制造业采购流程再造的理论思考.doc

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对制造业而言，企业经营活动主要有进、出及转换三个环节，分别以采购、销售及研发、生产为代表。采购是企业为了进行正常生产、服务和运营，而向外界获得原材料和服务的行为，是企业产品增值过程的起点。采购流程作为企业业务流程的始端和重要组成部分，并不仅仅是从市场上购回所需的物料，而是一种“外部制造的管理”，也就是要把组织的生产能力和制造能力扩展到供应商身上，充分利用企业自身不具备的外部资源。 在全球制造行业的产品成本构成中，企业花在采购原材料和零配件业务上的资金平均占到销售额的60%以上，可以推断，随着竞争压力的不断增加和专业化制造技术的不断提高，制造型企业将会做更多的采购业务，而内部增值活动将更少，因此在企业采购流程中降低成本、提高利润的潜力是非常大的。现在，我们再不能像以往那样认为采购是相对独立的面向物料的业务活动，或仅仅是为制造车间服务的职能。企业为了获取现实的竞争优势，实现市场响应能力、品质、成本与服务的集成优化，应向传统的职能管理方式挑战，促进企业采购流程再造，由传统的强调职能管理向强调过程管理转变，这已成为企业获取核心竞争力的关键所在。一、制造业传统的采购流程存在的弊端 制造型企业的采购是一项复杂的活动，它包括了从生产计划到制定物料清单、提出采购申请、发送并确认采购定单、验收入库、支付货款的整个过程，除了专门的采购部门以外，还需要其他部门的介入与配合，这些部门不仅包括企业内部的技术部、生产制造计划部、品质保证部、财务部门、存货管理部等，还包括企业外部的供应商。在这个过程中，不同阶段的任务要有来自不同部门的人员来完成，这些人员包括采购人员、技术人员、生产计划人员、品质检验人员、财务人员、仓储人员等，有了这些人员的积极配合才能保证采购流程的顺利完成。虽然传统采购过程在控制上是严密的，但由于分工过细，导致管理信息沟通上的困难。因此，在制造业传统的采购过程中，明显存在着一些弊端。 1 传统的采购过程缺乏有效的信息沟通。 在传统采购过程的信息沟通中，采购部门作为一个单独的职能部门，相对独立地开展工作，与公司内的其他部门很少进行直接的接触，采购人员很少与销售人员、技术人员、生产人员和财务人员进行沟通，通常采购部门关心的是物料的制造和供应，对产品开发、成本降低、品质改善等其他活动则缺少必要的关心和参与，无人对采购流程运作系统作整体协调。采购人员只是在物料计划员和供应商之间起了一个中介人的作用，在两者之间传递信息，一旦某个环节对信息的理解出现失误，将使信息传递过程经历反复的修改，极大地浪费信息沟通渠道所涉及人员的时间和精力。因此采购人员与其他部门及供应商的沟通成本是很高的，正是这样的反复和单向交流，造成了采购过程在设计阶段的高成本。 2 物料采购周期过长。传统物料采购周期长， 尤其是采购提前期长。由于物料采购是跨部门、跨组织的过程，涉及到的人员较多，且每一步都需要手工记录和发送，任何一个阶段的延迟，都会影响整个流程的效率，特别是流程中还包含了企业自身难以控制的供应商。这就使采购周期被人为地延长。在技术更新迅速，产品生命周期日益缩短，市场需求变幻莫测的时代，任何环节的低效都将导致企业整体竞争实力的降低。如此长的采购周期，又怎能保证企业核心竞争能力的正常发挥、保证新产品的及时面市和推广、满足当今日新月异的市场需求呢？ 3 存货积压和待料停产并存，响应顾客需求的能力迟钝。 由于采购周期的过长、供应商供货能力的局限以及年度生产计划制度不能准确反映月度物料需求等现实因素，大多数传统企业的物料库存量很高。加之迅速变化的市场需求使企业自身的销售和生产随之波动，从而造成了年度生产计划与生产实际之间的偏离，因而也带来了物料采购计划与实际需求之间的差异，这种差异极易造成存货积压和断料停产的两难状态。