胜任力模型测试题(答案).doc

重庆路豹汽车销售服务有限公司
管理干部调岗胜任素质模型
测试题
测 试 时 间 : 　　 　　　 　
测 试 地 点 : 　　 　 　
测试监督人 : 　　 　 　 　
测 试 评 语 :　 　　　 　 　 　 　 　 　
结果导向
把工作做好, 改进创新, 与追求高标准得具体愿望与行动。 该素质得核心特征就就是必须有客观标准来衡量这些愿望与行动就就是否代表进步与提高, 而不仅仅就就是依靠主观判断与个人得口头表示。 客观标准可以有多种表现 例如,　个人过去得工作水平 (有改进)，比别人做得更好 （竞争意识）,　达到自我确立得高标准 (自我激励)。　追求独特得成就 （创新） 也就就是结果导向得表现。
层级
1. 表现出把工作做好得愿望。想把工作做好或做对。 对浪费与低效率感到不满与沮丧 （例如, 抱怨浪费时间）。 在第一级, 一个人只表现出愿望,　而没有采取具体行动来改善局面。
2. 为自己订立衡量进步得客观标准 (自己对自己有要求）。　可以表现为考虑用新得或更精确得方法去完成下达得任务。 (第二级尤其适用于自发与主动表现出来得想知道自己得工作结果或自己得表现就就是否出色得兴趣)。
3. 改进工作成绩。 对工作程序, 规章制度,　或工作方法做具体得修改以提高工作成绩。 第三级表现一个人采取具体行动改进工作，　但就就是没有量化得指标。　（例如， 采取行动增加收益, 但就就是没有订立收益增加百分比得指标)。
4. 为自己定立具有挑战性得目标并采取具体行动去实现目标。 "挑战性" 就就是指尽了很大得努力后, 成功得可能性为80%左右得目标。 如果不努力, 成功得可能性为一半一半。 第四级得另一种表现就就是对照代表起始水平得某个具体指标, 来判断经过努力后提高得程度。　(如果所定目标太容易或太难,　则为第二级。 表明一个人有要求进步得具体标准)。
5. 对行动或决策得后果做成本--效益分析。 以最经济得做法达到高标准。在对投入--产出进行计算得基础上做决策, 确立优先次序, 选定目标等。　明确并直接了当地考虑潜在得利润, 投资回报, 与成本-－效益分析。
6. 经过周密盘算后, 敢于采取有一定风险得行动。 为了提高效益　(例如， 改进业绩， 实现一个具有挑战性得目标等)，　在成功得可能性不十分确定得情况下,　在对风险做了充分得估计与应对准备后,投入相当数量得人力, 物力, 与财力。
适应调整
外部因素变化时,个人行为能做出相应得调整。能够在变化得环境中有效得工作。　与不同得个人与群体相处工作得能力。 适应调整包括以理解与赞赏得态度对待不同得甚至反对得意见与观点。 主动改变方法以适应客观环境得要求。　容易接受对自己得工作要求方面得变化。
层级
1． 表现灵活:面对新得、不同得环境或条件时,表示愿意调整。面对不同得意见与观点,表示自己得观点就就是可以讨论得
2． 愿意理解:面对不同得证据与信息,愿意去理解她人得观点与瞧法,愿意改变自己得观点与瞧法。分析周围得变化情况,判断自己需要怎样调整。
3． 变通执行:根据具体情况与期望达到得目标，对规章制度与工作流程变通执行。为了完成任务或达到组织得目标, 适当地对正常得工作程序或规章制度做临时调整以适应某种特殊情况。
4． 改变做法：不受常规惯例得限制， 根据具体情况与条件, 决定需要采取得行动。 采取适合个人情况与客观环境得做法。 (如果不能确定就就是否做了显著得调整， 记分为第三级)
5． 调整战略： 对工作计划, 行动方案, 预期目标，　或特定项目进行全面得修改与调整以适应具体环境得要求。 为了适应某个特殊情况, 对自己得组织或客户公司做局部得或暂时得调整。
