精益生产在电子装配业中的运用.doc

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毕业设计[论文]任务书

姓名:XXX 班号 09秋机电专升本 院系 远程与继续教育学院
同组姓名 无 指导教导 冯清秀

一、 课题名称
精益生产在电子装配业中的运用

二、 课题内容
全文分为三部分，首先阐述了精益生产的基本原理,阐明了精益生产的定义和主要思想；其次分析了精益生产工厂现场管理的主要内容;再次结合工作实践阐述并分析了DFT在珠海伟创力实业公司电子装配生产制造系统中的主要内容，最后提出了精益生产未来的研究方法。
三、 课题任务要求
1． 观点正确，论证充分。
2． 结构合理，逻辑严密。
3． 满足一定的阅读量。
四、 同组设计者
无

五、主要参考文献
[1] 刘丽文. 生产与运作管理 清华大学出版社,2006.
[2] 党新民. 精益生产之JIT管理实战 北京大学音像出版社,2005.
[3] 孙亚彬. 精益生产实战手册—单元生产与控制看板 露天出版社,2008.
[4] 郭辉. 精益生产 北京高教音像出版社,2007.
[5] 陈荣秋,马士华. 生产与运作管理 北京:高等教育出版社,2005.12.
[6] 侯勇军. 精益生产模式的一次实践 企业管理杂志社出版,2009.6
[7] 周彦雯,吴迪. 广州本田-供应商的选择与合作 企业管理杂志社出版,2009.9
[8] Kipp Clark著,李晓蕾译. 踏上精益生产之旅 工业技术杂志出版,2005.8
[9] Jeffrey Liker, Michael Hoseus著,朱小凡译. Toyota Culture: the heart and Soul of the Toyota Way,丰田质量的文化之魂 环球资源世界经理人杂志出版,2008.8
[10] Bill Carreira著,金喆译. Lean Manufacturing that work,精益生产消除乱费 环球资源世界经理人杂志出版,2005.9
[11] Jerry Feingold, Bob Millor著. 持续改善为精益 环球资源世界经理人杂志出版,2007.11
[12] Jim Alderfer, Marcuaco著,魏力译. 处处为精益 环球资源世界经理人杂志出版,2007.7
[13] Claire Liu. 精益生产,环球资源世界经理人杂志出版,2006.11
[14] 梁明哲. 中国制造业中小企业管理思考 E-Works网,网址: http://www.e-, 2007.11

指导教师签字
教研室主任签字
年 月 日

目 录
摘 要………………………………………………………………………………………4
引 言………………………………………………………………………………………6
一、 精益生产的基本原理 ………………………………………………………………6
1.精益生产的定义 …………………………………………………………………………7
2.精益生产的主要思想 ……………………………………………………………………7
二、精益生产工厂现场管理的主要内容 …………………………………………………9
1.组织混流生产 ……………………………………………………………………………9
2.减少调整准备时间… ……………………………………………………………………9
3.建立JIT制造单元 ………………………………………………………………………9
4.准时采购…………………………………………………………………………………10
5.生产看板控制系统………………………………………………………………………10
6.从根源上保证质量………………………………………………………………………11
三、DFT在珠海伟创力实业公司生产管理施行的主要内容 ……………………………11
1.珠海伟创力实业公司基本情况 ………………………………………………………11
2.珠海伟创力实业公司的精益生产策略 ………………………………………………10
四、设计总结 ……………………………………………………………………………19
致谢 …………………………………………………………………………………………20
参考文献 ……………………………………………………………………………………20

摘 要
精益生产(Lean production)是一种原理,又是一种新的生产方式。精益生产方式赋予了成本管理全新的概念，成为企业追求成本最低、品质最好、效率和效益最高的首选管理和制造策略。在电子装配制造业竞争非常激烈的今天,作为电子装配制造业的企业,制造中的成本控制尤其重要。很多的制造企业要求不断的降低生产成本,精益生产自然成了企业生产系统中的首选管理策略。
本文首先论述了精益生产的基本原理,其次阐明了精益生产工厂现场管理的主要内容,结合电子装配制造业企业传统的生产管理方式,论述了精益生产对现在电子制造业生产系统中所提出管理的不同之处和提出变革的相关要求,最后结合笔者自己在电子制造企业珠海伟创力实业公司引进DFT(Demand flow technology)生产管理方式实行精益生产所推行的管理方式,进一步阐述了精益生产管理运用的特点,说明了精益生产在电子装配制造业中所取得的效益。

