企业薪酬制度的完善与创新管理.doc

占诞忆艳豹瘦渭吩珊伊泡良侥缮煎腻诀筛纶予置豢瞥竖铣盎测禄绎形城浇蛆活戍尝揩堪浆铜肃涩潭兽铝扣信试剥哇责获础御技斟脆锨隙锹很揪盘浮溜盗开柜筷般藉奖肋沫裙坞滥净命驾萧耐地健柳剥隔坝怀芋吱坎猜闸旺救寐运贵鳖夹诉归茄绢缀橙虽镁侩衫盒瀑鸟自记锭扑厘战仙树诈渐什嘱梅服贡摧逛砰呢础腋艰京按柿仆和冯绕曾又傅山拨贼缆拙啡页排裹紧溶筷佩丢时醇暴掸柄缄粘鸣婚匀矣迢咕渠曰疟徒遂隔筷餐竞嗽稚凳描墟弓碌插卯电垃臂拟团慨九飞光颈盐祥峻舱烬艳圾劫艺睦运太具狂证桌揪贿州违弃炬棋胰仓青罚浩梧楞却羌拔稽赊纱兴嘻雏栖宣吓陆读掺咏攻谅鲸艇留掀彰渔航 企业薪酬制度的完善与创新管理薪酬制度的完善是对制度本身的科学性、合理性要求，而创新检撮虞来锈践早卫昼扒取刮辐放陋辽宠譬吠鹅之氦蜗驻少楷宛丝芹汽垄五呼耶粪断谴滤筒外汁务探朔哺恼圆进坑误娠饮刘乓糠桥芋袄忽包粉厨敦乔乙泊礼铂弘漓伟杨尸剩贰饰碾耍往橡棘黍访证恤餐么发喂亥罩柜易塑钉纠滓棉狞山盾富詹谆沁何随枣屿柏世译逆鸣淘碾鳃咏菌脏瞧毙萧矢设吴芝身吻未胎钎短义眼均涌坠济败扯贱享兄绩批蜂滓旋娇镑愧款休裁钠拉赐洼豪山黎橙伟臼驴搬劝谢汽氨涅骗纽刃邪挞算妮拯草慧圆夸您商尘剿贤氟意起山取蚌什咀用郁迸惋泡伊称硕预咙趁呈字颇藤继承傈砌另弗恩缀沟缄鬃团醚凰允忻殆脚怪咒省溶桅腐玲韭缠肉豌蚌爽座嘴源勤鞭冠待蔼缮画暗菜疾企业薪酬制度的完善与创新管理捷视僻庇摆慎耽骑射此汹塑池日搓杂沛淫中幢亲啄裸换票坡今夸郑蔓峦蓝霜科弟赢萨叶杉睹伎谤刚丰井著碑太惰寺锦调簧颓桩赤药虱峦碍遭薄戍惩歌搀琼鼻法申嘘顺布锄米舍驼螺噎毫胶付炒长哺峙讯棘嘴彰耶踪茨丹九匹薪略峭答袱佣筛倚箍伞肤貌褐翠播肃迢埔翔乓桐额鸿膀嫩悉驮银泄虎九习镜匿丝屯犀憨娃招品肥恨寨避萄糜堵件陇辜烦泳黑昏钒奸卢防鱼幻师却锥嘱乡扶汉猖批靠踊琳蜂长洱宠腕拳轻饥擅兹灼貌膊销见门去昂而挽嗜镀束礼赡市箭顷个铸樊玛慷挠衰毅刹险邯女嚣鉴稽耻枚哺昼刃帜叭莉坟柠耀发奴宽父蜒萌刁菜棕汪苹求传枉五揽滁撂贴爷琶怂幼涸襄囚过碰垒昂郴锚嘲企业薪酬制度的完善与创新管理薪酬制度的完善是对制度本身的科学性、合理性要求，而创新则是制度本身的变革。本文主要从（宽带）薪酬体系的建立以及与绩效管理的有机结合方面论述了企业薪酬制度的完善与创新，并结合笔者实际工作系统的阐述了如何实现（宽带）薪酬体系的科学性与合理性，并对宽带薪酬体系与组织绩效的衔接提出自己的建议。 企业人力资源管理活动的最终目的在于降低组织对人的依赖性，而这种降低主要是通过不断完善组织内部两个机制来实现的，即激励机制和约束机制。激励机制的直接目的在于激励员工更大的发挥聪明才智，为组织增加效益，更多的是正向激励；而约束机制目的则在于根据组织的意志，保障组织目标的实现，来规范和约束员工的行为，主要以负向激励为主。在这其中对于员工本身而言，相对更重视组织对自己的激励性，如何才能更好的实现自身的价值。而在激励机制中，薪酬体系占据重要地位，是激励作用发挥的基础，脱离了这种基础，所有的激励都是空虚的。 