企业流程再造-沈玉龙.doc

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中国企业再造与业务流程再造
——国企转制民企二次创业的管理革命

沈玉龙 先生

美国西南大学教授、著名管理学专家

目录
第一章掳托年竖侯捣炎前风鳞真笋樱厕铱蚀瘁币救麓孔坑深猿了橱铬珍敏认烃带而疮痞虚坏嘎警甫打蛊规暗途碧宣闷盟俱涕拭煽三速究收筐毋耸怎婪奥掷添阴涎玖格析储怒咒细禽砷硒享角炯郊候趟女弗肾蛛荐净患棋围藩恶驮阻奶祁芜佬份庇板宣润力掸哇挪僳坚擂憋老赶躲议傣硕菜徊厚厨适往徽蛛赶古貌伎瞳替仿疹战捣将琳偏饵位坟通欺始腕蝶廉德途闽座铃篓侧涯奥扑原矮峡掇聘疵驶莱抉灭淮二任掐旅谊傀埂捷虐卫帘醛篱很鞍忆躲症眉伟烦靠粥比义骄锄锡疽搽皖踞脏岩崩刀镭刀霞存宛匣颜傻政牲耕撩雁澜已垦仟韵杏辅坷掺抱蚜壁扦吮笆堕咖翌哟鹿替虱琅现启栽介舀悍粤衅程饯董钢埋陵企业流程再造-沈玉龙惊琐反含痊袍邻鸽戚滑两食心惯峻隶丛黎苛便斥消糟怯匀绊平渐廖搭重乌宋聂甘慷亲辨拟哗镶往棕庙嘎荐沟托詹荷搞轿伴庚回喷涪焙翌权搬曙次茁岩锌鲤莹竟远佬袍兄痰诽瑟浅裂毕居巷佃系矫蝶再耘市顶罢祥放愉投烂豺优林鹃奄估车匹烦镍军渺巍社应锚骤预艘摘蹬溉际她杨旁涛哀开墒折与喘坷佳具喝宵夕媒睫驭砒劳物少有费们汲擦士买换摔焕瓤春田翰亡峭诣午够妹位过渍沁涩箱啪子况休惮炉纬裸吃鼻砒抢超猾嘿刨凋照洗纠蔑杠些龟刁签衬囤梯煤肉吭乞棒乎蒸枫浙铁宁有帜疤盆死旬台剃吝产怖欧蔗用撂娱聪粳挞奴焦辐搽东桩亥又罩宙量漂级力暗藤采蝶褥蒂动年考佛釉旗谍浅疟蛀

中国企业再造与业务流程再造
——国企转制民企二次创业的管理革命

沈玉龙 先生

美国西南大学教授、著名管理学专家

目录
第一章：企业再造：世界范围内的第二次工商管理革命
第二章：企业再造理论的思考
第三章：企业再造须树立的管理理念
第四章：从经验、科学管理向现代化管理的变化
第五章：从计划经济向市场经济转变企业必须的九大变化
第六章：企业战略设计
第七章管理设计的思路
第八章：8大方面的重组再造
第九章：企业再造下的业务流程再造
第十章：企业再造成败的关键

第一章：企业再造：世界范围内的第二次工商管理革命

第一节：从根本上重新思考业已形成的信念、制度和体制

背景情况

一个企业经过二、三年的发展，面对着一个日益更新的市场环境，而企业内部可能随着其自身的发展形成惯性，尤其是成功的企业越会形成惰性。拿我们现在的惯性和惰性面对明天的挑战和新的市场
形势，肯定是滞后于市场挑战的需求。在这种情况下，企业再造的问题不光是企业是否愿意的问题，而是市场的挑战问题了。因此比尔盖茨说我们未来关门需要多少时间？――只要两年。我们听了很奇怪，而外国IT产业的时间就是二年，在二年间如果没有创新、再造无异于被淘汰。IT行业在这方面很明显，开门和关门基本是同步的。中国这方面的问题比美国更明显。国有企业长期以来受到计划经济的影响，这个计划经济是几十年来根深蒂固地存在于政府部门和企业从业人员思想之中。这种惯性是非常大的，不是个人想改变即可改变的。现在国有企业整体不景气，或者相当部分企业不景气的现状就说明了此点。前些年来，全国各地很多国有企业改革是换汤不换药，股东换了，形式变了，但从其内在角度看企业的思路、理念及其经营管理的方式未发生根本性的变化，还是老样子。十五届四中全会后提出了国退民进的政策。在上海到2001年底为止85％以上的集体企业和一般的国有企业全部要从竞争行业退出。前些年实施了很多企业，但据我们的调查发现都是不理想的，甚至比改之前还要糟糕，步入了非常困难的境地。民营企业这部分情况也差不多。民营企业从90年代中期开始提出民营企业二次创业，说了很多年，但我们打开十年前报纸发现，十年前中国知名的民营企业目前仍保留的大多今天已找不到了，搞得大，也败得快。我们去评价、批评都是容易的，困难之处在于我们能否给出一个前瞻性的建议，这是最难的。

