挖掘小客户市场的价值攫取超额利润.ppt

ThunderBird&Company挖掘小客户市场的价值，攫取超额利润天马行空官方博客：http:/ 将客户分为“优质客户”和“劣质客户”l并且，把小客户定义为“劣质客户”l结果，把小客户抛弃，失去了这部分市场 ThunderBird&CompanyThunderBird&Company两种错误看法错误看法二：l首先，看到小客户市场的潜力 l但是，以服务大客户的业务模式服务小客户l结果，不能取得满意的利润ThunderBird&CompanyThunderBird&Company商业模式近视周期老企业更难确认小客户的价值这种现象称为商业模式近视周期（cycle of business model myopia）因为：l传统模式的成功加深了管理层对新的细分市场的怀疑 l沉没成本也使业务模式的转型更加困难ThunderBird&CompanyThunderBird&Company然而小客户也可能带来巨大的收益因为：l数量众多l容易谈判l单位利润高 l需要简单l容易确认ThunderBird&CompanyThunderBird&Company并且许多公司在小客户市场取得了卓越的成功产品/服务和细分市场商业模式突破财务结果（截至2002年10月4日）嘉信理财初创企业股票市场的个人投资者电话股票买卖，不提供投资咨询收入：44亿美元净利润：1.99亿美元市值：107美元Paychex初创企业小企业薪资和人力资源服务通过新的数据收集和营销方法，提供低价薪资服务收入：9.55亿美元净利润：2.75亿美元市值：87亿美元富点保健网络公司老企业为个人和小企业提供健康保险依靠独立的前台和后台流程，为不同的细分市场提供多种保险产品收入：124亿美元净利润：4.15亿美元市值：113亿美元Progressive保险公司老企业为高风险司机提供汽车保险详尽地收集和处理数据，以次进行市场细分，并做出胜任一筹的风险分析和定价收入：75亿美元净利润：4.11亿美元市值：109亿美元ThunderBird&CompanyThunderBird&Company总结成功经验我们认为l小客户市场也可以获得超额利润l小客户市场利润的获得必须靠特殊的商业模式ThunderBird&CompanyThunderBird&Company没有无利可图的细分市场，只有无利可图的商业模式！ThunderBird&CompanyThunderBird&Company挖掘小客户市场的价值，获取超额利润l重新认识小客户市场认识篇l以适当的战略应对小客户市场战略篇l以适当的业务模式赢得小客户市场方法篇ThunderBird&CompanyThunderBird&Company概念和假设l小客户：我们把单位消费额较低的客户称之为小客户，这是相对于消费额较高的客户即大客户而提出的 例如，小企业相对于大企业；农村购物者相对于城市购物者；精打细算的航空乘客等l小客户细分市场的特征：单位消费低 数量众多 分散 需求各异等 因而，增加了获得利润的难度l我们假设小客户市场通常有着较低的竞争ThunderBird&CompanyThunderBird&Companyl以大客户和小客户、低竞争和高竞争两个纬度作区分，我们可以得到四个不同的细分市场l我们认为，在不同的细分市场须以不同的战略取得竞争优势，并以这种竞争优势保持该细分市场的竞争结构l在低竞争、大客户市场，公司以技术绝对领先和垄断获得优势并保持此种市场结构l在高竞争、大客户市场，公司以持续、全面的改进保持竞争优势l在低竞争、小客户市场，公司以业务模式创新获得竞争优势，赚取超额利润l如下页图示：细分市场与成功战略ThunderBird&CompanyThunderBird&Company细分市场与成功战略大客户垄断技术领先MicrosoftIntel小客户低竞争高竞争商业模式创新Dell全面、持续改进IBM HPThunderBird&CompanyThunderBird&Company大客户垄断技术领先MicrosoftIntel小客户低竞争高竞争商业模式创新Dell全面持续改进IBM