建立有效的绩效管理体系.ppt

建立有效的绩效管理建立有效的绩效管理体系体系5/6/20241公司的业绩来自n管理层的领导能力领导能力n公司运作的系统 业绩管理系统业绩管理系统n公司生存的基石员工员工5/6/20242课程大纲建立有效的绩效管理体系 制定绩效计划制定目标的SMART原则制定有效目标的步骤衡量目标的工具QQTC进行绩效辅导与反馈绩效辅导与反馈的原则绩效辅导与反馈的工具STAR绩效辅导与反馈的步骤绩效辅导与反馈的类型进行绩效评估介绍人力资源部的绩效评估体系绩效评估的应用5/6/20243一个案例小王的困惑 又是规范化，又是考核，哪有精力手抓市场，公司大了，花招也多了天天讲管理，天天谈管理，市场还做不做。管理体制是为市场服务，不以市场为主，这管理还有什么意义？5/6/20244小王的困惑这样的绩效考核到底有什么好处？n对人力资源部来说，考核产品没有得到认可。n对员工来说，考核就是挑员工的错处。n对管理者来说，考核已经成为日常工作的“额外负担”。5/6/20245管理者回避或不愿进行绩效管理的几个原因？5/6/20246我没有时间绩效管理恰恰可以为管理者节省时间5/6/20247绩效管理通过授权，将组织高层的压力传递到基层 n传统的管理方式是主管管理员工n而绩效管理是员工进行自我管理5/6/20248公司用的表格没有什么意义，纯粹是乏味的文字游戏 很多绩效管理工具无法有效运用的主要原因，并不在于工具本身是否先进、合理、有效，而往往是因为管理者的本身所作所为。5/6/20249绩效绩效管理不是什么？管理不是什么？5/6/202410绩效管理不是简单的任务管理v任务管理关注任务本身v绩效管理关注“人”，是真正的以人为本5/6/202411绩效管理不是人力资源部的工作n各经营部门的管理者是直线管理人员。直线管理人员负责实现组织目标，是绩效管理产品的使用者。n人力资源部的职员是职能管理人员。职能管理人员负责以协助和建议的方式支持直线管理人员实现组织目标，是绩效管理产品的制造者。5/6/202412绩效管理不是寻找员工的错处，记黑帐 绩效管理的重点在于绩效改进。淘汰员工只是绩效考核的负产品。5/6/202413绩效管理不是绩效考核 绩效考核只是绩效管理的一个环节5/6/202414绩效管理是什么绩效管理是什么？5/6/202415 绩效管理是管理者和员工就工作目标与如何达成目标形成共识的过程。5/6/202416 绩效管理首先是管理，而后才是绩效 管理的目的无外乎就是“绩效”，离开了“绩效”的管理，不能称之为真正的管理。5/6/202417 绩效管理特别强调持续不断的沟通沟通对员工具有激励作用沟通提供了一种释放情感的情绪表达机制，并满足了员工的社交需要。5/6/202418绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程狐狸与葡萄园：过程与结果的故事狐狸与葡萄园：过程与结果的故事5/6/202419建立有效的绩效管理系统制定计划5/6/202420 想一想在实际工作中你是如何制定计划的？你的员工对自己的目标完全清楚吗？你是否认为将销售任务按月、按部组分解后，就大事完毕了呢？5/6/202421SMART目标原则原则正确做法错误做法S：具体的切中目标适度细化抽象的未细化M：可度量的数量化的行为化的主观判断非行为化描述A：可实现的在付出努力的情况下可以实现过高可过低的目标R：相关的是组织目标层层分解得到的与组织战略无关T：有时限的使用时间单位关注效率不考虑时效性模糊时间概念5/6/202422一个有效的目标与一个无效的目标做好货源管理到本月末断销率不超过10%5/6/202423一个实战演习5/6/202424制定目标的步骤有哪些？