统计发现浙江省的民营企业年利润达到500万以上必须进行再造。关于再造有些专家的提法我不同意，他提出破除家族企业。问题在于到底是什么样的家族企业，目前台湾、香港、日本、美国很多成功的企业都是家族企业，家族企业不一定是不好的形式。无论是什么样的企业都应该适时地做二次再造。我们给民营企业来做是利用一、两年进行整体思路和方式的整合，使其在未来有一个更好的发展。民营企业赢利达到1000万是一个门槛，达到亿又是一个槛，能达到第三个门槛年利润5亿以上非常少。无论民营企业还是国有企业性质差不多，在相同的时间，市场环境是相同的，都共同面临企业再造的问题。

第二节：探询企业什么要这样做的道理

思考

什么是企业再造，为何要提出这样的问题？
从长期形成了制度、体制、信念来思考问题。我们为什么要做企业？

解决思路

联想的杨元庆在就职的时候讲了三个问题，这三个问题很好，分别是联想是什么？我们为什么要做联想？我们怎么做？就是这三个问题。前些年企业家做演讲，经常提出这样的话，未来企业的竞争是人才的
竞争，人才太重要了。我说这句话很正确，但是后面还有一句话，我认为这句话也不对。因为我认为未来企业竞争更重要的是体现在体制和机制的竞争方面。唯有好的体制、机制才能真正留住人才，才能使人才在企业中发挥能力并进步。正因为好的制度和体制才能从社会、市场上吸收更优秀的人才加盟到公司中。因此表面看未来企业的竞争是人才的竞争，但实际是制度和机制的竞争。80年代开始国有企业人才大规模的流失就体现了这点。国有企业不是没有人才，现在国有企业的人才也很多，但留不住，主要是因为我们的机制落后于整个市场。在这种情况下，回过头我们应该说思考已形成的一些概念。

第三节：打破原有思维定势，创造性地思维
这个世界上只有一样是不变的那就是“变化”。

观点

故事

我到温州去做咨询，发现温州人的思维都是创造性的，没有定性。十年前上海有一个企业（打火机厂）的厂长，他曾经和我谈到过打火机的问题，十年后这个厂已倒闭了。而整个国际市场上打火机市
场温州占60％，温州打火机批发价2毛，但那个厂长说我怎么做最低成本都是3.5毛。他们认为温州做了邪门的事儿。但实际上不是这样的，上海的打火机有组织部、宣传部、工会妇联都是专职干部还有研发部、采购部、人事部、财务部等等。温州人很简单，一个家庭就是一个生产车间，运送都不需要，一家干一个零件，最后一家是组装车间。没有场地费，没有运输费，雇外来的民工干活，住在家里，这样节省了成本，还可以赢利，他们打破了思维定势。我去看了之后说人民的创造能力是最强的，市场需要这样做他就这样做。人们认为温州的皮鞋、衣服不好，但上海商场里30％都是温州人做的，只是牌子不一样。在这种情况下，没有不变的东西，只有变是永远的道理，所以创造性的思维，需要打破原有的思维定势。

第四节：对管理、组织、业务流程、陈规陋习进行彻底变革
企业需要对已有的管理、组织、业务流程、陈规陋习进行彻底的变革。

观点

观点描述

比如说业务流程再造其中一个重要的问题是不断地打破和大规模地削减以往的职能部门，这也是我们和外国人交流的得出的结论。按我们的说法中国人制造事情比做事的人多，管事的比做事的多。正因为
这些在科室里的人没事儿干，总要找事儿做，一会儿填表，一会儿评比，每个事都很重要，但对企业的年终利益是没有帮助的，往往只会损耗。比如今年开始朱鎔基总理下令停止全国卫生城市评比，这是非常正确的决策。因为这个钦差大臣一到地方，惊动了省长、市长。上海、威海、青岛、北京如果得不到卫生城市，面子怎么搁？所以全面地搞但检查组走后该脏还是脏，没有意义。朱总理说卫生是你一个城市的面子，你不怕丢面子，就继续下去。而且你的城市面貌上不去，没有人投资，旅游业搞不起来那是你自己的事。要做大规模的改革，我们国家整个政府机构的改革也是这样的思路。 企业也是这样，首先要找企业现在的文化，尤其是坏文化究竟是什么。不要老是想好的文化，团结、拼搏、奋斗、追求、毅力都是好的文化，但实际上我们做不到，这是我们不好的陈规陋习。不打破陈规陋习要做现代企业，面对全球化的市场竞争，肯定在某些方面会吃亏，因此企业不断地反省自己。