关键词：精益生产,生产管理,生产成本,DTF生产管理方式,效率,效益
Key word: Lean production, production management, operation cost, DFT manufacturing management, working efficiency, operation profit

Lean production using in manufacturing production management abstract of thesis
Lean production is a theory, and it is also a new production management mode. Lean production mode endue with a newest concept about cost management, it become the first management and manufacturing strategy for corporations pursue the lowest operation cost the best quantity, the highest working efficiency and operation profit. As a manufacturing corporation, it is very important to control well operation cost now with the very drastic competition in the world. Lean production is the first choose for production management strategy by most of the manufacturing corporation to reduce the whole operation cost. The thesis dissertate the basic theory with lean production, elucidate the mainly content with factory production management on site,Combine with traditional production management in electronic manufacturing to elucidate lean production different with it, and also advance the relation transforming requirement from it. Combine with my personal experience in Flextronics(ZhuHai) factory to use DFT (demand flow technology) to improve production management to achieve lean manufacturing target. Further to elucidate how to use lean production theory to exert it. Also show the achievement after the corporation succeeding to implement lean production management on production.
引 言

精益生产是美国麻省理工学院国际汽车项目组的研究者给日本汽车工业的生产方式起的名称。起源于日本丰田汽车公司。精益生产引领丰田汽车公司屡创奇迹，成为当今世界上成本最低、品质最好、效率和效益最高的汽车制造企业。精益生产方式是“精益”的，因为它与大量生产方式相比，一切投入都大为减少；工厂中的劳动力、生产占用的场地和工装投资都减半，用一半时间就能开发出的新产品，其所用的工程设计工时也是一半；同时，现场所需存货还可以大大少于一半，极少量的废品，且能生产出更多的并不断变型的产品。精益生产厂家把他们的目光确定在尽善尽美上：不断地降低成本、无废品、零库存与无休止的产品变型。
精益生产作为一种新的生产方式,它是续大量生产方式之后,对人类社会和人们的生活方式影响最大的一种生产方式。自丰田公司成功运用后,得到了世界各国研究人员和各行各业的广泛运用和推广。在电子制造业的生产管理中也得到了广泛应用,使企业在物料库存,人员,设备等生产成本方面取得了明显的改善。笔者目前所工作的电子制造业也不例外。目前电子制造业企业在精益生产的实施上存在一定的差异,基层管理人员在认识上仍存在分歧,不少管理人员仍然对精益生产的管理方式不是很清晰,对精益生产在管理上的变革不是很理解,造成企业在运用过程中很多的困难。特别是在2008年末席卷全球的金融风暴,对制造业的生产成本控制提出了更高的要求。制造业的企业如何有效将精益生产的思想和管理方式运用到本企业的生产管理中,降低本企业的生产营运成本和提高生产效率,是目前各制造企业急需解决的问题。因此对精益生产在制造业中运用的进一步研究,推进和完善运用精益生产已经成为制造业企业管理的重要议题。

一、精益生产的基本原理
1．精益生产的定义
精益生产用英文表示是lean production,英文词“lean”的本意是指人或动物瘦,没有脂肪。译成“精益生产”反映了“lean”本意,反映了lean production的实质。
从一般意义上讲,精益生产是指对一切资源的占用少,对一切资源的利用率高。资源包括企业的土地、厂房、设备、物料、人员、时间和资金。对于生产企业而言指的是通过消除企业所有环节上的不增值活动,实现连续的信息流、物流和现金流,从而达到降低生产成本、缩短生产周期和改善质量的目的。目前在制造业实行精益生产管理的形式有很多,比如准时生产制度(Just-in-time),又称作无库存生产方式,零库存,一个流或者超级市场生产方式,还有需求拉动技术生产方式(Demand flow technology)。
2．精益生产的主要思想
精益生产的基本原理是:1)不断改进;2)消除浪费;3)协力合作;4)沟通。不断改进是精益生产的指导思想,消除浪费是精益生产的目标,协力合作和沟通是实施和实现精益生产的保证。