5/6/202425确立工作职责 审视每位员工的职责，并列出员工的n日常工作内容n非日常工作内容。n个人改进目标。业务目标5/6/202426管理者可以运用下表为员工制定具体的个人改进目标发展需求 行动计划 需要的资源谁可帮助 成功的标志 计划完成日期 实际完成日期 5/6/202427列出工作职责的绩效（达到什么效果？）WHAT 列出工作职责的绩效，目的是要达到有利于企业的绩效。5/6/202428列出重要技巧及行为（怎样把工作完成？）HOW需要运用哪些资源去履行职责。需要与别人有哪些方面的合作，才能履行职责5/6/202429对目标的跟进或检讨进度 与员工共同制定评估的方法、检讨日期并跟进计划执行情况。5/6/202430与员工进行绩效计划讨论讨论的好处：避免进行业绩评估时员工不知所措消除对有关评估程序的误解提出有效的意见，以改善工作情况和程序鼓励坦诚的沟通，讨论工作问题使部门变得充满干劲和自信5/6/202431一个符合目标制定过程的例子n日常接待服务n本季度读者投投诉率不得多于一次；营业主任检查服务不合格次数不得多于次；暗查不合格次数不得高于次；营业主任对员工服务打分平均数高于分。n按操作手册规定的内容提供服务。看两本有关服务方面的书。参加服务方面的培训，增强服务能力。n由营业主任每天检查服务的实际情况，并进行打分n进行绩效计划讨论，就以上内容达成共识5/6/202432一个符合目标制定过程的例子n做好货源管理n各部组销售排行榜前100名任意抽取30种，断销率不超过10%畅销书漏摆率不超过10%n每周两次通销售查询程序，查询各部组销售前100的库存情况，统计断销情况；每周两次抽查各部组备货，避免漏摆的发生。n营业主任每周跟踪执行情况。n就以上内容与员工达成共识。5/6/202433制定目标有必要这么繁索吗？要么费力制定目标，轻松管理。要么轻松制定目标，费力管理。5/6/202434衡量目标的工具QQTC数量：产品数量、处理零件的数量、接听电话的数量、约见客户的次数质量：如合格的产品数量、做错的百分比、作废的百分比、客户投诉的次数等。成本：如支出费用的数额、按照财政预算的百分比、支出超时工作工资的费用数额、现款支付的数额等时效性：如符合工作进度表的百分比、在限期内完成工作的次数、按时完成产品数量等5/6/202435小结小结WHAT+HOW=PLAN结果结果+过程过程高层基层5/6/202436想一想：在这个阶段，员工和主管从中得到了什么？5/6/202437建立有效的绩效管理系统辅导与反馈5/6/202438绩效辅导是连接绩效目标与绩效考核的中间环节n这一环节体现了管理者管理水平和领导艺术的主要环节。n这一过程的好坏直接影响绩效管理的成败。5/6/202439绩效辅导与反馈的必要性避免晕轮效应与近因效应，为绩效评估积累证据并保证考核的公平性。绩效辅导记录可以作为劳动争议中的重要证据。5/6/202440提供辅导与反馈的原则时机恰当的具体的、描述性的，而非笼统的、评论性的避免在公开场合进行评价包括改进业绩的建议如果有涉及情绪方面的问题应立即停止5/6/202441辅导的反馈的工具STARS SITUATION 情况T TASK 任务A ACTION 行动R RESULT 结果5/6/202442绩效辅导与反馈的步骤n强调好处，鼓励参与切记：谈话要直接具体n运用STAR，评估员工的工作表现切记：不要直接指责员工，并鼓励员工多说话n共同制定工作改进计划切记：请员工总结已确定的行动计划n总结讨论，并对员工取得更好的业绩表示有信心切记：态度要诚恳，说话简要5/6/202443以上内容一定要形成文档记录。