绩效考核暨KPI-BSC、薪酬体系设计特训营.doc

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绩效考核暨KPI+BSC、薪酬体系设计特训营

课程背景
如何合理评估公司岗位的价值，体现薪酬内部的公平性？与市场相比，如何建立具有市场竞争力的薪酬体系？企业为何人工成本的增长率超过收入的增长率？如何合理控制薪酬总额？提到薪酬，就一定要谈到绩效考核。为什么绩效考核总是流于形式？企业的经营目标达成与否透过什么来体现？如何实现量化考核，使考核结果更加有说服力？绩效考核结果应该怎样使用才能产生正激励？
从我国企业发展的历程来看，在企业的初创期，企业管理层的精力大多放在了业务拓展上，自然对内部管理就会有所忽略，这样就造成企业人力资源管理的某些弊病；当企业到了发展期，企业的绩效考核、薪酬便成了瓶颈，阻碍了企业进一步发展。著名的人力资源管理专家说：中国的企业不缺乏管理哲学，缺乏的是管理的科学。所以企业的二次或三次创业都是从绩效考核、薪酬优化开始的。
为了帮助中国企业整体解决绩效考核、薪酬在实际工作中遇到的问题，同时规避成年人学习一听就懂、一做就不会的弊病，我们特邀请了国内知名的人力资源管理专家朱会友老师针对中国企业人力资源管理的特点，精心设计了一个2天版的《咨询辅导与沙盘模拟式绩效考核设计特训营》的课程。本课程以朱老师为10多个行业50多家企业提供绩效考核、薪酬、激励咨询辅导所使用的咨询工具为核心，以案例和沙盘模拟为载体，运用手把手辅导的方式教会学员帮助企业成功设计企业的绩效考核、薪酬体系。

课程特色
针对性：针对性的课程开发，真正做到讲你想听的，给你所想要的。
实操性：精选了15个咨询案例在课程中深入讲解，15个咨询案例都是朱老师亲身经历的，极具参考性，可模仿或创造性地模仿。
工具性：课程提供10个只有咨询客户才能享用的实用管理工具，价值不菲，拿回去就能用。
实战性：针对性设计实战沙盘，消化课程知识，让学员把错误犯在课堂里，只把正确方法带回去。

课程目标
（我们要去哪里）
1、掌握绩效考核理念科学宣导的方法和技巧；
2、掌握绩效考核模式科学选择的方法和技巧；
3、掌握正激励性绩效考核制度设计的方法和技巧；
4、掌握三级KPI体系科学构建的方法和工具；
5、正确理解平衡计分卡；
6、掌握公司、部门BSC构建的方法和技巧；
7、掌握岗位KPI构建的方法和技巧；
8、掌握科学设计绩效考核表的方法和技巧；
9、掌握基于BSC的激励方案设计的方法和技巧；
10、提升确保BSC体系得以实现的能力。
11、掌握科学设计绩效考核表与签订业绩合同的方法和工具；
12、掌握绩效考核结果科学运用的方法和工具；
13、掌握内部公平性的薪酬职等设计的方法和工具；
14、掌握外部有竞争力的薪资市场分析的方法和工具；
15、掌握薪酬策略科学制定的方法和技巧；
16、掌握企业薪资方案设计的方法和工具；
17、掌握人力成本科学控制和降低的方法和工具；
18、掌握薪酬改革的特殊问题处理的方法和技巧；

课程大纲
（我们能学什么）
第一部分：KPI管理认知
咨询案例：该咨询客户是如何让员工从要他做到他要做的？
1、KPI的内涵与外延
2、KPI的价值与功能
3、KPI与目标之间的关系
4、KPI的三大来源和三个层级
第二部分：企业级KPI指标体系建立
咨询案例：该企业如何通过彼得?杜拉克七个重点业务领域法建立企业级KPI？
1、彼得?杜拉克七个重点业务领域
2、各业务领域KPI分析
3、各业务领域KPI选择
4、各业务领域KPI指标库建立
咨询案例：该企业如何通过平衡计分卡建立企业级KPI？
1、什么平衡计分卡
2、平衡计分卡的价值与功能
3、平衡计分卡与KPI之间的关系
4、战略地图设计
5、战略主题KPI分析
6、战略主题KPI选择
7、战略主题KPI指标库建立
咨询案例：该企业如何分解企业级KPI？
1、KPI指标分解矩阵图
2、KPI指标分解转化三大原则
第三部分：岗位KPI指标体系建立
1、明确岗位职责
2、分析职责需求以及可衡量指标
3、岗位KPI指标分析与选择
4、岗位KPI指标库建立
第四部分：正确理解BSC
1、什么是BSC
2、BSC的四大特征分析
咨询案例：某客户BSC体系全貌
1、BSC、战略、考核、KPI之间的关系
2、推行BSC的三个前提条件