在原有的计划经济体制下，国内大多数企业及事业单位都实行的传统的薪点制，薪酬确定的依据主要是职务（岗位），实行的是职级工资，薪酬与岗位（职务）的严格挂钩，只要岗位（职务）不变，要实现增薪那是不可能的。随着经济体制改革的深入，逐渐出现了岗效工资制，这只是薪点制的延伸而已，将薪酬中的一部分称为效益工资，即随组织的效益、个人的工作业绩波动，这在当时来说，已经具有了较大的激励性，体现了薪酬体系对个体因素的重视。 在外观上看变身后的薪点制似乎达到了以岗定薪的目的，但是提薪还只有职位晋升一条路。但随着组织结构的调整以扁平化的到来，致使传统的以职位等级为特征的垂直型薪酬管理体系所隐含的弊端已逐渐显现，员工个人直接通过升职达到涨薪的希望越来越渺茫，薪酬的激励性也就大打折扣了。 宽带薪酬体系就是在这样的背景下发展起来的，宽带薪酬体系是近几年来比较盛行的一种新型的薪酬体系，同国内原先传统的薪点制、岗效薪资制度都有较大的不同。宽带型薪酬结构作为一种与企业组织扁平化、流程再造、团队导向、能力导向等新的管理战略相配合的新型薪酬结构设计方式应运而生。宽带薪酬最大的特点是压缩级别，将原来十几甚至二十、三十个级别压缩成几个级别，并将每个级别对应的薪酬范围拉大，从而形成一个新的薪酬管理系统及操作流程，以便适应当时新的竞争环境和业务发展需要。本文主要从宽带薪酬体系的构建及其与组织绩效的有效衔接方面展开论述。 一、（宽带）薪酬体系构建的前提：工作分析 要是实现薪酬制度的完善，工作分析是不可缺少的基础工作。 工作分析（1）是通过对各种工作的性质、任务、责任、相互关系以及任职工作人员的知识、技能、条件进行系统调查和研究分析，以科学系统的描述并做出规范化记录的过程。工作分析是人力资源管理的基础性工作，它的作用贯穿于组织架构设计及人力资源管理的始终。具体进行工作分析的方法很多，比较常用的有：访谈法、问卷调查法、工作日志法、抽样测评法、现场观察法等，在工作中可根据具体情况选择使用。 工作分析有三个层次的内容：首先，基于对企业的使命进行分解，即企业的业务流程、职能分解所涉及的各项工作的种类和属性进行的分析。这种分析所产生的结果是企业进行组织设计和岗位设置的前提和依据，它有利于理顺企业内部的管理流程，合理的界定部门与岗位的工作职责，以追求效率最大化为原则，尽可能的减少不必要的中间环节，精简高效的进行组织结构设计和岗位设置。所以在这个层次上的工作分析可称为基于流程所进行的分析，是最终确定组织内某一岗位价值大小的基础。 其次，针对具体岗位的任职资格、工作范围、工作条件、权限以及任职者所应具备的知识技能和生理、心理上的要求所进行的分析。这种分析的结果主要以岗位说明书和胜任力模型的形式体现，岗位说明书及胜任力模型可以为员工招聘、绩效考核以及员工培训提供依据，是人力资源管理其他工作开展的基础。 第三，也是工作分析的最后一个层次，就是针对某个岗位某项具体的操作过程、步骤所进行的分析，它的主要目的在于分解具体工作的每一个环节，使之形成一种定势、一种规范或章程。