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伊腾忠商社

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the activities of japan’s general trading companies have achieved unprecedented diversity. a leader among these trading companies, itochu corporation has seen its own evolution follow the same trend. itochu is a globally integrated corporation with offices in over 80 countries and operations that cover a broad spectrum of industries. annual revenues place itochu among the world’s largest corporations of any type.
吃咨询这碗饭是不容易的，生存的压力很大，但我们蓝哥智洋营销咨询公司成立几年来，作为营销价值思想的传播者，从不去媚俗取悦老板个人喜好，一切以市场导向为准则，如客户前来取经，就餐时间一律快蔡解决，不管路途遥遥来到总部无锡，公司很少派车去接，晚上更不会安排什么休闲娱乐，我本人也不喜欢什么应酬，至于什么行贿之类，根本在我们这里就不可能……这样的原则自公司创立以来就一直奉行着，所幸的是，真正有合作诚意的客户不仅没有怨言，反而很认同我们的这种处世方式。
事实上，有许多我钦佩的企业家早就是榜样在前了。
王石就公开称自己是“不行贿”、“不做暴利项目”的商人。在行业论坛和大学演讲等多种公开场合，他一再表示这是自己多年的底线，“我做万科20年了。别的大话不敢说，‘不行贿’这句话我敢说，这条底线我是把持住了。”“万科的项目赢利不超过25％，拿到的地都不好，逼迫经理人在产品、营销、服务上创新。”就房地产而言，这种说法尽管遭到很多人的怀疑，但也让很多人记住了这一点，毕竟敢于公开站出来说自己不行贿、不做暴利，也是需要勇气的。
前几天，一位在外企担任品牌经理的李先生来公司拜访我，闲聊中大家谈起营销咨询行业的现状和发展趋势，觉得共同的看法是前程是光明的，但这行业也是非常难做的，而且，其艰难程度要远远大于期望中的想象。
李先生告诉我，他很希望今后能创业开个咨询公司，其心切切，其情殷殷，看得出，他不仅看好这行当并且为此很投入，但当我了解到他今年才二十八岁，工作也就没几年时，当下便劝他不要急着动作，关键是要把基础打好、内功练好，等到积累了一定的理论基础和实践经验后才搞起来也不迟，否则的话匆匆忙忙上阵，最终会弄得个竹篮打水一场空的局面。
其实在我看来，初生牛犊不怕虎并非可喜现象，即使你通过勤奋努力拥有了mba或emba，拥有一定的理论功底还是不够的，公司要想吸引潜在客户上门，最大的吸引力是否具备解决事情问题的能力。尤其是当今市场竞争激烈，企业发展会碰到各种各样的难题，作为一家咨询公司，你是否具备洞察行业演变本质、在同行中获得竞争优势，赢得先机就非常关键。
近期，公司在帮助北京客户成功举办了新产品招商发布会后，晚上抽闲和杨总坐在一起喝茶。活动举办得非常轰动，以公司低成本模式运作，没花费多少钱就达到了称得上辉煌的效果，赖于蓝哥智洋机构在业界的影响和广泛的人脉，对方公司杨总当时感慨地说，如今要想找到像你们这样有深厚的理论功底又有丰富的实践经验的咨询公司真是难上加难啊。的确，从事这一行业光有兴趣、激情、愿望等等远远不够，如果没有积累下来的市场多年打拼经历，你对市场的看法和悟性又有多少能和企业老板们产生共鸣呢？
记得当初，我在创立蓝哥智洋时已从事了整整十五年的营销工作，已是四十不惑之年了。这一年龄相应的积累和沉淀下来的东西都已经比较成熟了。因此，我们能深刻感知到企业的困境和产品运作的瓶颈，拿出的东西就能解决上述问题。这自然也是一种底气所在，“在现代信息比较泛滥的时代，提供什么样的信息是一个社会责任感的问题，为什么呢？因为如果我们谋害你的时间，让你在有限的时间看一堆垃圾，那我觉得我是在图财害命”，有“地产教父”之称的冯仑一席话，恰好也正是蓝哥智洋的一种价值感的体现，说老实话，在开创事业之初，我就给自己定位在服务成长型企业为主，并确立了一个创业的方向，执着的低头朝前走。发展几年来，天南海北、国内国外，我们为众多的企业提供潦良好的服务，“为客户创造价值”不仅是句口号更体现在我们的工作行为准则中。