5/6/202444实战演习如何进行辅导与沟通5/6/202445实际工作中的例子实际考核工作中的一份面谈记录优点：A：具有较强的活动策划能力B：管理及执行能力较强缺点：A：业务能力需要进一步加强对员工的期望A：工作进一步深入改进计划A：针对连锁店的各项工作，全面深入地开展，使各方面都有较大的提高。5/6/202446富有成效的绩效辅导与反馈n优点：1.本季度共进行了17次媒体播报，共策划并举行了15次店内活动，带动了店内的客流量，促进了销售，体现了较强的营销能力。2.制定了科学有效的奖金分配制度，完善了员工激励体系，人员管理能力较强。5/6/202447富有成效的绩效辅导与反馈n缺点：对退货业务流程不尽熟悉，控制合理库存的的能力欠缺n对员工的期望全面熟悉退货业务流程，掌握合理控制库存的方法并能够进行独立操作。5/6/202448富有成效的绩效辅导与反馈n改进计划发展需求 行动计划 需要的资源谁可帮助 成功的标志 计划完成日期 实际完成日期 掌握退货流程下两周与营业主任一起进行退货，第三周独立进行文学组的退货需要营业主任提供协助可以独立进行店内的退货工作*年*月*日5/6/202449辅导与反馈的汉堡原理5/6/202450绩效辅导与反馈的类型？帮助员工获得成功的辅帮助员工获得成功的辅导与反馈导与反馈 此时的辅导必须是 以技能辅导为主 以启发和传授为主 高工作行为，低关系行为5/6/202451绩效辅导与反馈的类型当当员工业绩表现出色时的辅员工业绩表现出色时的辅导与反馈导与反馈此时的辅导必须是：直接的表扬对员工充分的信任，激发员工的潜能高关系行为（支持性行为）例如：麦当劳的继任计划5/6/202452小结管理者也要追星你必需紧盯“行动”，并追踪“STAR”5/6/202453想一想：在这一阶段，员工和主管从中得到了什么？5/6/202454建立有效的绩效管理体系绩效评估5/6/202455实际工作中的一个问题 各店自己制定的奖金分配方案(针对员工)，其考核内容大多与销售、日常检查成绩相关，完全的结果导向。5/6/202456注重“结果”与注重“过程”比较优点缺点注重结果 鼓励大家重视产出，容易在组织中营造“结果导向”的文化与氛围员工成就感强，“胜败论英雄”在未形成结果前不会发现不正当的行为当出现责任人不能控制的外界因素时，评价失效无法获得个人活动信息，不能进行指导和帮助容易导致短期效益 注重过程 能及时获得个人活动信息，有助于指导和帮助员工 成功的创新者难以容身过分地强调工作的方法和步骤有时会忽视实际的工作成果 5/6/202457人力资源部的考核制度 人力资源部的绩效考核制度是“过程结果”的模式。员工的绩效不但要看做了什么？还要看是怎样做成功的。5/6/202458绩效评估结果的应用用于报酬的分配和调整用于报酬的分配和调整 体现了考核的激励功能。不仅要重视物质激励(外在报酬)，更要重视精神激励（内在报酬）5/6/202459绩效评估结果的应用用于职位变动用于职位变动体现了绩效考核的人力资源优化配置功能。BILL.GATES选秘书的例子5/6/202460绩效评估结果的应用用于员工的绩效改进及职业发展规划用于员工的绩效改进及职业发展规划这是绩效评估在较高层次的应用。5/6/202461想一想：在一阶段，主管与员工从中得到了什么？5/6/202462课程总结屋顶理论5/6/202463我们的愿景绩效管理的三个阶段：1.外炼筋骨皮2.从表面文章深入到业务层面，使绩效管理工具真正成为实用、简易的日常管理工具。使管理人员习惯、喜欢至离不开。3.绩效管理完全成为企业管理人员的日常工作和工具。5/6/202464n前面讲的是否都明白了？n世界上没有万能的工具可以解决任何问题n任何解决问题的办法必须是最符合你所遇到的情况5/6/202465Thank you!Thank you!5/6/202466