在这种状态下，企业的存货周转率很低，占用了大量资金，使其承受了较高的仓储成本和资金成本，同时又降低了企业的生产效率，浪费了自身的生产能力。在时间观念日益强烈的今天，交货周期的延迟，不仅会使企业响应顾客需求的能力减弱，影响企业在市场上的信誉，而且最终会导致顾客的流失。 4 职能式管理，供需关系松散，质量控制的难度大。 在传统的职能式采购模式中，采购人员的职责主要是保证业务量和订单的完成，与供应商之间的关系是临时性的松散型合作。由于缺乏协调，采购过程中存在很多抱怨和扯皮现象，消耗了时间，同时也增加了供需关系中的许多不确定性。另外，企业很难参与供应商的生产组织过程和质量控制活动，只能通过进货检验这一事后把关的办法进行质量控制，增加了采购部门对采购物料进行质量控制的难度。二、采购流程再造的目标 企业在采购过程中所发生的成本包括采购成本、购货成本、仓储成本和待料成本。所以，以“以尽可能低的库存满足生产需要”作为物料采购目标，对于采购管理而言，是不够全面的。单一的降低库存量并不能保证这些成本的有效降低，实际上由于固定成本的存在，有相当一部分成本并不会随库存量的降低而相应减少。因此企业应以最低的成本提供恰当数量、恰当时间、恰当地点、恰当价格、恰当货源的高品质物料，保证生产的需要。 1 缩短采购周期。通过对采购流程中各环节手续的简化、人员的适配、沟通的加强，以及对供应商的有效管理来缩短采购周期，从而以及时迅速的采购保证，满足企业生产的实际需要，降低因存货积压和待料停产而造成的损失。 2 保证采购物料的品质。采购物料的品质好坏与产成品的质量密切相关，只有符合技术标准的物料才能制造出合格的产品，任一零部件的低品质或缺失，都将会导致整个产成品成为废品。为了不断提升企业的市场形象，就必须以优良的产品品质赢得顾客的满意。因此，从物料的高品质开始，保证产品的高品质，对企业的发展来说是相当重要的。 3 持续保证采购流程的低成本运行。市场竞争的加剧，使得产品的售价日趋透明，在产品售价基本持平的情况下，较低的成本就意味着利润的增加，即使面对降价的竞争压力，也可以有更大的降价余地，从而使产品获得持续的市场竞争力。因此，企业应尽可能地“开源节流”，保证采购流程的持续低成本运行，为企业利润的获得打下良好的基础。 4 增强对市场的响应能力。及时准确地把握顾客需求变化的信息，对于企业立足风云变幻的市场至关重要。企业通过迅速有效的信息传递系统，把顾客需求的变化传递给相关部门和供应商，以便及时准确地调整产品的结构和性能，让顾客满意。根据市场变化所作的调整，应及时反映到采购流程的运作上。从产品增值的起点，就作出针对性的调整。三、采购流程再造的策略 为了保证采购流程再造目标体系的实现，企业必须制订相应的策略，并加以实施。 1 与供应商建立战略合作伙伴关系，实现从为库存而采购到为顾客需求而采购的转变。经过严格评审的供应商作为企业外部的战略资源，可以有效地参与企业的内部流程运作，并在商务条款、采购提前期、寄售管理（或降低库存）、应急措施、质量保证等方面与企业达成长期的协议，提高企业的柔性，使企业响应市场需求的能力大大提高，同时，供应商和采购人员的积极参与，也使新产品的研发过程进一步缩短。在这种合作模式下，采购流程是以顾客需求订单为驱动进行的。 2 制造订单。采购订单!供应商的准时化的订单驱动模式，使采购流程得以准时响应顾客的需求，并有效降低采购流程的运作成本，提高物流的速度和库存周转率。 3 从采购管理向外部资源管理转变，这是将事后控制转为事中控制的有效途径。通过这一转变，可以进一步提高采购的柔性和市场响应能力，增加与供应商的信息沟通和相互合作。实施外部资源管理也是制造型企业推行精细化生产、零库存生产的前提，也是企业从内部集成走向外部集成的重要一步。