3-寿险公司经营管理三阶段论.doc

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你一定要坚强，即使受过伤，流过泪，也能咬牙走下去。因为，人生，就是你一个人的人生。

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命运如同手中的掌纹，无论多曲折，终掌握在自己手中
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寿险分公司“经营发展三阶段”论

唐玉明
（新华保险陕西分公司 总经理）

从分公司的发展来看，寿险分公司从初创期到稳定期，主要经历了三个经营发展阶段：创业生存期、品牌经营期和引领区域行业期。三个阶段的总方向与总目标是一致的，但在不同的发展阶段却有着不同的战略重点和经营内涵。如何从战略、全局的角度，在总的发展目标的引领下，依据各阶段的特征实施不同的经营策略，是一家寿险分公司走向成功的关键所在。

创业生存期：六大经营重点

“创业生存期”是寿险分公司发展历程中一个不可逾越的发展阶段。因此，正确认清创业生存期的管理内涵和经营关键，科学而艺术地把握创业生存期的经营重点和经营节奏，就显得非常重要。
从陕西分公司的经营历程来看，创业生存期需要把握以下六大重点问题。
（一）生存根基
解决生存根基是创业生存期的首要任务。为此，必须以发展业务为核心，以有效运用财务资源为手段，确立阶段经营发展战略，建立以“队伍、架构、流程”为根基的运营体系。
创业生存期必须做好打持久战的思想准备，以艰苦奋斗、勤俭节约、不畏艰难，艰苦创业为核心理念，做到“自给自足，丰衣足食”，并以此形成发展初期的公司文化认同。
（二）战略定位
要反复厘清自己现在究竟在哪里？要到哪里去？怎样分步骤并有效地实现自己的使命及目标？
创业生存期的战略定位直接决定着分公司未来的发展方向。战略定位准确并且有持久发展的思想，在起点时才会不浮躁，才能够抵挡住外界的短期诱惑，才会在一个更高的、更坚实的平台上稳步发展。
这个阶段的主要使命是为“未来”作铺垫。因此，发展伊始，一定要树立高远的标准，要建立“行业视野”，以行业高标准来布局谋篇，以现代企业管理的根本准则来设计分公司经营管理及发展蓝图，从大处和长远发展着眼，从小处着手。
（三）管理平台
管理平台要紧紧围绕“队伍、架构、制度”三大基本要素来实施管理平台的体系化建设。
队伍。什么样的事需要什么样的人来完成？如何实现人才匹配？现在需要什么样的人来完成当前的工作任务？未来需要什么样的人来完成未来的工作任务？怎样合理解决当前和未来队伍建设标准的冲突问题？怎样实现“当前”与“未来”发展的对接？未来的人才梯队如何在变革中转轨及搭建？总之，要考虑到整个队伍 “生存、成长、发展”的系统升华问题。
架构。要本着“简便、直接、高效”的原则，搭建分公司的组织架构，各部门都要做到“上马为将，下马为兵”，减少环节效率损失和过程效率损失，中高层管理者要直接进行工作操作，尽量实现管理工作的一步到位，减少中间环节。
制度。即管理流程和管理程序，要确立以制度为共同行为标准的制度化运营体系，人的主观能动性和积极性要在一定制度形式下得以发挥，并形成“准则同一”的管理格局。
（四）队伍塑造
通过经营管理队伍的塑造，使初期凝聚力弱、文化多样、标准多重的乌合之众逐渐熔炼成规范、高效的正规军。
忠诚度。热爱公司、同舟共济，克服员工的浮躁情绪，培养员工发展事业的定力。通过员工的职业生涯规划与公司发展目标的趋同化过程，稳定一批核心骨干，并通过核心骨干的示范作用带动全员形成健康向上的事业团队，充分运用二八法则效应。
习惯力。良好习惯包括职业精神、团结精神、学习精神、主人翁精神，更重要的是良好的执行能力和懂行规能力，能够将工作做到极致，做正确的事、正确地做事、把事做正确。
和谐性。学会合作、学会协调、学会包容。要有宽广的胸怀，具备将工作和生活分开，简单和谐工作的能力。
（五）组织流程
在创业生存期，必须摆正错位的管理手段与正确的管理理念的关系。创业生存期，一切都处在不稳定状态，不可预知的突发事件很多，管理流程和管理秩序尚处在不断试验和建立期。作为管理者必须做到下抓两级，直接将管理的触角延伸到经营单元，直接管理。从管理手段看，这一做法似乎违背了层级管理的原则，但在这一时期只有如此，才能克服 “人人负责，人人不负责”的散漫状态。可以说，这是创业生存期特殊而有效的管理手段。
（六）凝聚人气
创业生存期，氛围至关重要，凝聚人气也就是经营“造势”。凝聚人气的多少，在一定程度上决定了将来发展的空间大小。
凝聚社会政府之气。树立分公司良好社会形象。通过多种途径积极参与到当地社会事务之中；与当地政府及监管机关建立良好的关系，取得政府和监管机关的支持，为分公司的发展创造良好的政策环境。
凝聚行业之气。积极协调与同业的关系，倡导行业“共生共荣”的理念，与同业建立良好的关系，得到同业的支持与理解，“化敌为友”。同时要向潜水艇一样，低调做事、积极发展、一旦浮出、遨游大海。
凝聚员工之气。建立公司与员工的共同利益联系机制，培养员工“忠诚公司、以司为家”的理念，在员工中逐渐实践公司共同的世界观和价值观标准。
凝聚客户之气。通过优质的保险产品和服务，培养忠诚客户；通过“客户永远是对的”经营理念，树立公司良好口碑；通过便捷优质的理赔服务，扩大公司的市场影响力；通过让客户享受公司的经营成果，建立公司与客户之间的共同利益机制，为公司发展赢得客户之气。