HP低竞争、大客户市场的成功战略l大客户市场广受关注容易吸引竞争者进入l要想取得竞争优势并排斥竞争,必须依靠以技术的绝对领先、行政等手段形成垄断，进而取得超额利润l举例：Microsoft、Intel的大客户业务ThunderBird&CompanyThunderBird&Company高竞争、大客户市场的成功战略l由于大客户市场广受关注，但缺乏技术绝对领先和垄断的企业，所以竞争激烈l竞争优势很容易被竞争对手复制l必须靠全面的、持续的改进才能取得满意的利润l举例：PC市场中的IBM、HP等的大客户业务垄断技术领先MicrosoftIntel小客户低竞争高竞争商业模式创新Dell全面持续改进IBM HP大客户ThunderBird&CompanyThunderBird&Company低竞争、小客户市场的成功战略l在小客户市场通常较难获得利润，该市场竞争通常弱于大客户市场l以特殊的商业模式服务小客户，可以取得超额利润l举例：Dell的个人电脑直销业务垄断技术领先MicrosoftIntel小客户低竞争高竞争商业模式创新Dell全面持续改进IBM HP大客户ThunderBird&CompanyThunderBird&Companyl我们看到：在小客户市场能够获得超额利润 战略是业务模式的创新l在小客户市场采取正确的战略能够帮助：新创企业选择小客户作为细分市场 老企业开拓小客户市场业务 并最终，获得超额利润 低竞争、小客户市场的成功战略ThunderBird&CompanyThunderBird&Company挖掘小客户市场的价值，获取超额利润l重新认识小客户市场认识篇l以适当的战略应对小客户市场战略篇l以适当的业务模式赢得小客户市场方法篇ThunderBird&CompanyThunderBird&Company选择适当的市场、顾客和消费者价值3.宣传价值2.提供价值1.选择价值目标8个关键步骤1.1选择低竞争市场1.2区分客户的利润贡献1.3确认关键的价值组合以针对性的、高效的产品开发、销售、流通等传递价值2.1有选择地开发价值2.2有区别地传递价值2.3使用策略，降低成本阐述价值定位并以有效方式传播之3.1正确阐述价值定位3.2低成本地传播价值定位采取什么样的商业模式ThunderBird&CompanyThunderBird&Company工具：行业集中度分析方法注释行业集中度反映一个行业的整合程度，如果集中度曲线上升迅速表明行业竞争激烈，优势企业纷纷采用渠道扩张，降价等方式来扩大市场，而稳定的集中度曲线则表明市场竞争结构相对稳定，领导厂家的优势地位业已建立一般而言，处于集中度迅速上升中的行业蕴含发展机会，此时加大市场投入，加快渠道建设往往能获取一定的成效而处于集中度稳定中的行业机会不高，企业扩张的努力会受到领先厂商的集体抵制，此时细分化、差别化的发展策略才能见效累计市场份额 19971998199920001996行行业前前10名名行行业前前5名名1.1选择低竞争市场3.宣传价值2.提供价值1.选择价值ThunderBird&CompanyThunderBird&Company散点市场块状同质化市场团状异质化市场描述较低的市场集中度前三名和前十名的市场集中度迅速上升前三名市场份额有所下降，但前十名的市场集中度继续上升集中度曲线地方品牌林立，缺乏行业领导品牌部分有进取心的企业迅速扩张，挤占了众多地方品牌的市场，市场呈寡头垄断结构部分行业“黑马”以其特色产品，独特卖点以及市场细分化策略蚕食市场，部分程度地削减了领先企业的份额解释区域市场扩张，渠道扩张较强的市场投入，迅速的销售扩张市场细分化，特色经营，基于差别化消费的特卖点诉求策略意义1.1选择低竞争市场3.宣传价值2.提供价值1.选择价值ThunderBird&CompanyThunderBird&Company1.2区分客户的利润贡献方法(以运输公司为例)注释以影响利润的客户的需求特征为指标，区分高利润贡献的客户、中利润贡献的客户和低利润贡献的客户不同的行业、不同的公司有着不同的区分方法，如左图某运输公司发现运货量和产品组合是区分客户利润贡献度的关键指标中利润贡献高利润贡献低利润贡献中利润贡献低运货量低运货量低利润产品组合高利润产品组合3.宣传价值2.提供价值1.选择价值方法：区分客户利润贡献ThunderBird&CompanyThunderBird&Company1.3确认关键价值元素组合方法（以航空为例）注释小客户并不需要和大客户一样的全面的产品和服务，因此企业只需选择重要的产品服务价值元素提供给消费者，而将小客户不需要却增加成本的部分去掉企业可以通过判别矩阵的方法来定性识别重要的产品服务效用。