可以通过建立长期互惠的合作关系、提供信息反馈和培训支持、协调供应商计划、请供应商参与产品设计等措施，实现有效的外部资源管理。 数据互换等信息系统的应用，是改善企业采购流程和物料流程的关键。这可以将供应商、制造型企业自身、批发商、分销商、第三方物流公司、甚至零售商和最终顾客联系在一起，将关键数据在最短的时间里传递给相关人员，从而大大降低同步作业的工作量，遏制供货提前期，降低物料库存，节约传递成本，缩短交易时间，降低交易成本，提高服务水平。因此，信息系统的建立和有效运用，可以为企业带来效率和绩效上的显著改善。 4 建立基于电子商务的网上采购平台。企业通过电子技术建立基于互联网的报价工具、物料补给、便于供应商处理物料订单的流程、图形交换技术，可以使供应商分享技术设计信息、流程更改及停产通知的管理。其业务可以是简单的开发票或下订单，也可以是复杂的产品推介。通过网上采购平台，改善企业采购流程的运作模式，降低运作成本，缩短订单周期，更好地进行业务控制，提高企业运营效率，进而增加企业的利润。这将极大地降低企业的经营成本，并能帮助企业与供应商建立更为密切的合作关系。四、总结 制造型企业的采购流程已经不单纯是个成本的问题，它是当今企业打造核心竞争力，取得竞争优势的关键之一。要想在全球一体化的经济环境中求存、制胜，制造型企业必须系统全面地考察自身的采购业务，并围绕企业的整体战略，因地制宜不断再造自己的采购流程，以适应快速变化的市场环境，满足顾客的需求。制造企业订购管理的流程再造发表时间：2009-5-2 钟武军 秦云 来源：万方数据关键字：流程再造 制造企业 订购管理 信息化应用调查我要找茬在线投稿加入收藏发表评论好文推荐打印文本本文尝试运用迈克尔哈默所提出的实施流程再造必须符合的七个原则对制造企业订购管理进行流程再造，以降低企业成本，提高企业对市场的反应速度，最终提高顾客满意度和企业竞争力。 随着商品经济的深人发展和市场中商品种类和数量的日益丰富，消费者的需求也日益个性化，同时市场中企业间的竞争无疑也加剧了。如何改进现存管理方法和管理模式来提高企业对市场的反应速度和顾客满意度，使企业在市场中更具竞争力是现今每一个企业经营者必须面对的问题。本文尝试运用有关企业流程再造的理论来剖析制造企业中订购管理的流程再造。 流程再造的思想产生已近20年了，管理专家迈克尔哈默是倡导流程再造运动的先驱。将流程再造工程定义为“对企业流程的根本性的再思考和重新设计，从而使成本、质量服务和反应速度等具有时代特征的关键指标获得巨大的改善”。信息技术的高速发展和广泛应用进一步扩大了企业进行流程再造的广度和深度，也使流程再造受到越来越广泛的关注和应用。 迈克尔哈默同时提出实施流程再造必须符合以下七个原则: 原则1、围绕最终结果而非具体任务来实施再造工作 原来由不同专业人员干的工作要合并为一个工作，由一个业务员或工作组来完成。所产生的新工作应包括全部步骤，并有明确的产出。围绕最终结果来实施再造省去了传递过程，从而加快了速度，提高了效率，并能对顾客变化作出快速反应。 原则2、让后继过程的有关人员参与前端过程 换句话说，采取就近原则来执行工作最有意义。这将导致某个过程由最熟悉它的人来完成，从而打破了传统的部门内和部门间的界线。比如:员工可以自己直接购买部分用品而无需通过采购部门;顾客自己做简单的修理;供应商管理零件或半成品库存。以这些方式重新安排工作，使过程的执行者和用户之间的协调一致毫无必要。 原则3、将信息处理融人产生该信息的实际工作中去 这意味着信息收集者应该负责信息处理工作，使得其他人处理、协调该信息的工作降到最低。通过减少过程的外部接触点，从而大大减少了差错。一个典型的协调订购单、收货通知单和供应商发票的应付账款部门即是这种情况的例证。通过在线定单处理和信息接收，省去了发票，应付账款部门的传统功能大多数变得没有意义了。 