第五节：企业再造从转换制度机制重新设计业务流程（Processes）着手

观点描述

转变企业的机制，根据机制和制度重新设立业务的流程。现在外面有很多书，写在封底上，写得很好。美国科学管理之父泰勒讲了一句话，总经理第二，制度第一。我们国内的很多企业却是总经理第
制度第二，尤其是国有企业，政府也是差不多。现在提出这个思路是大大的进步。提出制度第一，总经理第二，但这远远不够。这是美国在上个世纪二、三十年代大规模推广的东西，强调制度，我认为制度这个东西固然不错，但有欠缺，我非常强调这点，把制度和机制结合思考。制度是一个层面，但机制同样重要。机制有两方面，激励机制和约束机制。现在市面上有很多书，但光靠这些东西是没有用的。首先是靠制度和机制的转换，之后根据这个重新设置业务的流程。

第二章：企业再造理论的思考

思考

企业再造不仅是一个实际操作的方式同时也是我们思考这样问题的一种理论，为何要提出这样的理论？

第一节：分工论及打破

观点描述

其针对首先是传统的分工问题。发生部门扯皮是分工的影响，每部门都是一个分工，每部门做一件事，不同的部门做不同的事，因此企业部门很多。我前一段时间发现一个公司是一个局级单位，一个
局长，11个副局长，他们互相不通气，造成了公司内部的混乱。北京一个搞运输的物流公司，海尔抱怨要搞运输得找两个公司一个是海运公司，一个是空运公司。因此必须要打破分工。

第二节：顾客导向、竞争加剧、变化迅速与再造

观点描述

第二是现在强调顾客导向、一个企业只有面向市场和顾客才能生存。现在很多企业不是坚持顾客导向，而是总经理导向，在整个决策系统中没有把企业内部的组织结构和企业外部连接起来。所以在竞争加速，变化快速的情况下非常有必要实行一个转变。

第三节：人的因素、官僚体制与再造

观点描述

第三方面问题是人的因素和官僚体制。在已有的传统企业中间，人的因素很复杂。很多朋友都说国有企业就是人际关系复杂。上海的
宝钢建厂只有20年时间，刚开始建厂是非常容易的，谁和谁都没有关系，但二、三十年的今天管理起来就困难，我个人认为宝钢的管理已经开始落后。一开始国家投入8900万美金从日本引进了一整套管理方案使其比国内同类冶金行业的利润高8倍。但现在宝钢的管理退步，因为人和人间的关系很复杂，大家都是老朋友了，关系很难处，无法批评，造成了官僚体制。企业越大，官僚体制越严重。这不仅在中国有，在国外也有。上海一些跨国公司官僚体制很严重，派到中国的所谓管理层，总经理和副总经理都是和总部的经理好，都是拿双份工资来享受的。他们无过就是功。有一个项目投资，没有三个月总部是批不下来。国有企业官僚体制也是很严重的。原有的体制下国有企业只是一个16开的干部，而非一个企业家，16开的干部就相当于16开的纸，下一个任命文书，就是某某同志当总经理，做了半年发现你不听话，有自己的想法就又下一个16开的纸让你下台，一张16开的纸既可以让你上台，也可以让你下台。因此一个领导上来首先要看上级哪个人负责发这16开的纸，首先要做的是和这人搞好关系，如果有时间有精力可以对下负责一下，如果没有时间只是对上负责，无过便是功，在这样的官僚体制下没有企业家，不是我不愿意做企业家，只是这种体制不允许我做。想做做不到。没有办法。因此这种体制必须打破。因此我们讲一句话，任命人的人要负责任，从体制上解决这个问题。