3、BSC成功推行的六大要素
第五部分：公司BSC体系构建方法与技巧
咨询案例：某客户公司BSC体系构建过程
1、公司BSC设计总体思路
2、公司BSC设计步骤与流程
A、明确公司使命
B、阐述公司价值
C、规划公司远景
D、制定公司战略
E、绘制战略地图
F、设计平衡计分卡
3、公司BSC体系设计可能存在的问题与对策分析
第六部分：公司BSC体系构建方法与技巧
1、公司BSC与部门BSC之间的关系
咨询案例：该客户是如何让公司的BSC分解转化落地的？
1、公司BSC分解－BSC分解矩阵图运用
2、部门BSC设计步骤与流程
A、明确部门使命
B、阐述部门价值
C、规划部门远景
D、制定部门战略
E、绘制战略地图
F、设计平衡计分卡
3、部门BSC体系设计可能存在的问题与对策分析
第七部分：绩效考核实施与评估技巧
咨询案例：该咨询客户是如何通过绩效考核表调整而实现战略转型的？
1、KPI与绩效考核表之间的关系
2、KPI指标目标值设计
3、KPI指标权重设计
4、KPI指标评分标准设计
咨询案例：该咨询客户是如何通过业绩招标而实现年度业绩增长50％的？
1、如何与员工签订绩效合同
2、如何统计绩效数据
3、如何计算绩效分数
咨询案例：该咨询客户如何确保企业员工排名的公平性？
1、如何建立目视化的业绩龙虎榜
2企业实施绩效考核常见问题的对策分析
第八部分：让KPI指标实现成为必然的方法和技巧
咨询案例：该咨询客户是如何通过绩效目标调整而实现战略转型的？
1、绩效考核与绩效管理的区别
2、科学实施绩效管理的八大步骤
3、如何在企业推行绩效管理体系
4、绩效管理体系运营成功的关键因素
5、绩效管理委员会设置
6、绩效管理文化营造
7、Q&A（问题与解答）
第九部分：绩效结果运用技巧
咨询案例：该咨询客户是如何通过数据化目标体系而实现利润增长50％的？
1、如何实施绩效面谈
2、如何运用绩效结果实施人事配置
3、如何运用绩效结果做好培训
4、如何运用绩效结果做好绩效改善
5、如何运用绩效结果做好动态薪酬管理
第十部分：企业内部公平的薪酬职等设计技巧
咨询案例：该咨询客户是如何通过数据化目标体系而实现利润增长50％的？
1、什么是岗位价值评估
2、为什么要实施岗位价值评估
3、如何进行岗位价值评估
4、岗位价值评估注意事项
5、如何设计“H”型的薪酬职等
6、如何进行职等划分
7、职等划分注意事项
第十一部分：外部有竞争力的薪酬结构设计
咨询案例：该咨询客户如何解决同酬不同岗位的问题？
1、如何进行外部薪酬调查
2、如何运用外部薪酬调查的数据
3、如何根据调查结果调整薪酬结构
4、如何确定企业的薪酬策略
5、如何设计薪点表
6、薪点表的应用技巧
7、如何运用薪点表科学套薪
8、如何明确薪点表与绩效结果动态调整的关系
9、招聘、升职、岗位异动、普遍调薪等特殊薪酬的处理技巧
第十二部分：人力成本控制管理
咨询案例：该咨询客户是如何让员工从要他做到他要做的？
1、如何进行人力成本预算
2、如何通过总成本控制人工成本
3、如何通过人员控制人工成本
4、如何通过增幅控制人工成本
5、如何运用正向/反向降低法降低人工成本
6、如何运用比较降低法降低人工成本
咨询案例（听完就能模仿）
咨询客户正激励性绩效考核制度分享
该咨询客户是如何让员工从要他做到他要做的？
该咨询客户是如何让公司的经营目标分解转化落地的？
该咨询客户是如何通过数据化目标体系而实现利润增长50％的？
该咨询客户是如何通过绩效目标调整而实现战略转型的？
该咨询客户是如何有效设计销售人员、研发人员、生产人员、职能管理人员的绩效激励政策的？
该咨询客户如何通过控制无效人力成本使人工成本降低10％的？
该咨询客户为何人工成本下降了5％而业绩却增长了36％？
该咨询客户如何解决同酬不同岗位的问题？
该咨询客户如何通过调整薪酬结构提升回款率？
该咨询客户如何通过设计H型薪酬结构解决技术型员工晋升通路受阻的问题？
该咨询客户是如何通过设计激励方案从而使核心员工流失率为0的？
该咨询客户是如何通过建立公司授权体系而使员工感觉有成就感的？
该咨询客户是如何通过建立公司晋升、职业发展体系解决人才供应不足的？
现场实操！（做过不会忘记）
企业KPI指标库建立
KPI指标分解矩阵图运用
岗位KPI指标库建立
岗位KPI绩效考核表设计
现场实操（做过不会忘记）
建立、分解企业数据化目标体系至某一具体岗位
设计某一具体岗位的绩效考核表
运用岗位价值评估模型评估岗位价值
设计企业薪点表
设计企业授权体系
设计晋升、职业发展通道
课程工具（回岗位后就能运用）
绩效考核制度
企业KPI库参考指标
KPI目标落地分解矩阵图
岗位目标设计职责分析法
绩效考核表标准模板
1个岗位价值评估模型
H型薪酬架构模板
企业薪点表设计模板
授权体系标准模板
晋升、职业发展通路设计模板