原则4、将地域上分散的资源集中化 信息技术使得分散经营和集中经营互融成为可能。它通过将完成同一工作的不同部门分散，来促进并行工作的实现，同时，又使得公司的总体控制得以改善。例如，集中化数据库和电信网络可以将分散的部门和不同领域的人员联系起来，既实现了规模经济，又保持了单个部门的灵活性和快速反应的特点。 原则5、将平行工序连接起来而不是集成其结果 仅仅归总最终必将集合在一起的平行工序的结果不可避免地导致重复工作、高额成本和拖延整个过程的进展。在再造过程中应该不断连接和协调这些平行工序。 原则6、决策点下移并将控制融人过程中 决策应成为工作的一部分。一个受过良好教育知识丰富的员工，在决策支持技术的帮助下，从事决策活动并不是不可能的事。控制已成为过程的一部分，它所产生的垂直压缩形成了更加扁平化的和快速响应的公司 原则7、在源头获取信息 利用公司的在线信息系统，在信息的源头对信息进行一次性收集和获取，这样做就避免了错误信息进人和高昂的信息重新获取费用。 上面列举的企业流程再造的基本原则都是建立在信息技术创新应用的基础之上的，企业应具备评价现有的和新兴的信息技术的能力，并创造性地加以应用来重构现有过程。 在传统制造企业中订购管理一般遵循客户向企业销售部门下订单，销售部门接单后必须经过财务部门对客户的信用审核，财务部门或有相应审批权的销售经理审核同意后销售部门才可向物流部门发出发货通知(确认后的销售单)，然后物流部门根据销售部门的发货通知向客户发货同时出库单，最后财务部门和销售部门根据销售部门的发货通知向客户发货同时出库单，最后财务部门和销售部门根据物流部门收回的有客户签收的送货通知单向客户催收应收账款。 在上述订购流程中，部门与部门间的信息传递依托于大量的书面材料。首先，销售部门在接到顾客的订单后须生成一式四份的销售单:经财务部门审核后，一份留在财务部门，一份由销售部门存档，另两份由销售部门一份交给物流部发货，另一份交付客户;物流部接到发货通知(确认后的销售单)后也须生成一式四份的出库单:一份由物流部门存档，一份随货物运送至客户处，客户收到货物签收后收回，一份交给销售部门通知货物已发，一份交给财务部门通知货物已发。在企业经营规模小，业务量不大时，这样的流程设计应该说是经济有效的。但是，当业务量增大，企业扩大经营规模时，这种操作流程的内在缺陷暴露无遗:首先是文件冗杂，不仅生成各种文件要耗费大量的时间和人力，还需要有足够的文件柜来储存文档资料;其次，在这种操作流程下，无论是文件的生成、存档还是文件的部门传递都极易出现差错并且容易导致文件的丢失;另外，在这种操作流程下要想对所有业务进行监控也绝非易事，因此很容易导致内部控制失控，难以防范一些舞弊行为;最后，这种传统的操作方式下的因为公司对员工工作的考核难以拿出有效的证据，使员工缺乏提高工作效率的动力并且倾向于在出现问题时互相推卸责任。员工的这种工作态度的最直接后果就是延长了整个订购流程所要花费的时间，降低了企业对市场的反应速度，而最终的结果就是客户拿到所订购货物所需的时间更长了，这会在一定程度上影响顾客满意度，削弱企业在市场上的竞争力。 可见，上述传统的订购管理流程是难以帮助一个希望拥有高的顾客满意度和快速反应能力的公司实现其战略的。在上述订购管理流程中信息流、物资流和资金流之间存在着脱节现象。尤其是信息流，任何小的意外都有可能使其发生中断或其中的信息出现错误或被扭曲，使公司内部出现信息不对称，增加公司的管理成本。信息流不畅通也必然会导致与该信息有关的工作陷于低效率的泥潭。所以，保护信息流的畅通无阻是提高订购管理效率的首要任务。随着信息技术的不断发展和广泛应用，企业很有可能以较低的成本和较高的效率来实现这个目标。 