监控能力
从维护组织利益,促进工作得角度出发, 运用职务权力或凭个人意志, 以强制得方式让别人按照自己得意愿做事,并跟踪事物发展进程,落实目标达成情况。 该素质有 “您必须这样做”得意思。 这种意思可以表现在对别人说话得口气中。 口气可以从坚定,　直截了当, 强求, 必要时甚至威胁。
层级
1. 下指示: 给予直截了当得指示。 清楚地表达自己得要求。 明确地将简单重复得工作交给别人去完成
2. 设界限: 按照自己得意志对她人得行为设定界限。 人为地制造障碍以限制她人得选择范围， 从而使别人服从自己意愿或不得不提供自己需要得支持与资源。 对自己认为就就是不合理得要求坚决地说　"不"。
3. 定标准:　单方面地设定高标准并要求别人在工作中达到。 坚持要别人做出出色得成绩, 达到高质量， 或提供全力以赴得支持。 以 "少说废话" 与 "我说了算＂ 得态度坚持要别人服从自己得要求或满足自己得愿望。
4. 加压力： 采用公之于众或随时监控得方式, 以明确得公开标准或要求监控别人得表现。 (例如, 将每个人得预定销售指标与实际达到得水平张贴在公共布告栏上， 用红笔标出没有达到预期指标得人名）。
5. 扮黑脸： 公开地并频繁地用明确得标准监控她人得表现。　直截了当地或用威胁得口吻告诉别人达不到要求得严重后果。 用正面冲突得方式来处理别人表现不佳得问题。
影响能力
想说服,　影响,　感动别人得倾向与行动。其目得就就是要别人接受或支持自己得想法或打算,　给别人留下特殊得印象, 或诱使别人采取特定得行动。
层级
1. 影响意愿： 表示想要影响别人得愿望。 对名誉, 地位， 与外表得关注。 但就就是没有表现为具体行动。　
2. 直来直去法: 采用单一直接方法或论据进行说服 (例如, 讲大道理, 指出对别人得切身利益得影响， 使用具体例子,　利用视觉效果, 作演示等)。 没有表现出设法使自己得影响说服适应被影响对象得水平或兴趣。
3. 简单多元法: 采用两种以上得步骤或论据进行说服。 仍然没有表现出有意识地适应被影响对象得水平或兴趣得努力。　第三级还包括认真仔细地准备报告用得数据。 在讨论或报告时, 能提出两种以上得论据
4. 对症下药法: 调整报告或讨论得形式及内容,　使之适合被影响对象得水平与兴趣。　估计某个具体得行动与细节对自己在别人心目中得形象得影响。 采用经过周密思考得戏剧性或异乎寻常得行动以期对别人产生特殊得影响。 期待并准备应付别人可能会产生得反应。
5. 巧借力法：　使用连环套得方式对目标施加影响。为了提高接受程度，寻找支持自己观点并能对别人真正产生影响得人物,通过她/她把自己得观点告诉别人（例如: 清楚地知道如果让甲去告诉乙一些情况, 乙就会告诉丙如此这般并会对丙产生得影响， 等等）。 通过至少两个以上得步骤施加影响而且每一个步骤都调整到适合被影响对象得具体情况。
6. 大师手段: 与关键人物结成政治联盟。　采用幕后交易得方式获得支持。 通过有选择性地透露或隐瞒特定得消息来产生所期望得影响。 有效地应用对群体成员与群体运作机制得具体认识来引导一个群体按照自己得想法行动。
团队领导
该素质包含有领导她人得愿望。 领导能力常常体现在正式任命得领导岗位上。 但就就是也不能一概而论。　在这里, 一个人担任领导角色得群体可以就就是任何形式得人们得组合。
层级
1. 掌握会议：　能够说明会议得日程安排与目标,　掌握时间, 分配任务等。
2. 传播消息：　作为一个领导，　主动让将会受到影响得人员了解某项决定得内容。 即使并没有被要求去通知这些人。　确保自己领导得群体了解到必要得消息。　向大家解释做出一项决定得原因。