2.1. 不断改进
改进,就是永远不满足现状,不断地发现问题,寻求原因,提出改进措施,改变工作方法,使工作质量和效益不断提高。任何的改进与创新,都是进步与提高。改进是渐进式的进步,是细微的改变,其过程是连续的;创新是跃进式的进步,是显著的变化,其过程是不连续的。创新可为少数人所为,改进则必须众人努力。改进是众人之事,是企业中每个员工的责任,应该成为每个员工的指导思想,成为职工生活的一部分。日本丰田汽车的成功,首先在观念上进行了永无休止的改进。目前的电子制造业在日趋激烈的市场竞争中仍因成本过高而产销量逐年下降，利润逐步下滑。为了在全世界电子制造业中取得明显竞争优势,使企业获得稳步发展,企业本身必须不断的改进。谁最先不断改进,谁就能赢得竞争。

2.2．消除浪费
这里所说的浪费,比我们通常所说的浪费的概念要广泛得多,深刻得多。按照精益生产的说法,凡是超过生产产品所绝对必要的最少量的设备、物料、零件和工作时间的部分,都是浪费。这里有两层意思,一是不增加价值的活动,是浪费;二是尽管是增加价值的活动,所用的资源超过了“绝对最少”的界限,也是浪费。目前制造业在生产中的典型的浪费有:过量生产、库存、搬运、返工、过程不当、多余动作、等待等。过量生产是指生产过程中某一工序生产多于下游工位(客户)所需或生产快于下游工位(客户)所求。库存是指生产过程中任何超过加工必须的物料供应。搬运是指不符合精益生产的一切物料搬运活动。返工是指为了满足顾客的要求而对产品或服务进行返工的活动。过程不当是指对最终产品或服务不增加价值的过程。等待是指两个关联要素间未能完全同步时所产生的空闲时间。多余动作是指任何不增加产品或服务价值的人员和设备的动作。

2.3．团队工作(Teamwork)
团队工作是指将职业、背景和专长不同的人组织到一起,以团队的形式完成特定任务的工作方式。它不仅大大缩短产品上市和服务完成的时间,同时使质量、成本、效益大大提高,而且有利于员工掌握更多的知识和技能,使员工成为多面手、以利于他们的事业发展,而员工素质得到提高对整个企业发展是十分有益的。团队工作符合精益生产的要求,可以使人力资源得到最大的利用。目前团队工作在制造业中表现为操作工人、维修工人、工业工程师、管理人员协力工作,可以使生产现场出现的问题迅速解决;工程人员、工艺人员、项目管理人员、销售人员和管理人员协力工作,可以使新产品引进试产周期大大缩短。另外目前大多数电子制造企业常常组建品质改善团队专门提高产品生产品质,组建各种不同的持续改进小组专门提高生产效率和效益,减少资源浪费等。

2.4．沟通
沟通的目的是及时传递信息,使相互了解。人员之间、部门之间、本企业与顾客、供应厂商之间都需要沟通。团队的每个成员都必须了解其他成员的专业和工作内容,这样才能有共同语言,才能将自己的工作放到全局中去考虑,才能避免片面性。沟通可以是面对面进行的,也可以是通过各种通信手段来实现的。现代化的通信手段是实现组织之间沟通的物质条件基础。制造业企业中的沟通工作也是非常重要的。面对现在产品设计更新换代快,产品生命周期短,产品批量生产少的特点,沟通工作尤其重要。