一、硬件要素
1）企业战略建设。是企业根据内外环境及可取得资源的情况，为求得企业生存和长期稳定地发展，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划，它是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是制定企业规划和计划的基础。在美国进行的一项调查，有90％以上的企业家认为企业经营过程中最占时间、最为重要、最为困难的就是制订战略规划。可见，战略已经成为企业取得成功的重要因素，企业的经营已经进入了“战略制胜”的时代。
建议：战略是企业生存发展之根本，企业应该明确3~5年的战略规划，并将这些规划同公司的所有人员进行共享，通过战略规划、战略培训及战略实施这个过程，纳入到企业文化之中，乃为重中之重。
2）组织结构建设。战略需要健全的组织结构来保证实施。组织结构是企业的组织意义和组织机制赖以生存的基础，它是企业组织的构成形式，即企业的目标、协同、人员、职位、相互关系、信息等组织要素的有效排列组合方式。就是将企业的目标任务分解到职位，再把职位综合到部门，由众多的部门组成垂直的权利系统和水平分工协作系统的一个有机的整体。组织结构是为战略实施服务的，不同的战略需要不同的组织结构与之对应，组织结构必须与战略相协调。由此看出，企业组织结构一定要适应实施企业战略的需要，它是企业战略贯彻实施的组织保证。
建议：组织结构包括两个方面，一个是行政方面的，另一个是业务方面的，要达到这两个方面的统一，必须具有统一的流程规划，组织结构背后的逻辑是流程再造，卓越的世界前500强企业，都把流程的效率和效果看成法宝。
3）规章制度建设。企业的发展和战略实施需要完善的制度作为保证，而实际上各项制度又是企业精神和战略思想的具体体现。所以，在战略实施过程中，应制定与战略思想相一致的制度体系，要防止制度的不配套、不协调，更要避免背离战略的制度出现。

建议：只有流程是企业团队拥有效率的保证，但是任何企业都不仅仅要效率，更重要的是要效果，规章制度时效果的重要保障，规章制度不可能一蹴而就，而是不断发展和完善的过程，所以在规章制度建设过程中，必须要先抓住重点，建议利用ptp方法进行实施。
二、软件要素分析
4）共享的企业管理风格。杰出企业都呈现出既中央集权又地方分权的宽严并济的管理风格，他们让生产部门和产品开发部门极端自主，另一方面又固执地遵守着几项流传久远的价值观。
建议：企业如同航船，战略如同灯塔，老板如同舵手，而员工如同船员。任何企业的前期文化都属于老板文化，老板文化的背后逻辑就是员工的向心力，所以企业需要共享这种所谓的老板文化。这种老板文化是通过日常的工作来体现的。
5）共同的企业价值观。由于战略是企业发展的指导思想，只有企业的所有员工都领会了这种思想并用其指导实际行动，战略才能得到成功的实施。因此，战略研究不能只停留在企业高层管理者和战略研究人员这一个层次上，而应该让执行战略的所有人员都能够了解企业的整个战略意图。企业成员共同的价值观念具有导向、约束、凝聚、激励及辐射作用，可以激发全体员工的热情，统一企业成员的意志和欲望，齐心协力地为实现企业的战略目标而努力。这就需要企业在准备战略实施时，要通过各种手段进行宣传，使企业的所有成员都能够理解它、掌握它，并用它来指导自己的行动。
建议：共同的价值观是长期培养和发展的结果，不可能在短时间内可以实现，而是在共同的事业拓展中相互合作和沟通的结果，价值观是要共享的，只有拥有了共同的价值观，才为航船的拉力方向提供动力。
6）谋求共同发展的内部员工。战略实施还需要充分的人力准备，有时战略实施的成败确系于有无适合的人员去实施，实践证明，人力准备是战略实施的关键。人力配备和培训是一项庞大、复杂和艰巨的组织工作。
建议：完备的人力资源开发是必备的，500强企业告诉我们：企业必须建立人才库和企业人才梯队，做好人才储备，同时要注重人才的培养和个人职业规划。
7）熟练流程化的技能体系。在执行公司战略时，需要员工掌握一定的技能，这有赖于严格、系统的培训。松下幸之助认为，每个人都要经过严格的训练，才能成为优秀的人才，譬如在运动场上驰骋的健将们大显身手，但他们惊人的体质和技术，不是凭空而来的，是长期在生理和精神上严格训练的结果。如果不接受训练，一个人即使有非常好的天赋资质，也可能无从发挥。
建议：技能是企业的核心力，企业的运作需要人，人的运作支撑企业的命脉，企业必须通过建立规划的流程化体系实现对核心力的把握。
因此，在企业发展过程中，要全面考虑企业的整体情况，只有在软硬两方面能够很好地沟通和协调的情况下，企业才能获得成功。
建议：企业要在短时间内完成文化建设是不可能的，我个人的建议就是在逐步完善硬件要素，然后再慢慢拓展软件要素，当然这个过程是漫长的，也是最有生命力的。

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