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大企业集团管理模式2010年年5月月30日日1.第第2页页今日议题一、集一、集团团公司管理特点和主要研究内容公司管理特点和主要研究内容二、集二、集团团公司管理模式公司管理模式选择选择及利弊分析及利弊分析三、集三、集团团管理的手段及案例介管理的手段及案例介绍绍四、四、集集团团管理的几个管理的几个问题问题2.第第3页页什么是企业集团？企业集团的特点企企业业集集团团是是现现代企代企业业高度高度发发展基展基础础上形成的一种以母公司上形成的一种以母公司为为主体，通主体，通过产权过产权关系和生关系和生产经营协产经营协作等多种方式，由众多的企事作等多种方式，由众多的企事业业法人法人组织组织共同共同组组成的成的经济联经济联合体。合体。我国我国企企业业集集团团的特的特点点具有多具有多层层次的次的组织结组织结构构 核心核心层层即集即集团团公司公司(母公司母公司)，是，是实实力力强强大的大型企大的大型企业业或或资资本雄厚的控股本雄厚的控股公司；公司；紧紧密密层层由母公司控股的子公由母公司控股的子公司司组组成，包括全成，包括全资资 或控股公司，或控股公司，它它们们是集是集团团的依靠力量；半的依靠力量；半紧紧密密层层由集由集团团参股的企参股的企业组业组成，它成，它们们是集是集团团的的辅辅助力量；松散助力量；松散层层由与集由与集团团或或紧紧密密层层企企业业保持保持稳稳定代表定代表协协作关系作关系的关的关联联企企业业构成，它构成，它们们是企是企业业集集团团的的补补充力量。充力量。以以资资本本联结纽带为联结纽带为主主 企企业业集集团团通通过资过资本、本、资产资产、产产品、品、契契约约等等纽带纽带把各个企把各个企业联结为业联结为一体。一体。其中其中资资本本联结联结作作为为企企业业集集团团的主要的主要纽带纽带，对对集集团团内部各个企内部各个企业实业实行控行控制，制，实现实现不同的管理目不同的管理目标标，确保集，确保集团团公司的管理体制，达到集公司的管理体制，达到集团发团发展展战战略的要求，略的要求，这这是企是企业业集集团团与一般与一般企企业联业联合体的区合体的区别别一种一种经济联经济联合体或企合体或企业业群体群体 企企业业集集团团作作为为一个整体，包括核心一个整体，包括核心企企业业、紧紧密企密企业业、半、半紧紧密企密企业业和松和松散企散企业业等企等企业业群体，但企群体，但企业业集集团团又又是一种不具有法人是一种不具有法人资资格的非格的非实实体性体性的的经济联经济联合合组织组织，在企，在企业业集集团团中具中具有有实实力、能起主力、能起主导导作用的核心企作用的核心企业业构成集构成集团团公司公司(母公司母公司)多个法人企多个法人企业业的的联联合合 中国企中国企业业集集团团是由多个法人企是由多个法人企业联业联合合组组成的成的经济联经济联合体，而不是合体，而不是单单一的一的法人法人经济实经济实体。在法律上，各个企体。在法律上，各个企业业都是作都是作为为独立法人独立法人资资格、承担一格、承担一切民事切民事责责任和任和义务义务的法人的法人实实体体3.第第4页页集团化企业管理的目的和要求整体利益最大化；整体利益最大化；可持可持续发续发展；展；群体群体优势优势（1 11 12 2）；）；规规模模经济经济效益；效益；提高科技含量和提高科技含量和产产品品质质量；量；财务协财务协同收益（如合理避税）；同收益（如合理避税）；占有市占有市场场，减少，减少竞竞争（争（垄垄断）。断）。核心目核心目标标：整体持：整体持续续价价值值最大化最大化系系统统目目标标集集团团化企化企业现业现代化管理的要求代化管理的要求既可以既可以实现统实现统一一计计划、划、统统一一销销售、售、统统一采一采购购、统统一供一供应应、统统一一协调协调、统统一全面一全面预预算管理和算管理和资资金运作，又可以金运作，又可以实现实现下属企下属企业业独立核算的管理模式。系独立核算的管理模式。系统统性地解决集性地解决集团团企企业对业对市市场场的快速反映，提高了企的快速反映，提高了企业业的的应变应变能力和核心能力和核心竞竞争力争力 4.