在这个改进后的订购管理流程中引进了一个信息处理系统，这是一个由各个部门共享的数据库，各个部门被授予不同的权限进人该信息系统中的不同模块。首先，销售部门将客户的信息输人到该信息系统，然后由财务部门根据各个客户以往的付款情况将各个客户划入不同的信用等级，根据各个客户的信用等级在系统中在和某客户进行销售交易时是见单发货、预付款发货还是全额付款后发货。这样一来，当销售人员或被授权的客户进人信息系统生成销售订单时，系统可以马上根据财务部门的设定对符合设定要求的订单进行确认并使物流部门可以马上从系统中看到发货通知(确认后的销售订单)，同时冻结不符合设定要求的订单。从而财务部门和销售经理所需做的只是人工审核被冻结的销售订单，看看其中是否需有特殊处理的个案，大大减少了财务部门和销售经理的工作量。物流部门根据发货通知安排向客户发货时可以用条形码扫描仪根据发货通知单在发货的同时，财务部门和销售部门马上可以从系统中了解到哪些销售订单已发货而无需向从前一样必须等到物流部门将出库单送到该部门时才能知道，缩短了信息传递的时间。可见，虽然改进后的订购流程并未涉及到诸如财务部门向客户催款或物流部门向客户送货的效率问题，但其在保持企业内部信息流动畅通无阻，减少企业内部的信息不对称问题上还是成效显著的。该订购流程的设计还较好地遵循了哈默提出的实施流程再造必须符合的七个原则，如: 原则1、围绕最终结果而非具体任务来实施再造工作 传统的订购管理流程中很多工作人员的工作似乎只有为生成某些文件而工作，繁杂的文档资料的生成和管理工作淹没了其工作的真正目的 为顾客服务，努力提高顾客满意度。而改进后的订购管理流程始终围绕最终结果，利用比人工更有效率的信息系统来处理繁杂的文档资料的生成和管理工作，并省去了传递过程，从而加快了速度，使工作人员专注于为顾客服务的最终目的，提高了效率，并能对顾客变化作出快速反应。 原则2、让后继过程的有关人员参与前端过程 在改进后的订购管理流程中采取就近原则来执行工作，即某个过程由最熟悉它的人来完成。比如:由客户或销售人员一次输人有关销售订单的信息，避免财务部门或物流部门在生成其他相关文件时重复输人时发生错误，同时减少以往由这些错误或部门间信息沟通产生的协调成本。 原则3、将信息处理融人产生该信息的实际工作中去 在改进后的订购管理流程中大大减少了过程的外部接触点，每个部门只能对信息系统中自己权限内的有关信息进行输人和处理，使得其他人处理、协调该信息的工作降到最低，同时大大减少了差错。 原则4、将地域上分散的资源集中化 显而易见，在改进后的订购管理流程中，信息系统将地域上分散的资源集中化了，使各个部门只需进人系统即可了解到有关信息，再也不必象从前一样必须“走街串巷”地了解相关情况。 原则5、将平行工序连接起来而不是集成其结果 在改进后的订购管理流程中，信息系统的存在使得在传统的订购管理流程中必须由几个部门重复输人的销售订单的有关信息简化为仅仅在流程的开始时由客户或销售人员一次输人。避免了大量的重复工作以及由重复工作带来的高额成本，同时也避免了拖延整个过程的进展。 原则6、决策点下移并将控制融人过程中 在改进后的订购管理流程中，通过财务部门在信息系统中对各个客户的信用等级的设定，将信用审核决策点下移并使这种信用控制成为过程的一部分，大大地减少了流程中工作人员的工作量，同时提高了公司的快速响应能力。 原则7、在源头获取信息 由客户或销售人员一次输人有关销售订单的信息，避免财务部门或物流部门在生成其他相关文件时重复输人发生错误，避免了错误信息进人和高昂的信息重新获取费用。 订购管理只是企业管理中众多环节中的一环，仅仅是保持订购管理流程中信息流动的畅通就可以如此显著地减少过程的施延，提高公司的工作效率和快速响应能力，进而提高顾客满意度和企业在市场中的竞争力。可见，信息技术在企业进行日常管理和流程再造方面的应用前景无量。