讲师介绍 朱会友
国内知名的人力资源管理专家、企业内部讲师专业训练导师、课程开发训练导师
原创型、实战型、顾问型的培训师，长期致力于人力资源管理理论、技术、实践的研究
个人资历：
AACTP注册培训师
澳大利亚心理学家协会心理测评师
舟山市委组织部人才评价中心特聘顾问
中国移动、中国电信省、市公司长期顾问
北京大学高管研修班特聘讲师
美国弗罗里达大学商学院交流学者
成功出版《服务行业绩效考核》、《店面绩效考核》2套光盘，市场销量已过万套
2010年3月《8招轻松搞定素质模型》、《人才梯队8问管理》上市
职业特点：
1．咨询方面：
? 项目方案设计结合国际先进模式、又不与中国特色和企业实际相脱节，以事实为依据、以解决问题为基础、以发展为导向。
? 项目方案推动以高层为龙头、以中层为枢纽、以基层为基石。
? 项目中转移顾问技能，持续提升客户的核心能力优势。
? 咨询客户续签率高达50%。
2．培训方面：
深厚的理论功底和8年历经10多个行业30多家企业顾问的实操经验，使其讲授的课程理论联系实际，以解决实际工作问题为核心。
300多家企业内训课程主要采用的是教练式授课法，采用MBA管理案例教学的模式, 引用行业案例，贴近学员实际， 遵循学员的学习规律，穿针引线，引导学员找到答案。
授课语言风趣幽默，亲和力强，是位极具人格魅力的讲师，平均培训满意度高达98％，人力资源课程授课满意度在各个合作培训机构均排第1名。
服务客户：
通信行业：广东移动、汕头移动、上海移动、大连移动、阜新移动、玉溪移动、柳州移动、河南移动、郑州移动、南宁移动、广东电信、广州电信、东莞电信、珠海电信、辽宁电信、安徽电信、舟山电信、山东联通等。
金融行业：中国工商银行、中国建设银行、中国银行、中国农业银行、广州天河农村信用社、广州市农村信用联社等。
地产行业：上海爱家集团、南京金鹰国际集团、桃源居、碧桂园等。
电力行业：南方电网、大亚湾核电运营公司、深圳纽科利核电工程公司等。
汽车行业：奇瑞汽车、吉利汽车等。
IT行业：广东粤晶高科股份有限公司、广州赛意信息科技有限公司、深圳联友科技有限公司等。
物流贸易：广州宝钢南方贸易公司、中化广东公司、中捷通信、新粤沥青等。
化妆品：丽源资生堂有限公司、自然堂、广州慧妮等。
生产制造：美的中央空调事业部、美的整体厨卫事业部、美的空调事业部、福建盼盼食品、上海天宇集团、翔峰（控股）有限公司、隽思集团、琪朗灯饰、广东德美化工精细股份有限公司、亭江精细化工有限公司、安踏（中国）有限公司、中粮屯河等。
苗木供应合同书

甲方：
乙方：周至县哑柏镇绿星苗圃
经甲乙双方协商同意， 　（以下简称甲方）从周至县哑柏镇绿星苗圃（以下简称乙方）购买银杏苗木，（用于渭政办发[2010]205号文件，渭南市区绿化），并就相关事宜达成以下协议：
一、 苗木数量：
二、 苗木规格：胸径15cm以上，主干通直，树头完整，枝条匀称、丰满，无病虫害，树形美观。
三、 苗木价格：每株计人民币
四、 该价格包括：苗木费、挖掘费、包装费、装车费、拉运费五项。合计人民币（ ）
五、 付款方式：任务完成后，10日内一次付清。
六、 有关事项：
1、 土球规格：苗木所带土球直径1.2米以上，厚度60cm以上，卸车前完整不破裂。
2、 包装规格：土球包装腰带无间隙宽度12cm以上，纵扎草绳间隙在2cm以下。绳杆高度40cm，缠冠高度2米。
3、 所有苗木必须是播种培育，均为本苗圃苗木，严禁从外省、外地调动，由此产生的不良后果，由乙方负责。
4、 乙方必须按照甲方时间、地点、数量要求按时送苗。（送苗地点，渭南市城区）并保证我县任务完成居全市前三名。
5、 苗木结算数量以接收方接收单上的数据为准，因不符合合同条款中苗木规格要求的，接收方拒绝接收的苗木由乙方自行处理。
六、本合同未尽事宜，甲乙双方同意协商解决。
七、合同条款违约，造成经济损失，由造成损失方全额赔偿。
八、本合同一式两份，甲乙双方各执一份，自签字盖章之日起生效 二0一0年十二月

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