二、精益生产工厂现场管理的主要内容
精益生产关于工厂现场管理的核心问题是如何实现准时生产(JIT),做到生产平准化。所谓平准化,就是要求物料流的运动完全与市场需求同步,即从采购、生产到发货各个阶段的任何一个环节都要与市场合拍。平准化是一种理想状态,要接近这种状态,必须具备以下几个条件:组织混流生产;减少调整准备时间;建立JIT制造单元;准时采购;从根源上保证质量。当具备好平准化的状态后,需要通过看板系统来组织整个生产过程,实现准时生产。
1．组织混流生产
混流生产是为适应外部市场变化和企业内部组织生产的要求提出的。企业能够实现混流生产,就可以在满足市场不断变化需求的同时,使成品库存大大减少。主要做法是减少生产批量,扩大生产频率。
2．减少调整准备时间
减少调整准备时间使生产系统具有柔性,使它能够非常快地从生产一个产品转向生产另一种产品,从加工一个零件转向加工另一种零件。提高生产系统的柔性有两个努力方向:一是改变劳动工具,包括机器设备、工夹模具等,二是改变劳动对象,即各种物料。
通常可以采取以下方法来减少调整准备时间:1)尽可能在机器运行时进行调整准备;2)尽可能消除停机时的调整时间;3)进行人员培训;4)对设备和工艺装配进行改造。
3．建立JIT制造单元
施行JIT的第一步是“把库房搬到厂房里”,大大小小的入口存放处和出口存放处,就像大大小小的库房。第二步是不断减少工序间的在制品库存, “库房逐步消失在厂房中”,实现准时生产。为了推行JIT,需要对车间进行重新布置与整理,实行定置管理。要依据所生产的产品和零件的种类,将设备重新排列,使每个零件从投料、加工到完工都有一条明确的流动路线。所有的零件必须放在确定的位置上,并使用不同的颜色作出明显的标记。要消除一切不需要的东西,创造一个整洁的环境。对车间进行重新布置的一个重要内容是建立JIT制造单元。JIT制造单元有两个明显的特征:一是在该制造单元内,零件是一个一个地经过各种机器加工的,而不象一般制造单元那样一批一批地在机器间移动;二是JIT制造单元具有很大的柔性,它可以通过调整单元内的工人数使单元的生产率与整个生产系统保持一致。
4．准时采购
采购中有大量活动是不增加产品价值的。定货、修改订货、收货、开票、装御、运输、质量检查、入库、点数、运转、送货等等,都不增加产品价值。如何消除这些浪费?应该先从供货质量抓起,应该选择尽量少的、合格的供应厂家。要同供应厂家建立长期的、互利的新型的关系。
5．生产看板控制系统
看板,又称作传票卡,是传递信息的工具。它可以是一种卡片,也可以是一种信号,一种告示牌。看板及其使用规则,构成了看板控制系统。
5.1)看板
看板分两种,一种是传送看板,另一种是生产看板。传送看板用于指挥零件在前后两道工序之间移动。传送看板只是在上道工序的出口存放处与下道工序的入口存放处之间往返运动。生产看板用于指挥工作地的生产,它规定了生产的零件及其数量。生产看板只在工作地和它的出口存放处之间往返。
5.2)用看板组织生产的过程
下图表示用看板组织生产的过程。
传送看板
生产看板
传送看板移动路线
生产看板移动路线
1#工作地
2#工作地
3#工作地
入口
存放
WC1

处
入口
存放
WC2

处

WC3

入口存放处
出口存放处
生产看板盒
传送看板盒
传送看板盒
生产看板盒

5.3)看板管理的工作规则
使用看板的规则很简单,但执行必须严格。
a.所有类型的看板必须附在装有零件的容器上。
b.要按需方的要求传送零件,没有传送看板不得传送零件。
c.要使用标准容器,而且使用标准容器时必须按标准数量放入。
d.当从生产看板盒中取出一个生产看板时,只生产一个标准容器所容纳数量的零件。当标准容器装满时,一定要将生产看板附在标准容器上,放置到出口存放处。一定要按照看板出现的先后顺序进行生产。
e.生产中出现的次品不交给下道工序。
6．从根源上保证质量
质量是实行JIT的保证,不从根本上保证质量,则不可能成功地实行JIT。当需要一件才生产一件时,如果某道工序出了次废品,则后续工序将没有输入,会立即停工。所有上游工序都必须补充生产一件,这样就完全打乱了生产节拍。要实行JIT,必须消除不合格品。精益生产采用全面质量管理事前预防不合格品的发生,要从操作者、机器、工具、材料和工艺过程等方面保证不出现不合格品。使质量管理工作从事后把关变为事前预防,要经过三个步骤:正确地规定质量标准,使工艺过程得到控制和维持这种控制。