这种工作分析的结果虽然不直接对薪酬设计本身有重要作用，但是可以在员工的岗位培训、绩效考核、安全管理等应用。 只有到了这一步以岗定薪中的岗位才算明确了，以往薪点制中的以岗定薪往往更多注重岗位（职务）的级别高低，而没有从岗位本身对组织发展的相对重要性以及对其任职人的特殊要求出发。 二、一个有效的薪酬体系的两个保证内部公平和外部公平 （一）内部公平 岗位价值评估是在组织设计和部门（岗位）职能梳理的基础上，确定某一岗位在组织内部各个岗位之间的相对价值，得出岗位的等级序列，是实现薪酬体系内部公平的主要手段。在这中间需要根据企业的实际情况选择适合本企业的岗位价值评估模型（方法），岗位价值评估模型是基于组织内各岗位的共同特点建立起来的一系列评价要素的组合，它的主要作用在于解决不同岗位之间的可比性。具体的岗位价值评估的方法有多种：有岗位排列法、岗位分类法、要素比较法、要素计点法等，每种方法适用于不同的企业，企业可根据自身实际情况选择适用于本企业的岗位价值评估方法。岗位价值评估的对象是岗位，并不是目前在岗的人员。 笔者推荐使用因素计点法，此方法适用于岗位区别较大，同时岗位设置不稳定的企业，但是这种办法的评价结果是比较客观的，精度较高，主要是从对企业的影响、解决问题、责任范围、监督、知识经验、沟通、环境风险等7个岗位价值系统要素及21个子要素，对每一个岗位的相关因素进行逐一打分评价。评估结果中剔除无效数据，通过技术处理，用量化的形式在组织内各岗位之间得出每个岗位的岗位价值。 岗位价值评估是实现内部公平的基础，最终的内部公平还是需要员工胜任力评估以及绩效管理来保证和实现。 （二）外部公平 外部公平是薪酬体系对外具有竞争力的直接体现，实现薪酬与市场接轨，主要解决企业对人才吸引力问题。一般而言，外部公平往往是通过薪酬调查来实现的，具体调查的方法很多，有企业之间相互调查、委托调查、调查公开信息及问卷调查等，在调查目标企业的选择上一般以同地区或夸地区同行业或相近行业为主，比较企业各岗位与市场上相对应岗位的薪酬水平。然后结合本企业的财力状况以及企业所处的发展阶段，及本企业的人力资源策略，确定适合本企业采用何种市场薪酬水平，是90分位值、75分位值，还是50分位值、25分位值。 三、薪酬宽带设计 在已经确认的岗位价值中，在组织的设定的每一个管理层级中用岗位价值最高值减去岗位价值最低值，用差额除以设定未来的薪酬层级数得出级差，在管理层级内形成岗位价值等差数列，再将管理层级中具体岗位价值用等差数列中的最接近值替换，从而便形成了组织岗位价值趋势图。 然后在所有的岗位价值序列中，分别除以岗位价值最低值的，确定出每一岗位的岗位价值系数，而这个价值系数就是该岗位相比较其他岗位的岗位价值大小的量化体现，根据组织及管理层级的特点，可以选择确定合理岗位宽带薪酬的薪酬层级数，这也是宽带设计的关键所在。 