市场上的位置保持不下滑，就需要强化内部基础管理这一止动力，这就是斜坡球体保持不下滑，就需要强化内部基础管理这一止动力，这就是斜坡球体定律定律。二、OEC日事日毕，日清日高解决企业从斜坡下滑的问题海尔从1989年开始搞日清日高管理，主要针对当时企业管理上普遍存在的一个问题，即管理对过程控制不细。生产制造过程中到处是“金”，生产的投入产出比不合理，造成严重浪费。每天对各种消耗和质量进行清理，找出原因和落实责任。三、OEC的深层含义管理是企业成功的必要条件。没有管理，没有止档，企业就会下滑，就不可能成功。抓管理要持之以恒。管理工作是一项非常艰苦而又细致的水平，管理水平易反复，也就是说止档自己也会松动下滑，需要不断的加固。管理是一项笨功夫，没有一种一劳永逸的办法，只有深入细致的反复抓，才能不滑坡，上档次。管理是动态的，永无止境的。企业向前发展，止档也跟着提高。管理无定式，需要根据企业的目标调整，根据内外部条件的变化进行动态优化，而不能形成教条。海尔的口号是“练为战，不为看”，一切服从于效果。四、OEC释义“O”代表OVERALL，意为全面的；“E”代表EVERYONE、EVERYTHING、EVERYDAY，意为每个人、每件事、每一天；“C”代表CONTROLANDCLEAR，意为控制与清理。全方位地对每个人每一天所做的每一件事情进行控制和清理，做到“日事日毕，日清日高”，每天的工作每天完成，而且每天的工作质量都有一点儿提高。企业每天所有的事都有人管，所有的人均有管理、控制内容，并依据工作标准对各自控制的事项，按规定的计划执行，每日把实施结果与计划指标对照、总结、纠偏，达到对事物发展过程日日控制、事事控制的目的，确保事物向预定目标发展。总账不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。总账不漏项总账不漏项：是海尔模式的基础，它是指把企业内所有的事物按事软件与物硬件分两类，建立总账，使企业正常运行过程中所有的事与物都处在控制网络内，确保体系完整、无漏项。事事有人管，人人都管事事事有人管，人人都管事：是指将总账中的所有的事与物通过层层细化落实到各级人员，并制定各级岗位职责及每件事的工作标准，为达到事事控制的目的，每个人根据其职责，建立工作台账，明确每个人的工作范围，工作内容，每项工作的工作标准、工作频次、计划进度、完成期限、考核人、价值量等等。为确保其完整性，每个人的台账由其上一级主管审核后方可生效。管理凭效果，管人凭考核管理凭效果，管人凭考核：指任何人在实施过程中，必须依据工作台账的要求，开展本职范围内的工作，在相对的自由度下，每个人进行创造性能力发挥。力求在规定的期限内用最短的时间，完成符合标准甚至高于标准的各项工作。五、OEC管理法的组成目标系统日清控制系统有效激励机制1、目标系统目标体现了企业发展的方向和要达到的目的。目标的高度取决于市场竞争的需要。目标建立的特征：A指标具体，可以度量。指标具体，可以度量。例例如如在质量管理上，海尔把156个工序的545项责任进行价值量化并汇编成小册子，小到一个门把螺钉上不好都有明确规定。B目标分解时坚持责任到人的原则目标分解时坚持责任到人的原则。各项工作都按标准进行分解，明确规定主管人、责任者、配合者、审核者、工作程序、见证材料、工作频次，从而做到企业内的每件事都有专人负责，使目标考核有据可循。C做到管理不漏项。做到管理不漏项。企业中第每件物品大到一台设备，小到一块玻璃都规定具体的责任人，并在每件实物旁边明显标示出来，保证物物有人管理。2、日清控制系统是目标系统得以实现的支持系统。A日事日毕：对当天发生的各种问题异常现象，在当天弄清原因，分析责任，及时采取措施进行处理，防止问题累积，保证目标得以实现。如工人使用的3E卡，就是用来记录每个人每天对每件事的日清过程和结果。B日清日高：即对工作中的薄弱环节不断改善，不断提高。要求职工“坚持每天提高1%，70天后工作水平就可以提升一倍”。3、有效激励机制激励机制是日清控制系统正常运转的保证条件。原则：A公平、公正、公开B合理的计算依据激励方法：A及时激励法B红、黄券法如质量责任价值券六、OEC的运行程序三段九步A第一段：第一段：召开班会前，明确当天的目标及要求。按目标和标准工作。生产系统按七项日清要求进行生产，职能系统针对七项日清，按“5W3H1S”的要求从事瞬间控制。填写日清栏。由车间主管、职能巡检员每2小时公布一次巡视中发现的问题及处理意见。OEC的运行程序B第二段第二段：即班后清理。分五步，按组织体系进行纵向即班后清理。分五步，按组织体系进行纵向清理。清理。自清。所有岗位的员工对当天的工作按日清的要求自清。所有岗位的员工对当天的工作按日清的要求逐项清理，生产岗位填写逐项清理，生产岗位填写“3E”卡交班组长，管理岗卡交班组长，管理岗位位填写日清工作记录交科长。填写日清工作记录交科长。考核。由班组长根据一天对每人各方面情况的掌握考核。由班组长根据一天对每人各方面情况的掌握进行考核确认，然后报车间主任。进行考核确认，然后报车间主任。审核。由车间主任根据当天对各班组情况的掌握，审核。由车间主任根据当天对各班组情况的掌握，复核各班组的复核各班组的“3E”卡，确认后返回班组，本人填写卡，确认后返回班组，本人填写“日清工作记录日清工作记录”报分厂厂长。