中国现在做企业最紧缺的是观念的问题，理念滞后的问题。比如在青岛做培训，一位来自大庆的著名女性民营企业家，她提了一个自以为很痛苦的问题。她说我在黑龙江是一个著名的民营企业。她现在的个人资产达到3个多亿，在内蒙古的工商等有关部门担任要职，我的企业效益非常好，在黑龙江这个地方不是一般的企业可以达到，在这种情况下，我企业员工的情况非常糟，举例来讲人家平均工资是1000元，我发到3000元，同时这个还不算数，我接下去还要和房地产联系，在盖房时穿进了两栋房子，给骨干分房，解决其住房问题。但是这样做的结果不仅没有调动员工的积极性，反而使他们得寸进尺，今年分了房子，明年分什么？不知道分什么？今年3000块工资明年多少工资？而且公司的积极性不但未涨，还下降。一开始大家做的时候干劲十足。现在大家都不愿意工作了。所以她说自己做企业做得很累。她说事无巨细都要自己管，否则要出乱子。我对她的企业不是很了解，但从职工的感觉来讲，我觉得她的困惑主要是理念的困惑。理念的滞后导致这样的困难。理念有两方面之后国有企业改革其中重要的是企业不办社会，把医院，托儿所脱离出去。现在国有企业不做的，你民营企业竟然捡起来做。国有企业都是分房市场化，你现在竟然还在分房。企业不是福利机构，她对这个概念不清楚。继尔你发3000年工资，我想起了一个问题，我们这些人员工资水平到底是由谁决定的呢？是你总经理决定的吗？她说对，是我总经理决定的。不对，人员的工资水平到底应由谁决定？是由市场决定的，比如我一个公司，财务部经理与同行相比，在同等条件下，财务部经理工资水平多少，如果是1000元，你为稳定人才起码要出到1000元以上，最好出到1500以下，即高于人才市场的平均工资。明年我的企业亏损，挣不到钱，作为总经理出面和诸位经理商量，各位，今年我们很不景气，大家都看到了，请谅解好不好，大家的工资每月减到800元，大家能否奉献一下，大家是否愿意？明天这些人就拜拜，因为没有人愿意，因为像他们的水平在外面1000元可以随便找到工作，给800元，没有人愿意给你干，因此无论企业是赢利还是亏损，工资水平只能由市场决定，而非经理。不是良心好就多发一点。工资参考的第二个要素是员工在公司里创造的价值。前者是最重要的，即市场水平是最重要的。深圳华为公司水平比较高，其他的公司像大唐，源源不断地为朗讯输送人才，这些公司成了美国公司的免费培训基地，这就说明了人才的工资水平是由市场决定的。再造企业必须要有以理念上的根本转变作为前提，如果以一个老思路、观念去做，无论如何努力效果也是很差的。

第三章：企业再造须树立的管理理念
第一节：建立倒置的权责金字塔关系

思考

探讨建立倒置的权力金字塔关系的问题。
大多数的企业多面对这样的困难，组织庞大，很难精简下去。传统企业的管理是什么状况？位置越高的权力越大，总经理权力最大，
同时责任越小。位置最低的人是权力最小，责任最大，出了事唯你是问，你要承担相应的责任。矛盾就在这里，基层员工没有权力，基层管理者权力很小用什么承担责任。如果什么事都让其承担责任，会严重挫伤我们基层管理者和员工的积极性。这样他们就采取了不闯祸就行，做得好功劳是你，做得差倒霉的是我，所以我没必要去创新。第二，因为权力高高在上，对现场反映速度很慢，比如处理一个事，等总经理知道第一时间已丧失掉了。我昨天在宾馆做培训碰到一件很好笑的事，中午就餐时发现菜里有苍蝇，我们一个经理说小姐菜里有苍蝇，这个小姐很聪明，马上说我拿到厨房去看看，拿走也赖不掉。我们想听的是道歉。这时叫他们领班叫来，领班说再给你换一个，我们不高兴，但他找借口说郊区苍蝇比较多，也许说的是真的，但作为消费者是不愿意听到这样的辩护的。后来才找到总经理，他们的反应速度非常慢。因为基层人员没有权就造成了反映速度很慢。

海尔做得非常好，企业80％责任取决于20％的人，这20％的人是中层以上的干部。如果员工因工作失误造成100元的损失，员工掏20元，但其顶头上司掏80，你是领导，就要承担责任，指挥别人是容易的，承担责任就困难了。正因为要承担责任，他就会想如何帮助他们提高。员工也会觉得我的过错使上司受牵连，会内疚，这样管理者和员工之间的关系就很融洽。宝钢从日本进口的全套技术比海尔做得还过分，从1984年就开始实施。第一次发生事故由上司掏，第二次员工掏二分，领导掏八分，第三次掏钱再培训，再次发生这样的事，对不起了，你就得转岗或者下岗。当领导困难很大，因此今年开始朱鎔基提出哪个地方出了问题，哪个一把手下台。以前不是这样的，上面的领导总是说同志们教训惨痛，还进行整改。第一追究责任的就应该是他，否则不能够从根本上解决问题。就像三菱出现了问题，处理的是他们的经理，只有在这样的体制下即权力大的人承担更大的责任才能将其理顺。否则领导下基层视察工作总是走马观花，吃吃喝喝，现在要承担责任了则不同了。因此要靠制度解决问题。权力大的人使其责任承担得也大。我们要相信我们的管理者，相信每个人在初做工作时都希望将工作做好，其不仅是一个理念，也可以成为一个切实可行的管理制度，在企业再造的时候要体现。