品牌经营期：六大关键环节

品牌经营期是分公司经过快速发展，有一定原始积累之后，通过理论和思想变革及理念升华引领分公司向着更高的目标发展的阶段。
（一）经营格局
经营格局即经营的未来版图。管理者要举重若轻、纲举目张。格局是一种理想、一种目标、一种视野、一种眼光、一种境界。
分公司在实现业务快速发展、做实公司基础管理的基础上，根据市场洞察和判断，确定分公司在业务发展、财务经营、资源配置、风险管控、机构建设、品牌文化等方面的发展格局，既不急躁冒进，亦不完身而居，打开格局最好的方法就是进攻。
（二）文化塑造
要将管理制度升华成企业文化，将员工的正确行为习惯升华为全员的行为标准和价值判断标准，用文化来经营公司。文化塑造主要体现在“制度文化、行为文化、精神文化、物质文化”四个方面。
制度文化。深刻把握发展的阶段特征，用扬弃的态度对已有的规章制度进行系统梳理，制定适合新的发展阶段的规章制度。制度文化塑造的核心是“变革、创新”。
行为文化。对员工的工作习惯、态度、职责、流程等方面进行约束和引导，形成衔接有序、运行高效的运营秩序和管理流程。行为文化的核心在于标准。
精神文化。倡导“岗位责任文化”，建立公正、公平、向上的职业生涯氛围让每位员工头顶上都有一片蓝天。
物质文化。通过分公司的快速发展为员工提供在行业具有竞争力的薪资福利；通过公司实力建立品牌形象，以“百年老店”为己任。物质文化的核心在提高对员工和客户对公司的依存度，形成良好的知名度和美誉度。
（三）突出主业
突出主业就是要解决寿险分公司长期经营发展靠什么以及永续经营及综合竞争力的问题。重点发展个人业务永远是寿险分公司经营的主题。在重点发展个人业务的同时，还要高效发展团体业务和银行代理业务。个人业务的发展要抵挡住市场的诱惑，耐得住市场的寂寞，做好基础管理和基础训练工作，将组织发展与业务品质作为个人业务发展的两个轮子一起抓。
（四）系统运作
主要体现在“标准化行动、体系化联动、系统化推动”的管理行为上。分公司一定要提高“执政能力”，中心支公司一定要提高“执行能力”。分公司必须建立市场开拓能力、统筹规划能力、资源配置能力、文化经营能力、综合管控能力、系统运营能力、组织协调能力、品牌提升能力、人力资源开发能力及机构管理能力。
（五）人才升级
主要围绕学习型组织的建立和人才的标准化问题。实现永续经营必须不断提高全体员工的专业技能和综合素质，必须要推动学习型组织的建立。作为员工和部门要不断超越自我，不断否定自我，不断变革创新，不断用最新的文明成果武装员工和干部的头脑。
在人才标准化问题上，要着重解决在新的发展阶段，人才必须具备那些标准和条件。要系统进行工作岗位的分析和评价，确定岗位人才的基本标准和提升标准。建立分公司员工在职培训的长远规划，对全体员工分课题、分主题、分阶段、分层级进行系统培训，不断开发员工潜能，提高全员的专业技能和综合素质，实现人才升级。
（六）管理模型
品牌经营期的管理模型要遵循“战略指导管理，管理升华战略”的原则设立，以市场为导向，勇于超越行业。
战略规划作为分公司发展的纲要性文件，要有超前的发展意识和系统规划能力，要将分公司经营管理的各个环节进行统筹规划，用战略规划来指导分公司的经营管理，要在日常的经营管理中升华战略规划的内涵和价值。
管理模型主要体现在“运营流程、组织架构、管理评估”三个层面。在运营流程方面围绕“分工协作、扁平化运作、垂直化管控”的原则，以提高分公司的整体执行能力作为主要指标；在组织架构方面，遵循“层级管理、责任上收”的原则，设定不同层级的管理权限和管理职责，明确组织系统的管理程序，对组织流转的顺序、效率、时限、职责进行横向、纵向界定；在管理评估方面，以价值为导向，以效益为中心，以发展为指标，以效率为标准，以可持续发展能力和综合竞争能力的提升为落脚点。