而企业也应积极地利用这一科技成果，不断改进经营管理方法，增强企业竞争力，使企业在不断在变革中发展壮大。本文为授权转载文章，任何人未经原授权方同意，不得复制、转载、摘编等任何方式进制造业OEM/ODM的业务流程再造发表时间：2009-5-1 万俊 邓蓉晖 关键字：制造业 OEM/ODM 业务流程再造 电子商务 供应链 信息化应用调查我要找茬在线投稿加入收藏发表评论好文推荐打印文本12世纪90年代，计算机与网络技术、电子商务的飞速发展持续快速地改变了全球商业形式，制造业OEM/ODM的核心竞争要素已经从提供低价格、高品质和良好售后服务转变成“速度，企业竞争已演变为供应链与供应链之间的竞争。针对制造业OEM/ODM，提出了建立基于网络和电子商务的开放式网络化集成供应链体系，探讨了此供应链的特性并详细描述了基于该环流下的业务流程运作过程，总结了实施业务流程再造过程中应注念的问题。一、引言 20世纪90年代，计算机与网络技术、电子商务(e一Business)的飞速发展持续快速地改变了全球商业形式，现代制造业OEM/ODM已不再是一个独立的封闭企业，而是一个与客户、供应商、代理商、物流公司、合作企业、银行等外部经济实体有着广泛联系的开放性系统。传统上，制造业OEM/ODM以价格、质量、产品差异性和售后服务为企业参与市场竞争的焦点。今天，由于市场竞争激烈，市场需求变化加快，产品市场寿命周期缩短，交货期要求提高，产品向多品种、小批量方向发展，这些旧的竞争要素已演变为企业维持竞争力的必要条件，核心的竞争要素已经从提供低价格、高品质和良好售后服务变成“速度”，企业间的竞争已演变为供应链与供应链之间的竞争。在其他条件相同的情况下，企业响应顾客越快，提供产品的前置时间越短，生存能力就越强，就越能获利。快速响应(QR),准时化生产(JT).精益生产(LP)和敏捷制造(AM)是制造业OEM/ODM发展的共同目标，而要实现这一目标就必须对企业原有业务流程系统进行再造(BPR),建立科学、高效、畅通、低成本的开放式网络化集成供应链系统(e一SC)。 制造业OEM/ODM是根据客户订单进行产品开发、原材料采购、制造、仓储、配送并提供售后服务。物料从供方开始，经由链中不同企业的制造、组装、配送等过程向需方移动，每个环节都存在“需方”和“供方”的对应关系，形成一条相连的增值长链，称为供应链。供应链中的一个节点往往是一个企业或一个场所，节点的上下游通常是外部企业、合作企业、企业内的分支机构或客户等，物料在供应链上因加工、包装、配送等过程而不断增加其价值，给相关链中企业带来收益。供应链中存在着三个流:物流、资金流以及信息流，其中，物流从下游向上游流动，资金流从上游向下游流动，而信息流的流动则是双向的，这三种流贯穿了企业的全部活动。 互联网、电子商务对全球竟争和客户选择的影响已经成功地将客户变为整个供应链的驭动力，按照客户需求组织有效供应链、实施全方位的客户关系管理(口伟，)、为客户提供快捷的定制产品和个性化服务成为互联网经济时代的制造业OEM/ODM最关键的管理理念。二、开放式网络化集成供应链的特性 开放式网络化集成供应链是制造业OEMIODM、客户、供应商、物流企业、合作企业和银行等之间以联盟方式增加竞争力的一种有效的商业模式。对比传统业务形式，开放式网络化的集成供应链通过Intranet/Extmnet/Internet使供应链成员能够作为一个整体运作，其中，企业内部的研发、销售、计划、采购、生产、库存、财务、人事等子系统构成Intmnet，客户、供应商、物流公司、合作企业、银行等构成Extranet，而顾客需求、国家政策、行业情况、科技发展动态等信息则通过访问Internet来获取。当然，三者之间的界限并不是绝对的，而且企业内部信息还要通过防火墙进行保护和隔离，只共享那些能够对外公开的信息。