具体操作过程需要采用集中讨论的形式对矩阵中每一个格子进行打分，其一般采用二二比较的方式，如果A因素比B因素重要则打2分，同样重要打1分，不重要打0分。在对矩阵中所有格子进行打分后，企业可以进行横向加总，以此来进行科学的权重分配一般列在权重前列的因素则是重要的效用准时长距离餐饮服务多机种豪华总分准时长距离餐饮服务多机种豪华总分3.宣传价值2.提供价值1.选择价值工具：区分价值元素的重要性ThunderBird&CompanyThunderBird&Company2.1有选择地开发价值方法注释根据客户需要，对不同的价值元素采取不同的开发方式根据产品和服务价值元素的必需与否和重要与否可将价值分为四个区间必需而且重要的价值是创造顾客满意的关键，须以优质化的方式提供必需但不重要的价值只须简单提供不必需但重要的价值也可能对顾客满意产生重大影响，或者未来将成为必需重要的价值，应密切注意并视情况做出选择不必需且不重要的价值要坚决放弃必需 不重要简单化必需重要优质化不必需不重要避免不必需重要视成本收益做出选择3.宣传价值2.提供价值1.选择价值方法：不同的价值采取不同的开发方式ThunderBird&CompanyThunderBird&Company2.2有区别地传递价值方法注释对不同利润贡献的顾客采取不同的价值传递方式高利润贡献的客户要以优质化的价值传递方式中利润贡献的客户可以采用诸如电子化等低成本的方式传递价值低利润贡献甚至负利润贡献的客户可以采取被动的接触方式，或者采取措施避免为他们提供服务客户分类价值传递方式举例高利润贡献优质化专门客户代表中利润贡献简单化电子化低利润贡献被动或避免排队等候3.宣传价值2.提供价值1.选择价值方法：对不同利润贡献的客户采取不同的价值传递方式ThunderBird&CompanyThunderBird&Company2.3使用策略、降低成本方法注释直销团队不利于降低成本，间接销售团队有利于分散风险和降低成本优势互补的合作有利于降低成本并更好地服务顾客有选择地、合理地利用科技有利于降低成本。间接销售团队合作与联盟使用科技3.宣传价值2.提供价值1.选择价值方法：降低销售成本的策略ThunderBird&CompanyThunderBird&Company3.1阐述价值定位方法注释根本的价值定位已经存在，即定位于小客户市场具体的价值定位须从关键的产品服务价值元素中概括找出35种关键价值元素的共同的、重要的特征，形成价值定位以最重要的35种价值元素确定具体价值定位3.宣传价值2.提供价值1.选择价值方法：定义价值定位的方法ThunderBird&CompanyThunderBird&Company方法注释面向小客户传递价值的关键是降低成本低成本传播的方式有很多，如左边例，企业须因地制宜地选择恰当的方法口碑式的广告借助合作伙伴的力量等等3.2低成本地传播价值定位3.宣传价值2.提供价值1.选择价值方法：低成本地传播价值的方法ThunderBird&CompanyThunderBird&Company关键是将细分和降低成本做到极至并贯彻到营销的全过程ThunderBird&CompanyThunderBird&Company回顾认识篇l大量成功的例子说明小客户市场可以取得超额利润ThunderBird&CompanyThunderBird&Company回顾战略篇垄断技术领先MicrosoftIntel小客户低竞争高竞争商业模式创新Dell全面持续改进IBM HP大客户l在小客户市场获得超额利润地战略是商业模式创新ThunderBird&CompanyThunderBird&Company回顾方法篇l三个要素：选择价值，提供价值，宣传价值l八个关键步骤：1.1选择低竞争市 场1.2按区分客户的利润贡献1.3确认关键的价值组合2.1有选择地开发价值2.2有区别地传递价值2.3使用策略，降低成本3.1正确阐述价值定位3.2低成本地传播价值定位ThunderBird&CompanyThunderBird&Company我们的咨询团队l高级咨询师 刘浩l高级咨询师 魏俊峰l高级咨询师 曾伟l高级咨询师 董海国l高级咨询师 李硕ThunderBird&CompanyThunderBird&CompanyQ&AQ&A