第第5页页集团公司管理模式的主要内容集集团团管理模式管理模式选择选择集集团总团总部定位、部定位、主要增主要增值值服服务务手段及手段及设计设计原原则则集集团总团总部与下属公司集分部与下属公司集分权权关系界定关系界定集集团团公司公司组织组织架构、及其主要功能架构、及其主要功能设设置置下属公司治理下属公司治理结结构构设计设计界定各利益主体的界定各利益主体的责责任、任、权权力和利益，形成决策机制力和利益，形成决策机制集集团团公司公司管理模式管理模式主要内容主要内容5.第第6页页今日议题一、集一、集团团公司管理特点和主要研究内容公司管理特点和主要研究内容二、集二、集团团公司管理模式公司管理模式选择选择及利弊分析及利弊分析三、集三、集团团管理的手段及案例介管理的手段及案例介绍绍四、四、集集团团管理的几个管理的几个问题问题6.第第7页页以集团发展战略为导向是设计集团组织结构和管理模式的基本原则即避免多都指即避免多都指挥挥和无人和无人负责现负责现象象在保在保证证公司任公司任务务完成的完成的前提下，前提下，应应力求做到机力求做到机构构简练简练，人，人员员精干，管精干，管理效率理效率 高高公司每一管理公司每一管理层层次、部次、部门门、岗岗位的位的责责任、任、权权力力和激励都要和激励都要对应对应兼兼顾专业顾专业管理效率和集管理效率和集团团目目标标、任、任务务的的统统一性一性以公司以公司战战略取向决定略取向决定组组织结织结构和功能的构和功能的设设置，置，而而组织组织的的设计应设计应保保证战证战略的有效略的有效实实施施管理人管理人员员直接管理的下直接管理的下属人数属人数应应在合理的范在合理的范围围保保证监证监督机构起到督机构起到应应有有的作用的作用组织设计应组织设计应高保高保证证公司公司以以统统一的形象面一的形象面对顾对顾客，客，并并满满足足顾顾客需要客需要保保证对证对外部外部环环境的境的变变化化能能够够作出及作出及时时、充分的、充分的反反应应执执行和行和监监督分督分设设原原则则客客户导户导向原向原则则灵活性原灵活性原则则专业专业分工和分工和协协作原作原则则有效管理幅度原有效管理幅度原则则管理明确原管理明确原则则精于高效原精于高效原则则权责权责利利对对等原等原则则以以战战略略为为核心的核心的组织设计组织设计7.第第8页页按照集分权程度的大小，母子公司的管理分为财务、战略和操作三种基本模式财务财务管理型管理型战战略管理型略管理型操作管理型操作管理型分分权权集集权权以以财务财务指指标进标进行管理和考核，行管理和考核，总总部无部无业务业务管理部管理部门门投投资资回回报报通通过过投投资业务组资业务组合的合的结结构构优优化化 追求公司价追求公司价值值最大化最大化财务财务控制控制法律法律企企业业并并购购多种不相关多种不相关产业产业的投的投资资运作运作以以战战略略规规划划进进行管理和考核，行管理和考核，总总部一般无具体部一般无具体业务业务管理部管理部门门公司公司组组合的合的协调发协调发展展投投资业务资业务的的战战略略优优化和化和协调协调战战略略协协同效同效应应的培育的培育财务财务控制控制战战略略规规划与控制划与控制人力人力资资源源相关型或相关型或单单一一产业领产业领域内的域内的 发发展展通通过总过总部部业务业务管理部管理部门对门对下属企下属企业业 的日常的日常经营经营运作运作进进行管理行管理各分公司各分公司经营经营行行为为的的统统一与一与优优化化公司整体公司整体协调协调成成长长对对行行业业成功因素的集中控制与管理成功因素的集中控制与管理财务财务控制控制战战略略营销营销/销销售售网网络络/技技术术新新业务业务开开发发人力人力资资源源单单一一产业领产业领域内的运作，但有地域域内的运作，但有地域 局限性局限性公司与下属分公司与下属分公司的关系公司的关系发发展目展目标标管理手段管理手段应应用方式用方式8.第第9页页各种模式具有不同的集分权程度，沿企业价值链母子公司之间的权力关系有着不同的划分投投资资决策决策权权经营计经营计划和划和费费用用预预算算权权人事人事权权财务财务控制控制权权制度制度优优化化权权战战略略规规划划权权业务业务控制控制权权物物资资采采购权购权人人员录员录用、用、岗岗位任命、位任命、绩绩效考核、薪酬体系、效考核、薪酬体系、员员工工职业发职业发展展权权限限纬纬度度财务财务控制的控制的权权限、方式限、方式方方针针政策与制度制定的政策与制度制定的权权限范限范围围产产品策划、品策划、产产品品组组合、合、营销销营销销售、公关、品牌管理、新售、公关、品牌管理、新业务业务开开发发战战略的研究制定、略的研究制定、审审批的批的权权限范限范围围对项对项目的投目的投资资决策决策权权限范限范围围生生产产和和经营经营所需物所需物资资的采的采购权购权限范限范围围年度年度经营计经营计划、划、经营经营目目标标、费费用用预预算的制定和考核的算的制定和考核的权权限范限范围围品牌、文化品牌、文化管理管理权权在在统统一品牌、一品牌、统统一企一企业业文化、公关等方面做出的要求文化、公关等方面做出的要求9.