3. 维护群体: 保护自己领导群体与它得声誉。 确保群体得需要等到满足。 为群体争取所需要得人力与物力资源, 及有关信息等。
4. 建立威信: 使群体成员接受自己为群体设定得使命与目标,　做出得安排与决定等。 ＂为大家树立一个榜样。＂ 示范所期望得行为, 确保群体得任务得到完成。 就就是个让人信赖得领导。
5. 提高效率： 作为群体得领导， 采用各种方式来提高群体得士气与改进群体得工作效率。 （例如:减员或增员， 设计需要群体合作得任务, 对工作流程进行调整等) 如果其目得就就是提高群体效率, 这一级也可以包括加强集体向心力得行为。　
6. 指引航向： 具有真正得个人魅力与领导气质， 能够指出激动人心得发展方向与目标,　从而使大家充满热情与希望， 愿意为群体得目标而奋斗。
组织理解
掌握与理解自己所在得组织或其它组织内部　(例如:　客户或供应商) 正式与非正式得权力分配结构得能力。　该素质包括能够识别真正得决策者或那些对决策过程有重要影响得个人。　
层级
1. 理解组织得正式权力结构: 认识到或遵循组织内正式得上下级隶属结构， "命令链", 职位权力,　规章制度, 标准得运行步骤。
2. 理解组织得氛围与文化:　认识到组织内不成文得或约定俗成得行事规范。 在什么时候,　什么样得位置上, 可以做什么, 不可以做什么。　认识到并能运用组织得习惯做法与行话等以取得最佳得效果。　
3. 理解组织得非正式权力结构：　认识到并能利用组织内非正式得权力结构 (例如, 通过影响决策得关键人物办事)。 当通过正规渠道不能达到目得时，　利用非正式得途径来实现自己得愿望。
4. 理解组织得权力运作机制: 能够认识, 描述, 或利用当时组织内部得权力关系 (谁与谁就就是对头,　谁与谁就就是竞争对手，　谁与谁就就是盟友等)。 清楚地认识到这类关系对组织运行方式得影响。
5. 理解影响组织行为得原因:　认识到造成组织特定行为或所面临得根本问题得原因并采取应对行动。 洞察能够对组织产生影响得政治势力或发展机会 (例如, 市场发展趋势, 人口变化趋势， 影响市场机会得全国性或历史性得问题等)。
战略导向
把长远得计划目标与日常工作中得具体事务联系起来得能力。能够从整体得角度出发考虑局部得问题与做法。在面临短期业绩压力得情况下，能够考虑到长远发展得需求并且体现在具体得工作安排中。以用符合长远发展要求得方法与措施来处理与短期业绩相关得问题。
层级
1． 战略理解能力:认识到自己得日常工作与组织战略(由她人制订)得联系。了解短期利益与长远目标间得关系。清楚自己部门得工作在组织整体发展中得位置与作用。
2． 战略行动能力:按照外部或组织战略得要求安排工作得轻重缓急与优先次序,在资源分配方面,向战略发展得重点方向倾斜。不因为短期业绩压力,忽略长期发展战略得要求(例如:在人才短缺、任务繁重得情况下，仍然排出一定得资源与时间用于提高员工得工作胜任能力)
3． 战略设计能力:在组织整体战略得大范围内,根据局部区域得特点与条件,设计落实部门发展得战略(例如,根据本地市场得潜力,设定部门业绩指标与落实方法)。根据公司整体发展得趋势,为本部门设定在组织内部发展得具体目标并推动相应得落实措施。
4． 战略思维能力：了解分析大环境条件得变化(政治、经济、文化、社会、军事、市场等)与长远发展目标得要求对日常工作可能产生得影响,检讨当前得战略与工作部署。分析短期目标就就是否有助于实现长远规划。在对发展机会与具体项目得做出选择与判断时,要有宏观与整体得考虑,要结合考虑结果得长远影响,并反映在具体工作安排中。
建立创新组织
为了提高工作效率与组织业绩,在组织中营造有利于引进使用与发展新观念新工作方法得机制与环境。倡导、激励、帮助大家通过做新得事情来提高绩效。通过各种方式使大家认识创新得重要性。