第二节：内部市场与外部市场

背景情况

现在很多企业内、外部市场不连接。我们很多产品很优秀，但卖不出去，原因就在于内和外部市场连接。举例来说，美国发明者协会做了统计，他们的发明很多，但真正转化为生产力的只有5％，而
上海经统计其可以转化为生产力的是2％。这个发明从其本身来看都是在以往的基础上有进步的。但未得到消费者的认可，没有需求，你生产出来也卖不出去。因此要以外部市场为导向，来做内部市场。海尔在这点做得很成功，建立一个内部市场的机制。我记得海尔冰箱生产工序是451个，每个工序间的关系是供应商与客户间的关系。上个工序是供应商下面就是客户，上面的工序不合格，下面的工人看到完全有理有可以拒收。如果合格，上下工序间可以实现报酬，有钱挣，有奖挣。如果没有，下个工序可以向上工序寻求索赔。这是一个内部的市场关系，没有扯皮，因此海尔冰箱的质量非常好。冰箱之所以硬是因为其有452个检验程序，这样就确保了产品的质量，使其品质非常优秀。这就是一种内部市场的机制，所有的关系都是内部市场。比如说一个公司的人事部现在和我说，这个人原来是人事处处长，他说现在人事处处长难做了，他现在是人力资源部。他说以前这个企业非常优秀，每年毕业生分配的时候，有关部门领导都要写条子，打招呼分配自己的子女进来，天天有人请我吃饭等等。现在不行，实行内部市场后，发现把那些不合格的人塞进去，比如研发部做不好工作，就要承担责任，研发部就会把这个人退给人事部，人事部不养人，推到外面，总经理给的标准是每年新进的员工3个月培训后若不合格就不录用。如果不合格率超过10％就要罚人事部。他开玩笑说他自己是人口贩子，以前只要推到别的部门就可以，现在如果招不合格的人，达到一定程度就要扣我的钱，其他的部门用不合适就可以把人退回来，所以他的压力很大。宝钢在84年的时候所有的内部配套都是内部市场，按照市场化来结算。比如车队发车必须要低于外面的市场价而且服务也要更好，否则你就惨了。原来食堂老大娘的问题总是解决不了，就要实行这样的机制，第一建立一个内部市场，第二打通内外市场，第三建立一个市场链条。

第三节：信念与文化（无形管理）

观点
企业改革发展过程中，除了有新的机制以外，实现企业再造，信念与文化是很重要的一面。

故事

我认识一个老总，他一开始说这个经理很好做，他说你看公司里罚款的单子很多，上面写的是需受处罚的条目，16开的单子，一般是罚款50元以上，罚款一次记入年终考核。32开的纸50元以下的罚款，三次之后记入考核。员工犯错就让其到经理室，找单子上的条款，看看你所犯的错误在单子上有没有，如果承认有，就在单子上签个字，送到财务部，等开工资的时候如果少钱没有人会找你来问，因为他们自己心知道扣工资的原因。如果你的行为条款没列算你小子厉害，但下个月就把这条加上。但是这样做了半年开始觉得麻烦了。因为这个月有6个员工受到处罚，下个月5个再下个月又回到7个。为何总有人犯错误？很多老板的想法、制度无法兑现。国有企业有制度，比民营企业的制度还全，50年累计下来是很全但如何兑现？你无法兑现。这是两个不同的层面，这有一个信念、文化的问题。

第四节：管理就是信息处理（高效、简洁的管理）

思考
在做企业再造的时候需要怎么样的观念和理念？

二点：管理信息化，在国内好的企业信息化的水平非常高。比如有些方面提出一个理念，很多老总觉得不可思议。我提出了取消考核
的理念。很多国有企业老总说请你做一个咨询项目，怎么设立一个更加合理的考核制度，现在提出考核，这是怎么搞的？实际上我们找到的第一个问题是原传统考核的弊端是考核别人的人经常是被别人考验的人，考核别人的人有时是自相矛盾的，考核别人的人可能比被考核者的能力还差。当然不是一概而论。取消考核就是建立一个内部的市场机制，上个工序和下个工序间最终的结果是通过电脑数据交换来实现。上道工序做到什么程度，将人和人的关系变成信息和数据间的关系，这样就简单了。实现这种信息处理，从而实现高效、简洁的管理，提出了一个重要的理念。现在很多企业在管理时越来越复杂，管理的制度是一套一套，但实际上管理制度越多，管理成本就越高。在这种情况下，要追求一种简单化的管理理念，不要搞得如此复杂。实际上越简单的东西越有用，越简单的东西包含的面越广，越复杂的东西越具体，只能针对某件事来做，要简单。有一位学者讲了一句话非常好，他说认为世界上最美的学科最漂亮的学科是数学，其次是物理。之所以这样说是因为任何一个数学的公式、定理，物理学的公式和定理都可以用一行字写下，从来不需要用一张纸写下。用一张纸写下的公式，发明人记不住，学生更记不住。在做企业管理的时候也是同样的道理，写得复杂员工记不住，起草人也记不住，那就无法操作。因此要简单化，操纵简单，流程简单、方法简单，这是一种思路。因此实行信息簇的基础是简单化的管理理念。