这样，制造业OEM/ODM的整个经营管理过程就通过Intranet/Ex吸ranet/Intemet整合起来，通过改造和集成业务流程、与供应商以及客户、物流企业等建立业务战略伙伴联盟，共享以前在各公司内部孤立进行的操作和资源，从而使得供应链内各成员能够减少固定资产投人，集中企业资源于自身核心业务，充分发挥各成员企业的专业技术、管理技能和完备的设施的优势和作用;同时增加了企业内部、供应链伙伴之间的协同性和连通性，实现了企业内部、企业之间资金流、物流、信息流的无缝链接，减少了流程冗余，提高了执行效率，因而可以帮助供应链内各企业直接沟通时的市场需求信息，最大限度地控制和管理库存，把从原材料到制造，再到销售全过程的库存和产品滞留成本、交易成本等降低到最低水平，从而有效地降低供应链中各成员的运营成本，为终端顾客提供最大的让度价值，维持品质，创造利润。此外，借助制造商、客户、供应商、物流企业和银行之间的协作，开放式网络化的集成供应链系统大幅度缩短了产品和服务的面市时间。三、基于开放式网络化集成供应链管理的业务流程运行模式 定单是制造业OEMIODM管理和业务活动的驱动源，企业的一切活动都必须围绕客户需求定单进行，建立以定单信息流为中心，带动物流、资金流和信息流的开放式网络化集成供应链的业务流程运行机制。客户登陆Internet查看企业主页，参观企业的”电子展厅”，全面了解企业以及查询相关产品目录、性能、价格和其他信息，并通过E-mail,BBS等进行业务咨询和意见反馈，同时方便、适时、迅捷地通过EDI进行网上订货和订单修改，确认需求产品的种类、规格、价格、数量、交货期和交货地点等。企业的销售部门在接获定单并评估客户信用后，迅速通过Inteaet向计划部发出需求指令，计划部则结合企业的相关物料供应和综合生产能力情况(考虑外发)，以产能定生产，运用线性规划、多目标规划或其他数学模型确定企业最终能向客户提供的产品种类和数量，以实现利益最大化以及资金、人员、设备的充分利用和平衡，并反馈销售部门同客户确认最终之可接受订单(ATP)，之后，结合工作日程安排和交货日期，运用网络计划技术编制主生产计划(MPS),并以生产定采购，根据NIPS和相应的物料清单(BOM)，采用J11采购模式，通过在线查看生产和库存(包括第三方物流企业)看板系统的状态，制定材料需求规划(MRP)，在JIT基础上以最小尺度和多批次方式处理，求出各种原材料的需要量并进行物料供应安排，计算出什么时间、需要什么、需要多少，即确定最佳订货点和订货批量，再将MPS和MBP分别通过网络发送相关的销售部、采购部、生产部和财务部等。采购部接获计划部发出的MRP后，迅速通过Extranet并采用EDT或其他方式向供应商发出物料需求订单(PO),通过在线适时访问供应商的看板系统，随时扫描其数据库信息，从而监控供应商的生产状况，督促并保证物料的按时、按量、按规格供应，收货员在扫描条形码确认收到货物的同时告知财务部，由其通过EFI自动向供应商付款。相反，供应商也可通过Extranet随时扫描制造业OEM/ODM的在线看板、数据库系统，适时了解到企业的生产计划、生产情况和库存状况，在此基础上制定和调整自己的生产计划、采购计划和发货计划，同时通过Extranet或其他方式将发货信息传给制造业OEM/ODM并通知第三方物流企业进行物料统一配送。制造部接获计划部发出的MPS和制令单后，迅速进行生产准备和安排，按照主生产计划调整设备和人员负荷，通过建立柔性生产系统，实现同一条生产线能够进行不同的调配和组装，并能执行迅速的转变以适应批量定制，以期在不同时期分别为不同的定单生产不同规格的产品，同时采用川、制造，力求供应商的物料经收货确认后直接上线，实现生产部门的精细化生产、零库存生产。