三、 DFT在珠海伟创力实业公司生产管理实施的主要内容
1．珠海伟创力实业公司基本情况
伟创力实业（珠海）有限公司是由伟创力国际有限公司投资的一家外商独资公司，座落于珠海市高新技术产业开发区新青科技工业园内，于1999年8月10日成立。公司注册资本为3600万美元，投资总额9000万美元。该公司建筑面积为32000平方米。目前公司总人数为4689人，包括外籍人员44人。
该公司目前生产的主要产品有: X-BOX游戏机、手提电脑用鼠标板、图形显示卡、爱立信手机主板、CDMA手机等, 该公司目前有34条SMT生产线和6条游戏机总装线，生产能力最高可达到每日1200多万美元，并通过了ISO9002和ISO14001国际质量体系认证。公司管理规范科学，以“致力于达到本行业的最高标准，并专注于客户的最终成功”为宗旨，积极的迎合客户的各种需求，以最高的服务质量为客户投放市场的产品给予最可靠的保证。
2．珠海伟创力实业公司的精益生产策略。
珠海伟创力实业公司电子公司一直将成本管理视为公司第一要务，采取多种成本控制措施，但在日趋激烈的市场竞争中仍因成本过高而产销量逐年下降，利润逐步下滑。为了在全世界电子制造业中取得明显竞争优势,使企业获得稳步发展,珠海伟创力实业公司在2007年12月份引进了JCIT公司的DFT(Demand flow technology)作为实行精益生产的制造策略,在物料库存,人员,设备等生产成本方面取得了明显的改善,得到了客户的好评。特别是2008年末席卷全球的金融风暴,对电子制造业产生了深刻的影响,我们感到为了谋求在电子制造业的生存并取得稳定发展,实行精益生产是首先的制造管理策略。以下就珠海伟创力实业公司实行DFT制造管理的一些具体行动并结合精益生产的特点加以分析说明.

2. 1．产品同步化
产品同步化是设计一个生产流程的第一步。产品同步化的主要目的是为了使同一系列的产品或相同工序的产品尽可能地设计相同的生产工序,以达到小批量生产和快速切换生产产品的要求。同步化的结果和生产流程排序及节拍时间一起用来定义DFT流程的自然布局。产品同步化需根据产品或产品系列进行。产品同步化首先需画出产品加工的导向性流程图。以下以珠海伟创力实业公司为Ericsson公司加工的一款基站组合单元产品为例进行产品同步化的分析。以下为制造该产品的流程图.
电路板 丝印
电路板表面
贴片
回流 焊接
人手 插机
波峰焊接

包装出货
整机功能 测试
整机校准测试
滤波单元 调试
整机 装配

我们有两种类型的基站组合单元产品的整机装配使用的工具基本相同,滤波单元调试使用的设备也基本相同,为了达到产品同步化,我们将这两个产品的整机装配在同一装配线相同工位配置上满足两种产品都可以生产使用的工具,将滤波单元调试的设备也调整为同时可以满足此两种产品的需求。当一种产品转化为生产另一种产品时我们只需做物料的快速切换和工具的微调整,在10分钟以内就可以完成,这样可以大大提高生产线和设备的利用率。
2.2．生产流程排序
生产流程排序的主要工具是使用以下表格形式记录产品同步化中的所有工序的工作内容进行排序,使用秒表记下每一步骤所用时间,并记录在表格中。主要的作用是区分机械操作和人工操作时间,并决定有附加价值的任务时间,根据总工作时间可以计算出有附加价值时间占总工序时间的比率来衡量生产附加价值效率,为持续改进做好数据统计的基础。注意生产流程排序是产品同步化的基础上进行的,生产流程排序一定要详细的区分出机器操作和人工操作时间,并统计出哪些是机器必须操作时间和人工必须工作时间,以及工序中的移动时间。它还结合了全面质量管理的工具对流程中重要的品质控制点。以电路板SMT(Surface Mount technology,表面粘贴技术)生产流程的部分作为例子进行说明:
SMT生产流程表（资料来源：公司内部资料）
电路板装配
生产流程
生产线拉别:2
工序号
作业描述
是否增值