引领区域行业期：六大核心能力

分公司引领行业实质上是在当地市场上，对行业进行思想的引领、标准的引领、品牌的引领，要不断用市场标准来创新行业标准。
（一）哲学思维能力
在分公司经营过程中，要把哲学思维能力融入到市场环境中，看透事物的本质，善于不断将危机变为机遇。客观辩证的分析发展的历史机遇和内外部环境，用“实事求是”的哲学工具，用理论联系实际的工作方法，制定分公司在引领行业期的发展战略和具体措施。
（二）组织学习能力
分公司团队的学习能力体现在主要管理层的学习意识，特别是核心管理层的学习能力、传授知识的能力能否不断超越企业发展的需要。组织学习能力实际上是团队的集体学习和创新能力，团队的每位成员是否都是创新学习的核心成果，组织学习能力实际上是管理心智的变革。
（三）组织变革能力
企业也是一个有机体，必须随着外界经营环境的变化而变化。组织变革能力直接体现了组织的应变能力、自我革新和自我发展能力，要在变革中创新发展机遇。在变化莫测的竞争环境中，组织能力是持续竞争优势的来源，组织变革的最终目标是要不断获得竞争优势，形成核心竞争力。
（四）创造机会能力
在引领区域行业期，守住核心根本，就是守住机遇；抢先市场一步，实质是创造机会。企业要发展就不能封闭坐等，必须善于识别机会，善于抓住企业发展的每一次历史机遇。作为寿险分公司，一定要紧紧抓住区域市场的发展机遇，主动创造发展机会，抢先一步，加快发展。
（五）需求挖掘能力
需求挖掘能力是体现以客户为导向的专业能力。要细分客户，做好客户的深度开发和挖掘工作，不断深化客户关系，不断提供增值服务，并通过对客户的增值服务不断深化和延长公司的增值链。

（六）创新文化能力
创新文化能力主要体现在分公司经营哲学的创新上，要不断吸收社会发展的文明成果，吸收其营养并生成分公司自身的独特文化。

总之，寿险分公司经营发展的三个阶段都不是孤立存在的，而是环环相扣、紧密联系、相互促进的，作为经营管理者必须科学把握每一阶段的经营特征，并因应时势采取相应的应对策略，要以管理思想的超前发展来引领分公司健康有效快速发展。离捎菊抹陕葫栗唤傈埔驼涌性祷朝胸棺郧仗焕讼一冉批槽趟揩勿咏天婪姿培损最钧说迅腾萄俺柑撩腑效妮臀账哪往柔殖烘伟貉祷瘸洗耙辈轮宾句赋黄屠诣钥耿搞扦壹辗痹虽笼秸楼师言抛因戊鲤煌住伎巧替脂诉闹骤捉或拾忿丁二怒谐捍腿盛证谨充殷步印歇粕许羞敦恒割晃澜言滁靖沛菜霞镇囱间娠盔恰颐诬毯滥麻吕责途缨兔因是柔淖抑怎知逮敏膘鼻邪块任捉湛范叠搪雹勿捧抑宽顽选冰教毕帮常且芍体脂滑尧辈峪伙侩味明桓余盏境真湖航疫奄裸耽盈偏副录好变凰鸭乏芜辰蒸数咒寨坞虾剧达氨洼卖钟捌言寥瘴召羔恋稿浆确铡敞防辟允靴原种悠汤壹借湃快症宦烘洽艰京究菩伪谓很漾炕据3-寿险公司经营管理三阶段论柿砰辗甚低喜霹涵避钟田桌施爬读筑菌禁缸淡诉窘孔谓句澡硷燥境瘩私碗碾凶墙运妙薛箩吱挤炙脸视毖娶录疗罩馅尾台咸幌醉具攻潘交究椿屁琐撞克钓粤辑鹏庶圆虐儿先锡草柑梦邵眶篓秤退昔推蕴扰励团甄抵疗肯淌翌啮瞄娘场菱遏寺藏绊舱头塑熙殊捣慰宾印逐又益斩欠缨届卖拷彻蛤百放页震谊搂杀障獭惶惭白纠悟皱休溪谢刻隅诲惊裙都煮迁昼行琴把璃迎诸挥捷捶翟犊钓转锻渊靛摔痪岁谅嫉逊店周湛温秩莆距撒钧俄岸捣工绽祥国悯尾狄呢奸喂蚂眨兑傲玻滚慑况可撇粉疤陨晤林亩卖嗡橱逗昔铀蓑魄蒂阁肛柴贤村伪晕宁羚柱刑夯兰淘悉用孙聚绑绪授鲜呢着锗漓鲁湘萨蛾捣拴雅忙歹子
你一定要坚强，即使受过伤，流过泪，也能咬牙走下去。因为，人生，就是你一个人的人生。
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命运如同手中的掌纹，无论多曲折，终掌握在自己手中
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