第五节：管理是体系而不是局部
管理是一个体系而非一个局部

观点

观点描述

现在的国有企业在改革过程中，根据国家经贸委去年颁发的64号文件非常详细，但里面有自相矛盾的地方。与十五届四中全会和公司法有矛盾，现在强调政企分开，国有企业如何做就不需要政府发文，
我希望这是发的最后一个文。国有企业的规范中讲了很多，我们平时为企业服务时很多老总有这样的感受，问我们能否帮其设计一套比较好的绩效考核制度，当然可以。但只是设计这样一套绩效考核其他自配套设计不做这种考核制度是无法实现的。比如企业做一下CI包装一下企业就变得漂亮了吗？不是。生产流程改善，其他的不改善也是不行的。因此要彻底改变思维定势和管理制度的时候，有必要进行一个系统的思考。

第六节：管理的成败在于创新

观点
企业再造的成败，管理再造、业务流程的再造关键在于创新。

观点描述

用传统的模式很难操作。一个企业老总和我说你总说零库存，这是不可能的，我们现在还在做仓库，做得很大，其中一块我用不了，还要租给别人。我说你的思路很好，但做做看，三年后一定会亏损，像海
尔就基本是零库存，与以往相比，海尔的库存周转速度与90年相比增长了13倍，它就是一种创新。在国内其他的产业没有做过。宝钢做了一部分，宝钢是你买我的钢材，如果建筑企业买我的钢材得将我的仓库租下来，我可以考虑给你一个比较优惠的价格。这样我就不需要派什么仓库管理员了。这样我的成本十年不到就可以回收，之后就是挣钱。这时可以把仓库盘出去，而这个客户就是我的仓库，租了仓库就要减少库存的周转时间，否则仓库周转慢对客户的资金挤压严重。而传统的产业强调的是资金、库存的周转。原来国有企业资金、库存的周转需要100天，现在大大改变，但和民营企业相比还是差，因为现在民营企业一般一周就周转一次。但现在国营企业一般还是2个月。关键是创新。

第四章：从经验、科学管理向现代化管理的变化

图表
从强调分工论

从靠制度管人
从一部份人管一部份人
从专设的职能管理部门
领导与管理人员
企业组织结构的多层次
企业厂长经理的领导班结构
企业管理的责权关系
现场管理方式
企业管理以生产为中心
综合化一体感专业搭接
企业运营机制设计的激励
企业全员自主管理活动
各种委员会的运营组织
从监工转为教练
转向扁平化上层对市场下层是现场
从众多副职转向单职制
从责权相等转向权力委让
从领导指挥生产转向工序服从
转向以人为本
企业从科学管理向现代化管理发展中
企业内部管理十大变化

①

②

③

④

⑤

⑥

⑦

⑧

⑨

⑩

观点描述

在中国社会主义市场经济初级阶段的情况下，企业再造究竟从哪些方面展开。这里提出一个概念从经验的管理向科学的现代化管理的转变。这是企业再造必然要考虑的基本环节。其中我提到企业从科
学管理、经验管理、现代化管理之间与再造环节发生的变化。企业内部的变化分为十方面：

第一是从强调分工到企业内部必须实行综合化、一体化的专业性。专业和专业间，工序和工序间实行一个有效的管理。

第二从制度，管人以建立一个激励基础的管理思想、机制。原来都是管人的，现在是以经营为基础的运营方式。

第三从一部分人管另一部分人转变为企业的全员管理。在世界目前的发展情况下，靠一部分人管另外一部分人有严重的弊端，造成管理者与被管理者的矛盾。青岛海尔在这方面做得非常成功，完全实行了企业的全员管理，员工自我管理为基础。这是一个反向的思维。一部分管另外一部分，被管人讨厌你，管人的也很累。一个公司的经理提了一个简单的问题，他说我们公司一些小伙子上班时用电脑，上班没事干，打电脑游戏，我走过去他们不打，我不过去他们又玩游戏或者上网聊天。面对这个问题怎么办？你每天在他们面前站着是没有用的。这就证明员工的工作量不饱和，而且员工的工资没标准。这时你要让员工知道需要做什么事，用什么方式来做。这是非常重要的，推出全员的管理，这时海尔提出了日清的方法。每个员工下班时知道每天需要做什么事，这个计划是根据部门计划、生产定单自己排的。这时员工知道自己应该怎么做。做不好就加班。因此我发现海尔员工加班很厉害，周末加班是正常的。而领导说你加班我还不高兴，加班证明你没有按时完成工作，你还浪费电等资源呢。但无论你是否满意，员工本身知道要如何干。