设置时间
机器工作时间
人工操作时间
移动时间
品质管理要点
机器
人工
机器
人工
10
机器加载程序

4

检查程序名称和版本
20
放置电路板

5

检查电路板放置方向和整齐度
30
电路板印刷锡浆

2

检查锡浆高度和全面性
40
元件贴片
V

6

检查元件方向和位置
50
回流焊接
V

5

检查温度曲线设定和程序
60
AOI检查

2

检查程序名称和版本和测试覆盖率
70
电路板清洁

2

2
检查电路板表面

2.3．生产线设计
生产线设计的主要内容是根据客户定单需求预测,在生产线产品和生产流程排序完成的前提下,按照精益生产的要求,设计出在计划工作时间内能够满足客户需求的生产线。该生产线主要的衡量指标包括:设计生产量;设计日产量;生产线流动速率;生产产品或零件节拍时间;拉平衡率;在线缓存区等。
2.3.1) 设计生产量
设计生产量在计划工作时间内一条生产线的最大产量。设计日产量是由项目管理者和客户针对一段长时间共同设定的。其计算公式是:
Dc=PV/WD Dc为日产量,PV为每月目标产量,WD为每月工作天数)
2.3.2) 生产线的流动速率
生产线的流动速率等于具体的每日产量除以有效工作小时数和每天班次的乘积。其计算公式是:Fr=Dc/H(S) (Fr是每小时流动速率,Dc是日产量,H是每班有效工作小时数,S是每天的班次)
2.3.3) 产品或零件的节拍时间
产品或零件的节拍时间是设计的生产量，一个零件或产品离开生产线需要的时间。其计算公式是:TAKT=H(S)/Dc=1/Fr。 (TAKT是产品或零件的节拍时间,其他定义同上式)
由于产品或零件的节拍时间不同,导致了生产线拉体不平衡。如果不平衡是由于机器的运转时间大于Takt时间，可实行以下措施：
a.如果可能，减少机器的运转时间(首选方法)
b.消除无附加价值活动(首选方法)
c.重新分配(物料或工作内容)
d.使用SMED(快速转换和设置拉体技术)技术减少安装时间，加快转换时间
e.增加资源(机器，存货，加班) - (最后办法)
一个解决单元/机器不平衡的方法是:
a.建立一个预先设好的在线暂存区(IPK),通过加班完成第二天下个工位需要的供
应。
b.使用以下公式计算出IPK作为缓冲区，来调节两个特定工位之间的线性不平衡。
IPK(WIP)=工位间不平衡时间X工作时间内的不平衡周期数/线体的节拍时间
为了尽可能小的破坏到生产线，我们插入了返修回路。根据预想的结果,预先设
好了IPK的大小用以控制生产过程中不合格品的数量。当返修的IPK被装满时
我们应该停拉。
2.3.4) 最长生产时间
最长生产时间(TP),贯穿整的制造过程，生产一个产品所用的最长的路径(时间)。计算TP的目的是:
a.制定最小的存货清单;
b.如果TP周期时间超过了客户要求的交货时间，我们需要在关键位置设置缓冲存
货区;
c.为过程的进步提供指南。
DFT总的改善思路是:通过减少TP周期时间表,缩短工作内容, 降低存货,增大物料周转
2.3.5)确定操作员工的数量
Operators=Dc*L/H*S)(其中Dc指日产量,L指总的劳动时间,H指每班次有效劳动时间,S指班次)。以下是CDU产品组装线人员安排统计表。
CDU组装线人员安排统计表(资料来源:公司内部资料)

所有工人至少被培训“1个上工位/1个下工位”，用以保证产品在整条生产线上完全的流动。每个产品设有一个培训矩阵表,用以表明所有工位和每个工人具有对当前工位操作的资格(或正在培训)。
2.3.6)生产线设计总结
生产能力越高,设计生产量就越大,生产周期也越短,要求的TAKT越快。生产能力越低,设计生产量就越小,生产周期也越长,要求的TAKT越慢。当正常的生产能务改变了，我们要通过以下调节生产量：

a.调整资源(工人的数量，关掉机器，工作小时数，等等);
b.仍根据确定的Kanban数量提供物料。
当生产率在50-100%之间变化时，生产线不须变化。“灵活的员工在这里是无价的”。我们可以通过以下途经做相应的调整安排:
a.将员工在工位之间移动
b.调整员工及他们的任务
c.交叉培训
d.质量改进，等等
2.4．完成DFT的工作指引
TQC（全面质量管理）表格是组成DFT制造技术的关键因素,DFT工作指引是要求工人在工位上完成任务的唯一的文件。DFT工作指引的一般格式是:TQC,具体工作内容,检查。参考以下TQC表格。
TQC表格（资料来源：公司内部资料）