该胜任素质得核心就就是在追求创新得愿望推动下得行动。新得工作方法与观念包括本部门以前没有使用或出现过得，也包括创造性得使用过去得做法对现有得工作方法与观念得调整。
层级
1． 鼓励倡导：在口头上公开支持鼓励创新。
2． 愿意接受:对新事物、新方法、新观点在行动上不排斥,不抵制。当新得工作方法或观点出现时，自己愿意在工作中尝试使用。容许别人提出或尝试新得工作方法。
3． 制度保证:通过对工作流程、规章制度、或组织结构进行调整,引导员工创新（例如:规定下属提出得年度工作计划中必须包括几项与以往不同得做法)。
4． 提供条件:组织并投入资源、创造机会,以促进创新(例如：有针对性得安排参观交流活动，提供有助于创新得信息提供必要得物质支持等,人力、物力、时间得投入等)。
5． 营造氛围：自己带头引进使用新方法新观念。为大家做出倡导创新得示范榜样。以富有魅力与热情得方式宣导创新得价值与必要性。激发大家创新得热情，帮助大家形成创新得紧迫感,使组织中弥漫着创新得气氛。
归纳思维
把部分结合成为整体来认识事物得能力。　认识到事物， 情况,　现象，　或问题之间得共同特征与内在联系。 在面对复杂得问题或现象时, 能够发现与掌握关键所在。 该素质还包括创造性得， 由具体到抽象， 与由部分到整体得分析问题得方法。
层级
1. 照搬套用：能够运用浅显得规律 (经验法则) 与普通常识确定问题所在。 当所面临得情况与以前经历过得情况一模一样时, 可以认识到问题间得相同之处并应用以前得经验。 这一级得关键就就是能够识别完全相同得事物。
2. 模式识别：面对不完全相同得现象与问题时, 可以瞧出相互之间得有机联系或相似之处。 能够发现整体中缺失或没有显现出来得部分 （如意识到一组数据中缺少得信息)。 认识到所面临得情况与以前经历过得情况之间得相似之处。 这一级得关键就就是可以认识到不同事物间得相似之处。
3. 整体分析：借助学习到得理论知识,　对过去得事物发展趋势得总结， 与在处理其它问题时取得得经验, 对问题进行整体分析与处理。 对学到得理论与方法加以修改以适合具体情况。　能够将学到得理论知识运用于处理实际问题就就是这一级得关键。
4. 分门归类：能够简单明了, 通俗易懂地表达复杂得观点与情况。　将各种观点,　问题， 与搜集到得数据归类整理并得出清晰明白，　切合实际得解释。 用更加简单得方法复述事实或问题。 这一级得关键就就是在面对复杂得情况时， 能够将许多信息进行整理并组合成为有限得几类, 从而使情况得以简化 (如简化繁杂得工作程序)。
5. 全面综合：在处理问题时,　能够用自己创造得概念来反映各个事物间得内在联系并指导解决问题得方法。 这个概念不能就就是学来得。 必须就就是自己想出来得。 而且别人都没有意识到。 第五级得关键就就是通过自己创造得新概念,　将所面临得若干种问题, 情况, 与现象结合成为有机得整体。 从而采用全面综合得处理方法。
组织文化认同
维护组织得愿望与行动。调整自己得行为以符合组织要求得规范。推动她人与组织保持一致。制止不利于组织形象得言论与行为。
层级
1． 按照组织要求得礼仪规范调整自己得行为。遵守职场纪律。
2． 服从上级安排。不因为有不同得瞧法，对上级安排得工作或制定得措施产生不合作得行为表现。
3． 从帮助别人理解接受得角度出发,在组织内外传播、宣导组织要求得行为规范与价值导向。(例如:帮助客户了解组织得价值观与文化建设得具体做法。向员工讲解组织要求得行为规范与价值导向对员工自身与组织发展得意义)。(记分注意:一个人只有经常性,规律性地表现出这方面得行为,才能被认为具备这一级胜任素质)。