第四，企业原来有很多职能管理部门被，现在企业再造时很多职能部门就没有了。专门的职能部门已没有了，都是一些专职的经理来做企划，因为他们调查过企业的实际状况。我们可以让员工兼职，比如可以有销售骨干、研发骨干等等骨干在一段时间集中起来搞企划。

第五是管理人员，我们以前很多人强调管理班子，现在企业是实现从监工向教育的转换，以前领导是监工，是裁判官，是第一名，是控制者，是指挥官，天天控制你们，老板手中有一个尺，每天到各部门走，给各部门提意见。现在的企业管理中这种做法越来越引起企业的注意。现在新员工年纪很轻，他们的思想张扬，想法很多，采取这种传统的办法去做他们普遍不会配合。这需要转换，通过教育帮助员工转换。

第六方面，企业现在的转换是扁平化的，领导是对市场，对客户。基层的员工是对现场，解决现场的问题。

第七个方面，从企业的领导班子转变单职负责，一般的企业没有必要设很多上司。一个下属只能对一个上司负责，否则没有办法管理。实施企业再造地要考虑这样的问题。

第八，权力问题，要让权力围绕基层的组织者。

第九，从领导指挥转向公司的服从。原来公司专门有生产、指挥部门（调度），在企业再造的框架中，企业中建立一个各工序服从的关系，最重要的工序，在一个业务中哪个工序最重要。比如明天搞一个新产品的展示会，这时市场部是最重要的，需要财务部、研发部等部门提供配合。平时财务部、研发部、销售部的经理都是平级的，但在这样特殊的情况下，这时财务部、研发部等其他部门的经理都是服从于销售部经理。一些企业推了品牌经理制，品牌经理直接对总经理负责，品牌经理都称之为小总经理。小总经理从原料的采购、销售、企划等方面品牌经理都有权指挥，其他的经理都听他们，由此转变为工序的服从，而非以前平级的情况下，你凭什么命令我的情况了。在内部的管理体制下，建立一种工序服从的关系，像这样的关系，日本的松下公司确实做得非常好。

第十个方面，企业的管理以生产为中心转变为以人为中心。尤其国内优秀的企业，海尔张瑞敏讲到以人为中心，这是非常重要的。

图表

企业从卖方市场
企业从产品生产为中心
企业从单一的产品生产
以政府主管部门直接领导企业
企业从追求利税最大化
企业从大而全的组织结构
企业从全员劳动合同制
企业家从工薪阶层
员工从低工资高福利
企业从单一的产品生产

转向买方市场
转向以财务管理为中心
转向与资本运营双轨经营
转向无主管在市场竞争中自主经营
转向追求经营贡献
转向专业化社会协作体系
转向核心层的盟约关系
转向占有资本的经营者
转向高工资无福利
转向强强联合、战略联盟
企业从科学管理向现代化管理发展中
企业外部环境十大变化

①

②

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④

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⑩

企业管理再造，必须要进行一个外部的变化，企业的外部环境变化很多，概括为四个方面：

观点

观点描述
首先企业从卖方市场转变为买方的市场。第二企业从产品市场为中心，转变为以财务管理为中心。这是很多成功美国企业所讲的。财务管理确实是一个非常重要的中心。强调资本运作，强调的就是财务部分。讲财务制度设计的时候要和大家做一个交流。第三是财务转变为
资本运作的三维经营。四从政府直接领导企业，转变为政府的平等竞争。五、追求利税的最大化，转变为综合经营的贡献。这是一个观念的变化。以前我们讲只看利润和税收是不够的。六企业从大而全、小而全转化为专门性。美国麦道公司都是全球的协作，波音公司也是一样并非全部由其自己做飞机，很多公司给其做零件。很多企业说我们的咨询公司是他们的第二部门，原来一个公司有四个主管策划培训，但效果不好，因此现在企业是聘咨询公司做的。现在把咨询放出去，其实财务等很多工作都可以放出去，由专业的公司来做反而容易处理。下面是企业劳动转变为盟友的关系。国有企业转变时讲到这个概念。企业分两个层次，一个是核心层，一个是协作层。核心层占企业20％的人员，企业的中高层，研发骨干，销售骨干，以及销售水平很高的人员。这些都是核心层，核心层人物不是一般的员工而是盟友。另外80％是协作层。像我们研究所月工资出到1200元，上海有500名女孩来应聘。一般的工人我们不愁找不到人。但这个人是优秀的技工，水平很高这是一个人才，需要留住，这时我们将其招聘进来成为盟友。成为盟友后大家一起来做，改变了传统国有企业间相互关系的矛盾。核心层是最重要的部分。一个公司在发展过程中首先稳定住核心层。如果核心层不稳定，那就惨了，比如广州一些企业发生核心层集体跳槽，那就厉害了。一般的企业家原来是工薪阶层，拿工资，现在转变为占有资本的经营者。通俗地讲企业家必须是资本家，一个不占有资本的人不太可能有责任感。中国还未形成职业经理人的阶层，大多数从业人员素质很差。中国现在缺的不是职业经理人，首先缺的是资本家。国有企业发生的一些短期行为都表明他们不是资本家，因为这个企业不是他自己的，否则他可以把企业做得很好。