制作DFT工作指引时需特别注意:尽量少的文字,大量的图形,并使用适当的符号指示。以下为我们公司DFT工作指引的一般格式。
2.5．物料拉动系统
实行物料拉动系统的目标是:
a. 努力消除传统储存室。
b. 使用Kanban直接在使用点拉动和储存物料。
c. 最小化或消除缓冲区或停顿区。
d. 减少无附加价值计算机事务：接收/发出/跟踪。
注意:只有当客户要求交货时间时,才允许有成品库存。
RIP(Raw In Process Inventory)在线暂存物料。
RIP区注意事项:在RIP区内不能进行任何处理, RIP区总的生产周期低于1天。

Kanban(看板).
Kanban详细说明了在任何时候都要保持最大库存量水平。 Kanban保证物料供应和使用达到及时(JIT, Just In Time)生产。Kanban类型包括:RIP Kanban, WIP Kanban, IP Kanban。在线暂存料Kanban(RIP Raw In-Process Inventory).RIP是用于提供物料给生产线的缓冲区(存货区)，尽可能靠近使用点。RIP由货仓或直接由供应商供货。RIP可以是单个的Kanban卡或两个物料盘系统。在制造过程中的半成品Kanban(WIP Kanban),WIP的大小由IPK或Kanban卡控制,WIP是由于为两个工位间不平衡的IPK造成的。在制过程看板In Process Kanban (IPK),标准IPK = 1,IPK表示一个工位何时开始工作，也表示何时何处可伸缩,IPK没有零件号码识别。

Kanban卡(单个或两个或多个卡的表现方式).
Kanban信号可以用一张卡包含以下内容,物料名称,描述,供应商,标准使用量,Kanban需求数量,最小包装数量等信息。使用看板卡注意事项:单张卡或两个物料盘系统被用于从货仓、供应商或上道工序补充物料给生产线。Kanban卡一般包括一个使用点，一个供应点和一个事先设定好的具体零件的数量。当设定好的生产量改变时，Kanban数量要重新进行计算。当生产能力在设定好的生产量的50%-100%之间变化时，Kanban数量并不受影响。Kanban的数量可以参考前面精益生产的介绍内容。

需求拉动的顺序: 供应商 -à 货仓à 在线暂存区-à 生产线
Kanban物料补充信号等指示说明:我们采用三色灯(红，黄和绿)用以区分物料使用状态。没有灯亮或绿灯亮表示生产线运作正常。黄灯亮表示物料短缺，需要补充。红灯表示物料已经快没有了,需要优先紧急补充。

线性生产计划。
生产计划被分解成每日生产目标,即每日生产率,每日生产目标必须是可以达到的,不多不少=线性目标。太多的变化易导致或加重质量问题。采用线性生产计划的益处:在生产过程中减少加班;减少质量相关问题;将客户服务水平提高;更加可靠的交货时间;减少生产成本等。

2.6．不良品控制
实现品质零缺陷，必须坚持“三不”原则，即“不接受不良品、不制造不良品、不流出不良品”。这是我们公司在精益生产中对待不良品的基本原则，也是具体保证品质零不良的基础。不制造不良品---这是每个现场生产人员首先必须保证的，只有不生产不良品才能使得不流出和不接受不良品变为可能。不流出不良品---作为操作者一旦发现不良品，必须及时停机，将不良品在本工序截下，并且在本工序内完成处置和防止再发生的对策。不接受不良品---后工序人员一旦发现不良，将立即在本工序实施停机，并就此通知上道工序。上工序人员需立即停止生产，追查原因，采取对策，控制流出的不良。我们采取以下控制方法.
a) 让不良品表面化
任何不良的出现，必定有其内在的原因，只有解决了发生不良的每个原因，才能真正地实现零缺陷，才能让客户真正体会到满意。如果我们按照传统的思维和做法由作业者对不合格品自行返工或报废，那么下次还会发生同样的问题。因此我们设置专用的不合格品展示台，不间断地展示不合格品，针对不合格品产生的原因和应采取的对策由现场工艺工程师对操作工人逐个分析，提高每个员工的辨别识能力，转变其对不良的态度。
b) 发现异常状况停机
精益生产中任何原因造成的停止都会作为头等大事对待，都会成为全