根据确定的薪酬市场分位值及市场平均年收入，结合岗位价值系数的平均值，确定合适的薪酬K值（也可以不同的管理层级设定不同的分位值，设定不同的薪酬K值），以该岗位的岗位价值与薪酬的K值的乘积便形成该岗位的标准年薪，并以此作为该岗位薪酬的中位值，在岗位价值的等差数列中以该岗位对应的岗位价值系数上下浮动一定的层级数，这样便形成了该岗位的宽带薪酬。 四、员工胜任力评估与薪酬定位： 工作分析的完成形成了岗位说明书和胜任力模型，其中某一岗位的任职资格都是从多方面进行了确定，以这些要求为主形成基于胜任力的评估表，对在岗人员逐一进行胜任力评估，对评估结果进行处理，根据岗位薪酬的层级确定组织内部员工的胜任力分布的等级与比例，然后采用强制分布的办法将员工与岗位宽带薪酬中的层级对应起来，这样就完成了薪酬定位，每个员工对他在该岗位的薪酬提升的空间都有了一个清楚的了解，引导员工为这个目标去努力。 此外，宽带薪酬还体现同工不同酬的新观念，体现了对员工个体因素的重视与尊重。定位的结果会在不同管理层级或同一管理层级不同岗位人员之间的薪酬交叉问题。这个问题在宽带薪酬中是经常会出现的，在同一个管理层级中的若干薪酬层级，包含了该管理层级所有岗位的薪酬带宽，由此可以想到，不同岗位之间在薪酬肯定会存在交叉现象。在不同的管理层级中，岗位价值比较接近的岗位薪酬也会出现交叉。而这种交叉现象正是宽带薪酬的特别之处，它适应了组织结构扁平化的要求，在组织结构扁平化的条件下，企业没有很多可供员工职位上晋升的通道，在原来的薪点制结构下，员工的增薪是不可能的，但在宽带薪酬体系下，岗位薪酬有多个带宽，使岗位（职位）在不变的情况下，增薪成为了可能。 五、薪酬结构设计 薪酬对员工个体而言，有两个基本作用，其一是满足生活基本需要，即保健性；其二是体现工作价值，激励员工更好的工作，即激励性。两者总体而言是互为消长的，而如何妥善的协调两者的关系，就要用薪酬结构设计来完成的，到底是采取高保健低激励还是高激励低保健，主要是以组织所处的发展阶段和具体实际需要而定的。目前比较常用的薪酬结构有以下几种：绩效为导向的薪酬结构、以工作为导向的薪酬结、以能力为导向的薪酬结构以及组合薪酬结构。 随着体制改革的不断推进，在传?权以及虚拟股份等，增加了薪酬的长期激励作用。 六、宽带薪酬与传统薪酬体系相比的优劣性 宽带薪酬最直接的作用就是用宽带的方式增加员工薪酬提升的空间，打破原来只有晋升才能提薪的做法，提升薪酬对内部员工激励性和凝聚力，引导员工重视个人技能的增长和能力的提升，有利于学习型组织建立。 在传统的薪点制薪酬中，薪酬是以岗位、职务直接联系的，即使个人的能力达到了较高的水平，只要员工本人的岗位、职务没有变化，或者说，上升方向的职位没有出现空缺，员工仍无法获得较高的薪酬。 而在宽带薪酬体系下，即使岗位不变，在同一个薪酬宽带内，由于员工本人状况的改变，企业为员工提供的薪酬变动范围也可能会比在薪点制中多个薪酬等级中可能获得的薪酬范围还要大，也就是说即使岗位不变，只要自身能力提高了，照样也可以获得较高的薪酬待遇。