报分厂厂长。OEC的运行程序分厂厂长审核各车间的“日清工作记录”，登记分厂日清台账，并将每天分厂的运行情况汇总报公司经理助理。同时各职能部门负责人审核所属人员“日清工作记录”，并将当天职能分管工作出现的问题、解决的措施、遗留的问题、拟采取的办法汇报公司副总经理。公司副总经理复审后签署意见和建议，反馈各管理者，并汇报总经理。C第三段第三段：整改建制，即整改建制，即PDCA循环循环由各职能部门会同有关部门、岗位根据“日清”中反映的问题进行分类分析，在提出解决措施的基础上，制定和完善相应管理制度，提高薄弱环节的目标水平，并作为下一循环的依据。七、OEC的效果提高管理精细化程度提高管理精细化程度搞企业离不开管理，企业管理的内容大致相同，但在管理的程度上却有很大差别。OEC方法以追求工作的零缺陷、高灵敏度为目标，把管理问题控制、解决在最短时间、最小范围，使经济损失降到最低，逐步实现了管理的精细化。它消除了企业管理的所有死角，并将过去每月对结果的管理变为每日的检查和分析，对瞬间状态的控制，使人、事、时、空、物等因素不断优化，为生产提供了优质保障，不良品率、材料消耗大幅度下降，管理达到了及时、全面、有效的状况。OEC的效果提高流程控制能力提高流程控制能力A自控能力普遍提高，所有员工都以追求工作缺陷和经济损失最低、收益水平最高为目标。苦练基本功，提高技术技能，在努力消灭不良品的同时，自我把关，决不让不良品流入下一道工序。B互控能力普通提高。通过实行质量奖惩价值券，各道工序之间的质量互检工作得到了加强。C专控能力得到加强。在各生产环节上，各职能部门的巡检人员定时巡查，进行瞬间纠偏，使各环节始终处于有效控制之中。OEC的效果完善企业激励机制完善企业激励机制实行“日日清工作法”，使海尔形成了对不同层次、不同侧面均有激励作用的激励机制。在分配上，推行了计点到位，计效联酬的全额计点工资；在用工上，实行“优秀工、合格工、试用工三工并存，动态转换”，对人员的使用，全部实行公开招聘，公开竞争，择优聘用。在考核上，对员工按日进行七项日清考核，对干部按事挂钩，对单位按年度总兑现；在奖励上，对个人设有海尔奖分金、银、铜、希望奖分一等、二等、三等、合理化建议奖；对集体设有合格班组、免检班组、自主管理班组等集体荣誉奖。八、OEC管理法的内容1、OEC管理法也叫“日日清管理法”2、OEC的：“日事日毕，日清日高，事事有人管，人人都管事”，以求把问题控制在最小范围、解决在最短时间、把损失降低到最低程度，以保证在“永远在变”的市场竞争中取胜。3、OEC的思路：盯住市场，提高目标，事事日清，不断纠偏。每日提高1%，71天可提高1倍，110天可以提高2倍4、OEC的精髓：用名牌的企业文化形成一种名牌的企业氛围。九、OEC的具体含义概括为：“一二三，三六九”，即一个核心、两个基本工作方法、三个基本原则、三个体系、六个典型方法、九个要素。A一个核心一个核心：“市场不变的法则是永远在变”，所有的工作必须围绕最终的市场，有明确的市场终极目标，根据永远在变的市场，并瞄准国际最先进的水平，不断提高工作目标。B两个基本工作方法：两个基本工作方法：工作日清方法：当日工作当日清、班中控制班后清、员工自清为主组织清理为辅具体表现为“三本账，三个表”区域管理法：即定量管理法。集中体现为6S管理OEC的具体含义C三个基本原则三个基本原则：闭环的原则：凡事要善始善终，都必须有PDCA循环原则，而且要螺旋上升。比较分析的原则：纵向与自己的过去比，比去年同期、比去年最高月、比上月，要环比提高；横向与同行业比、与国际最先进水平比，没有比较就没有发展。不断优化的原则：根据木桶理论，找出工作的最薄弱项，并及时整改，提高全系统水平。OEC的具体含义D三个体系：目标体系日清体系激励机制OEC的具体含义E六个管理方法六个管理方法：岗位管理工作法：岗位实行动态、轮岗管理法，即所有岗位均是根据市场需求而设定，不是固定不变的，如果市场需要，则岗位存在，反之就取消市场不需要的岗位，人员上岗通过竞聘。班级管理工作法：班级实行分级、动态转换制，将班级分为合格组、信得过免检班组、自主管理班组、自主管理创新班组等四个等级，符合相应条件的转为相应等级班组，且每月动态转换；不同等级的班组享受不同的待遇。分厂管理工作法：分厂作为生产实体，负责不同产品的制造，其内部设置分为生产、质量、物耗成本、现场、车间等部门，各司其职又互相配合，共同为执行订单的推进加速。OEC的具体含义职能部门工作法：职能部门位于市场链同步流程模型图中的支持流程中，其重要职责是服务，为执行订单的加速推动。经营决策工作法：经营决策位于市场链同步流程图中的创新订单流程中，创造市场需求，创造订单，并起宏观调控作用，确保市场链流程的高速有效运转。全员激励工作法：每个人都是一个创新的SBU战略事业单位，起点相同，但加速度不同，速度快、方向正的均会享受相应的激励：三工转换、升迁发明奖励等。三工并存，动态转换优秀员工合格员工试用员工OEC的具体含义F九要素九要素：WHATWHEREWHENWHOWHYHOWHOWMUCHHOWMUCHCOSTSAFETY【思考问题】1、海尔集团OEC管理模式包含哪些管理职能？2、海尔集团OEC管理模式的特点有哪些？