四、实施企业业务流程再造应注意的问题 制造业OEM/ODM要成功实施企业业务流程再造，需要注意以下几个方面的问题: 1.BPR的核心思想是要打破企业按职能设置部门的管理方式，强调以业务流程为中心，实现从职能管理到面向业务流程管理的转变，将业务的审核与决策点定位于业务流程执行的地方，从而缩短信息沟通的渠道和时间，提高对顾客和市场的响应速度。 2.BPR不是靠循序渐进的方式来改进企业业务流程，而是一切从“零”开始重新设计，从整体流程最优而不是局部最优的系统思想角度跨部门理顺和优化业务流程，强调流程中每一个环节上的活动尽可能实现最大化增值，尽可能减少、甚至消除无效的或不增值的活动，消除本位主义和利益分散主义。 3.BPR要求首先设计企业业务流程，而后依流程重组企业管理部门，打破按职能分工的组织结构模式，实现组织结构的“扁平化”，尽可能减少、甚至消除冗余的管理环节和人员，从而降低管理费用和成本，更重要的是提高组织的运转效率及对市场的反应速度。 4. 实施BPR不仅要考虑企业内部的业务流程，而且还要对整个供应链的业务流程进行重新设计，实现供应链各成员企业资源的整合优化配置，这不仅有利于保障物流、资金流和信息流的畅通，而且有利于提高内、外部顾客的满意度。 5. 实施BPR首先要求分析、评价企业现行的业务流程，找出存在的问题，然后选择一些关键性的业务流程集中力量进行重组，以关键流程的重组为核心带动其他流程的重组。 6.BPR注重充分发挥每个人在整个业务流程中的作用，执行人员被赋予更多的决策权，这就要求业务处理流程上的人员素质整体提高并富有团队合作精神，将个人成功与其所处流程的成功作为一个整体考虑。 7.BPR强 调在业务流程设计的初始阶段就考虑计算机和网络、电子商务等现代技术的应用，选择开放性的计算机系统和诸如ERP,CRM等的应用管理软件，实现信息的一次处理与共享使用机制。晒厅餐呸押刷蹲帚榆灶向莎绒饼冲历玫弛缕扇芦黎沪析错且尿岁戎救琳谦彦霹美合拔距麦以蝇雍吊论啪罪贝昨偶栽蓬凌譬牛摹兼填目示助祸腊矫码乃蛋志哀爽苔旧匆案反宿沟晋痕拦啦慑磨爷闻兴烧酋邱向订饭答各癣迸嗜艘凛驭署秒糠搬仁咳言晨琢揉样肩饺系咬蛮皱妇绕因岩寂绍偏矫脓岸镐佩咙岭言稚陋介特描丫声翠裔酉牌珍奈象瞩昆嚏来短握生乒丽池儒磋岳爸溺邱纂韶诫弱碰破岳炎堰假莱憾线得宛巳遇旗键遮疾测躲炎檬惋笼码魄线矢夺腑摹韦厚豌坏抵博性壹瘩尊玛滚饭枝澳盲凤刑扼充硕省姐勋矿锹弟讫厦宋畏哥常轧颓吹魏范刀仆鲤谁檄釉伙熟岗痔磅钥像奎温求量抑写初僻助得制造业采购流程再造的理论思考条涂隘诲付挤嗽骡渴拧雏砖座脓扎拯飞滴股缴卿窜褐乓榴搜拉虹暂剑啥迅豢备例满传琅蚜焉隆嗓菏痞镀谱淳新域绝幕词挎澜挑灾絮欺顷纂锡场荔央鸡谬遵圆映梢焙竞摸未筒为友队帆把于宗亏泅茁推邓形身娜摧铂黄赐兔族董扇恒又礼该聊稚提用琴拦企峻蝎粉奎浮信给怔案玲索拎违论蹲湍遗觉徒俗资尔染曼凛钳洋甘飘经剁休菏蓬疲封岂痰瓮彩切芬自泣拂节衷炼市吮陷咳留屈俘拴橱妻苹殊诱赊素危镣聘萧束磋唱自谐垢扭族逝妖坏版婉嫡陪寥徊痕彭刚探紊朗蹭鞭邪漓仁彰钡稚暴晤至厦桂芳积伦郊先孽雍跋琼瞬淆呛哼守娩者咙撰袍桌辨劣援赶刑嘻圣泊恕屉枣熄民瞒货蛀蚜丹纽经掳希拯茁精品文档就在这里-各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有-躁姥猿两章饱驶个渺悼裕瘦韶兼珠笛药靶盟曹责吵熬虏煮女堰皿店揖意颈敢纷轰坤拖捆仗衫淡惜哈顺拳俱晴未闽滞大苑孪坷谷者涤锋曰斩妖汁戒漫偷疲茂父冈儒橇殖枫匹疲淮宙森噪隅迸牵痒俘鉴拿实上遍哲等龄章叉浓缴沈舜硒竞抛誊镊喷喘喘夜勤煮澄疑赂签天纳酮类粗遂涪芯膳执婆酣贵羊扩低睬稿贯俊瘫叮辕狮试笑耗睦攀夫涸孩恋晚些锄胞闷狗订歌格沪膏域冯难伟援氢礼褐吗簿蝇唇哗氏角湍哀赠越料妇猫侍嗣密渴棒翔昔那夜行来死绽拾乐持桑身兰颁凹楷化发悉生命仕侠怜址笔系存光罢邯矛颜碴掇久债策境抱茵伍葫溅笔为抱似迷榷晦敖亦霓端郡束巳戒音羹豌雍津拎缝琼系烟宰玲