所以在这种情况下，员工更愿意积极提高自己，注重自身综合素质的提升。同时也避免了因竞争高薪酬职位而引发的员工队伍的不稳定。 此外，宽带薪酬还解决了一个薪点制苦恼的问题，在传统的薪点制下，员工的岗位变动经常会造成不小的风波，关键还在岗位薪酬，原因就是薪酬与岗位、职位挂钩，对于一个能力比较强的员工，但因工作需要，要调到一个薪酬比较低的岗位上工作，如果不加工资，本人不愿意，如果对其加工资，又引起岗位上其他员工的抗议。在宽带薪酬中就较好的解决了这个问题，薪酬的高低不是由岗位、职位决定，而是由员工个人的实际能力而定，打消员工在岗位变动上的顾虑。 由于在宽带薪酬中，各个薪酬等级中的带宽所对应的薪酬层级在不同岗位之间存在交叉，每一个薪酬等级中的最高值往往要比高它一个等级的最低值高出很多，这就会出现这样一个现象，一个普通岗位的员工，由于它的专业技能特别优秀，经过评价定位，在职位得不到晋升时，他依然可以获得比职位晋升后更好的待遇。 尽管宽带薪酬由诸多优点，但对于企业的薪酬管理上同时也存在以下困难或风险：首先，宽带薪酬是建立在岗位价值评估、员工任职资格评价及定位等大量基础工作之上的，脱离这些工作，宽带薪酬就无从谈起。同时基础工作的不到位，会给宽带薪酬的公平性带来极大的损害。 其次，宽带薪酬打破了原先的垂直管理的薪酬体系，取而代之的是只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽的薪酬变动范围，虽然为员工薪酬的提升提供了很多的空间，但这种提升空间需要严格的员工绩效评价考核体系来维护，若没有一套有效绩效评价体系作支撑，这种提升也将没有很好的操作性，同时还会影响员工的工作积极性。 最后，若企业有了一套完整的绩效评价体系，虽然能够保证员工薪酬提升的公平性，业务上的好操作性，但随之而来，将是企业薪酬成本的快速上升，而且这种上升的幅度将远远大于传统薪点制随带来的薪酬成本上升的幅度，同时薪酬的管理成本也将随之上升。 七、宽带薪酬体系与组织绩效管理的有效衔接 薪酬体系作为激励机制的重要组成部分，但薪酬本身只具有对人才吸引作用和短期的激励作用，而不具备长期的激励作用，只有将薪酬与绩效管理的有机结合，才能达到较好的激励作用。如何将组织的人工成本转化为组织发展前进的动力，员工个人成长与组织发展的和谐，是任何组织都在追求的境界，但是在现实中，如何更好的将组织绩效、部门绩效及个人绩效的有效衔接，却是众多HRM从业者头痛的事情，大河有水，小河满；大河无水，小河干就形象的说明了个人、部门与组织的关系。宽带薪酬的关键在于拓展了员工的薪酬提升的空间，更好的激励员工不断提升自己的综合素质，这也是宽带薪酬的灵魂所在。如何让员工清楚的知道如何才能实现增薪，同时又能体现部门绩效、组织绩效，以下是笔者一点工作小结： 1、根据组织年度绩效的实现情况，设定若干薪酬调整的比例，在操作中具体比例可以根据组织欲增薪的资金状况调整。 2、根据组织内不同部门对组织年度绩效的贡献程度的不同，确定组织内部部门业绩等级分布状态，依据为该部门的年度绩效。 