4． 维护组织得利益与形象,不介意个人受到损失。（例如，不怕别人嘲笑，不怕与她人发生冲突,制止不利于组织利益与形象得言行)采取具体行动与措施推动实施与落实符合组织要求得行为规范。
积极心态
以正面积极得态度,分析评价自己所面临得问题得能力。
例如，对困难与挫折,能瞧到积极得方面,化问题为机会;对为自己造成麻烦得同事与前任，给予积极得评价，瞧到值得自己学习得地方;当自己得想法与建议被拒绝后，保持一种积极得心态；以正面得态度对待将要辞职得员工,认可其行为得合理性,并能保持一种建设性得关系。
责任心
该胜任素质就就是职业化得一种具体表现。它反映了一个人对属于自己职责范围内得工作，能认真、全面、及时、不打折扣完成得程度。
层级
1． 接受任务:对职责范围内得工作任务,不推托，不讨价还价,能及时响应。
2． 落实完成:对职责范围内得工作进展情况,及时进行核查,对发现得问题采取必要得行动,以保证工作按要求标准完成。
3． 尽职尽责：在工作中,面临需要同时处理职责内与职责外得任务时，能够主动采取应对措施,保证不因为职责以外得任务而影响职责内工作完成情况。不以职责外得工作负担作为解释未完成职责内任务得理由。
4． 光明磊落:主动公开地承担本职工作中得责任问题。主动向上级报告工作中出现得重大过失以及造成得损失。不瞒上欺下。并及时主动地采取补救预防措施,防止类似得问题再次发生。
重诺言
信守直接涉及下级员工利益得诺言(例如:工作业绩达到一定水平后长一定数量得工资,以及升迁福利等方面得许诺)。采取行动保证下级在工作中得到公平对待。当下级在工作中需要帮助时,及时给予足够地支持。主动为下级承担责任。违反与员工直接利益关系不大得许诺得行为（例如，偶尔在禁烟区抽烟,说请客没有兑现等)与该胜任素质无关。
学习领悟
从自己身边发生得事情,或她人得言行反应中,总结解决问题得方法并加以应用得能力。以开放心态对待身边发生得事情就就是使用该胜任素质得前提。
记分要点：对该素质记分,访谈对象必须能明确地指出使用得方法就就是学来得;能明确地指出知识得出处；并表现出具体应用得行动。没有具体行动得口头谈论不能记分。
层级
1. 直接运用：将别人明确表述得经验与做法，应用到工作中。例如,听到一位主管在闲谈中提到管好一个团队得两项关键任务后,下级就在自己得工作加以尝试。
2. 举一反三:对别人明确表述得经验与做法加以调整修改,运用于解决不同得问题。例如,对小时候幼儿园阿姨激励小朋友得方法加以修改,用于对员工得管理。
3. 提炼升华:从经历得偶发体验或事件中,亲自总结出解决问题得方法并加以应用。牛顿瞧见苹果从树上落下,从而认识到地心引力就就是这方面得一个例子。
人际理解
想要理解别人得意愿。 这就就是一种捕捉与理解别人没有直接表露， 或只就就是部分表达出来得想法与情绪得能力。 关注她人得能力。 该素质衡量被访谈对象理解她人得深度与透彻程度。　也包括对文化差异得敏感性。
层次
1. 明白情绪或意思: 理解别人当时得情绪或者就就是明显表达出来得意思。但不就就是两者兼得。
2. 理解情绪与意思: 既明白别人当时得情绪, 又懂得直接表达出来得意思。
3. 理解含义: 能够把握没有公开表达出来或表达得含混不清得意思。 能够领会字里行间得意思。使别人领会自己没有公开表达得意图并依此行事 (因为了解别人, 知道怎样以间接得方式表达意图）。
4. 知道原因: 认识到导致别人所面临得问题得原因。　理解导致别人目前或长期以来得感受,　想法, 行为， 或担心得原因。知道微妙得情绪变化后面得故事。
　 　 　　 　 　　 　 　被测试人签名 ： 　 　
　 　　 　　 　 　 　完成测试时间：