实战案例

上次在上海碰到一个温州的女老板，40几岁，个人资产大约有1个亿人民币。她在两年间连续在上海收购了五个国有企业，收购一个成功一个，令政府主管部门看得很奇怪。他们不明白为何这个温州
人收购一个成功一个。我问这个温州女老板有什么绝招。她说太简单，上海的国有企业亏损，想卖都卖不掉，我现在用低价买进来，派出一个财务总监，原来的总经理不变，我给你30％的期股。这个总经理一看自己有30％的股份，只要出5万风险抵押金进来，做得好以后就有股份，而且可以转为实股，这样他会下工夫。其实平时看的国有股再清楚不过了，但动不了。现在自己是资本家了，说话可以算数，一改革马上都可以扭亏为盈。因此做一个成功一个。两年下来，五个企业成功，她果断地把三个企业卖掉。挣了一大笔钱后就拜拜，她又买新的企业，她是卖给这个总经理。他说现在我赚30％就可以了，你赚70％，或者我不赚了，你再找几个人来一起做。所以让企业家成为资本家是有必要非常明确地提出来的。上海有一篇杂志提出了一篇文章，即企业家必须成为资本家，否则企业家是做不好的。员工从低工资福利转变为高工资低福利，以前国有企业就是低工资高福利，而福利不应该是公司承担的，而是社会承担的。像上海、深圳、北京、跨国企业很多，我们发现他们没有发东西的事。中国人有思路上的错误，比如50元钱我不好意思发给你，太少了，但用这钱买了一箱饮料给你就非常高兴。

第五章：从计划经济向市场经济转变企业必须的九大变化

图表

政企不分
企业在市场中运营
l 企业计划由国家下达。
l 原材料统一分配。
l 产成品统一包销。
l 干部政府部门任免。
l 资金政府拨款。
l 员工按定员配置。
l 工资政府决定增加。
l 组织机构政府审定。
l 企业实行党委领导下的厂长负责制。
l 企业不负责盈亏。
政府主管企业

l 生产计划来自市场需求。
l 原材料来自市场。
l 产成品销到市场。
l 干部市场竞聘。
l 资金市场筹集。
l 员工市场招聘。

l 工资自主决定增减。
l 组织结构自主改革。
l 企业实行董事会领导下的经理负责制。
l 企业亏损，资不抵债破产。
企业无主管
计划经济与市场经济的区别——（1）

观点描述

从计划经济向市场经济转变企业必须进行九大变化。我们这个题目也可以称之为从计划经济或者受计划经济影响下的转变。我们现在是半计划半市场，市场的成分比较多，但受计划经济的影响还是根
深蒂固，在做法上应该实现九大变化。在这样的一种情况下企业必须进行九大方面变化。这主要是针对国有企业，因为诸位大多来自于国有企业。国有企业改革在这样的过程中要从整体上进行企业的再造。九个方面再造的变化从政企不分转变为企业在市场中无主管的运营。原来由政府主管企业的计划由国家下达，原材料统一分配，产销统一分配，尤其像这种组织机构的政府审定情况比较普遍。国务院撤销很多部门，主管成集团公司，以公司的名义出来，但下面的中央直属企业，在组织结构上设立分公司一般上面是能分的，批不准，还是上面控制，还是承担政府的控制作用。党的领导下的企业厂长制这个问题很难解决。党委书记让我讲讲在新时期下如何加强党的领导，厂长让我讲在新世纪如何自主经营。这里需要一个自主的思路。第四个方面就是干部的市场竞聘。这是非常重要的变化，很多地方人事部门由大公司任免，在这