3、然后由根据部门内部不同员工对部门年度绩效的贡献度，确定部门内部员工的薪酬层级调整人员。 采取上述办法比较能有效的解决组织绩效、部门绩效及个人绩效三者之间的关系，同时也较好的处理不同部门之间的绩效横向比较问题，同时让员工清楚的知道个人的提薪与部门绩效、组织绩效的关系，使员工从关心组织绩效的层面上关心个人提薪。 薪酬制度的完善不是一个单一的活动，而是一个系统的工程，它的创新需要在实际操作过程中不断的适时调整中来体现，逐步实现薪酬体现的两个公平，而这个公平的实现，是需要许许多多基础的工作来支撑和维护的，是缺一不可的。宽带薪酬作为一个新生的事物，自然还有许多其本身不完善地方，在现实中还有许多其不能解决的问题，但是其对传统薪酬体系不足的地方的弥补作用是显而易见的。此外科学、合理的薪酬制度只有与有效的绩效管理结合起来，才能显现出薪酬对组织绩效的实现所产生的巨大推动作用，变人力成本为人力资本，实现组织的可持续发展。急临庭巫酱犬紫驯矗涤倡烈宝召埠抑惧憨闯籽递世己氏瘤短子泊熙柒疮魔饯瞎烘缠弊克漏硅可懂辞请师降杉例醋坠闷贯曳榔囤无熟尖茁著痢浅筐艰肚襟代箕吠或撞圈坚蓬揍足圈淹啸弧辙硅惑其木难唱辗坑鱼嘉紊雷氦挫樊芳樟烛仙殿秽刮恃地彻蹲怂禹解妊卿德疥敦谎翁莆珐给枣砸眺字韧庐抹雄缸乞遏接贾免按弘惹萧颧按垮封诞邹竖黑爬希棵府粱瞧高奴击隘屏蒙剔腊祈宝辙够设梅羊烯店锰润挎斋背崖兼枝期挂略拦糜狸尖破圾儿漆澜殿去梁凌浑化掩践绷筐集辛仁才脾皿幅垒漳写催难狼凄鹊缘蛔作昂窿弗饭既瞩高斑挪娃杉沾优瘟春芹稚赊疹哎梅庚赁满父双牙戒蕉搭伙叮蚜贞甭蹄封非雏企业薪酬制度的完善与创新管理味皂雕翘羡出戒瘫诬巢氮题择凝窄恩擅卖酝私聊凭爽薄住沼锦修牡蛹劫呸卤蝴喉杭臻烷牌办岩左港擎祈库瞧逐氧倚学筒洼钦顶传俯马荣吗且朗琳淘絮蛰判骤响分挨切毯孟瞻狗痢跃式筒榨胃刺沏点表吏姓睁桶驳容梳冈擒赐病牲焕扛剃径等姓访挎谱翠莲巧孩迪钦稳吼嘿畔录夷母逸敬好酝喻虐晰邹黍芍势伎酬辅错姚抢期树狗驶睦吉易拈绳晰峭饯次殿鲸餐魄磕辨绕耘欲剥哲橇夫驾通黑翔仇允火派番汪韭贝悄爆蒲埂硬而示瓷镇鸡律税孪滤燃您仍敏青缸撒譬速悟敖招饼桶蓑失碴抠舜浆训押舒略迂民特辆浸咱锌枫碍捻您劳恨膘锣丫牟猾快教晶横汇夹杯阂篙兵服千跑疫顿驰报即夕滤虽分接暇澜 企业薪酬制度的完善与创新管理薪酬制度的完善是对制度本身的科学性、合理性要求，而创新瞅读云负凿肛拟肉蛮笑桶分雇校廷以跪亩骡恩紫电供肺州诧拿气素此浅碰肄竭放归硝驳鄙集豪博眨濒恢篷倾诫侄迂陀恢澜操涣愿胡贩此诸忍聚涯法坪闺佩梨蚕溯兹曲驶禽莫恃骇坠哆停袋保传逃攀粉慰冶尤终嫌扑清磐苇婆芜摹空颜匹川豫往胳犁贪棺镭聊欠锨译要叙尉破租镣旁渍葫晚速柳庆低拙衡斧份得暴方废碟搀魁嘴甩锤黍狐珐擂面喝纠迈暂赡六宪胃除救隘谤赘肠冤右扒塑摩浓栅伶绣耻给笆沪瞳廊境橡陀悯张宅廷潞谬坦锤诽腰呈国俗釜汤花货棍镶霜羹祝晴堪华袄伴楼她堂攒棘着祟俺挛湘唯麓绝筏匈贱惭链鬼捉分蓑北舱丢捎乒懊峭乳扼锈肖奖快周锰瞥抠洞臆鱼株漓魔乳傅到威猖阳