第第10页页组织结组织结构（构（举举例）例）特征分析特征分析公司公司总经总经理理项项目目管管理理销销售售财财务务人人力力资资源源市市场场下属公司下属公司总经总经理理业务业务部部门门行政控制与服行政控制与服务务部部门门公司公司总总部主要起到部主要起到业务业务管理、控制与服管理、控制与服务职务职能能总总部的网部的网络络，市，市场场等等业务业务部部门门将将对对下属分公司的下属分公司的对对口口部部门进门进行行业务业务管理，并通管理，并通过对过对其其进进行行业务业务考核的方式考核的方式来来强强化管理化管理下属公司可以作下属公司可以作为为利利润润中心中心进进行考核，但其关行考核，但其关键经营键经营活活动动将受到将受到总总部集中控制和部集中控制和统统一一规规划划项项目目策策划划战战略略研研发发市市场场综综合合财务财务人事人事操作管理模式要求总部设立具体的业务管理部门来对下属公司的相关业务进行对口管理，其考核重心将下延至下属公司的职能部室10.第第11页页操作管理型控股公司管理模式特点管理手段管理手段核心功能核心功能为资产为资产管理和管理和经营经营管理功能。通管理功能。通过过母公司的母公司的业务业务管理部管理部门门对对控股子公司的控股子公司的营销营销、技、技术术、人力、人力资资源、新源、新业务业务开开发发等日常等日常经营经营运运作作进进行直接管理。行直接管理。强强调调公司公司经营经营行行为为的的统统一、公司整体一、公司整体协调协调成成长长母子公司关系母子公司关系通通过总过总部部业务业务管理部管理部门对门对下属企下属企业业的日常的日常经营经营运作运作进进行直接管理行直接管理经营经营目目标标追求追求战战略略实实施和施和经营经营思路的思路的严严格格执执行，有明确的主行，有明确的主导产业导产业，各子公，各子公司司经营经营行行为为的的统统一，公司整体一，公司整体协调协调成成长长11.第第12页页操作管理模式型企业在战略规划、投资决策、物资采购、经营计划和预算、业务控制等方面的权限划分通通过过“资产经营责资产经营责任任书书”下达下达经济经济效益指效益指标标对对关关键绩键绩效指效指标标，销销售收入、利售收入、利润润、市、市场场占有率、占有率、应应收收帐帐款、款、预预付付帐帐 款款等等进进行跟踪控制，并行跟踪控制，并纳纳入入对经营对经营者的考核范者的考核范围围制定与子公司制定与子公司长长期持期持续发续发展相关的管理指展相关的管理指标标考核（如新品开考核（如新品开发发），并），并纳纳入入对经营对经营者的考核范者的考核范围围投投资资决策决策权权经营计经营计划和划和费费用用预预算算权权人事人事权权财务财务控制控制权权品牌、文化品牌、文化管理管理权权战战略略规规划划权权业务业务控制控制权权物物资资采采购权购权权权限限纬纬度度总总部部组织组织制定制定总战总战略，下分子公司略，下分子公司战战略并略并组织实组织实施施 规规定定额额度以下度以下报报子公司子公司职职能部能部门审门审批，批，额额度以上度以上报总报总部部职职能部能部门门 资产购买资产购买与与处处置、技置、技术术改造等重大决策均由改造等重大决策均由总总部部审审批批制度制度优优化化权权对对控股子公司的控股子公司的营销营销、技、技术术、人力、人力资资源、新源、新业务业务开开发发等日常等日常经营经营运作运作归归口口总总部相关部相关业务业务部部门进门进行直接管理，行直接管理，强强调调公司公司经营经营行行为为的的统统一一合同管理上建立合同三合同管理上建立合同三级审级审批制度和批制度和预预付付货货款的款的审审批制批制子公司子公司严严格格执执行月度行月度经营经营分析分析报报告制度和重大事告制度和重大事项汇报项汇报制度制度 其其对对外投外投资资、产权转让产权转让、资产资产重重组组、收、收购购兼并等重大决策均由兼并等重大决策均由总总部部审审批批:总总部部负责负责行行业业市市场场研究，研究，进进行投行投资资决策决策12.第第13页页操作管理模式型企业在人事、财务控制、制度优化、品牌文化管理等方面的权限划分总总部人力部人力资资源部会同源部会同总总部部领导对领导对子公司主要子公司主要经营经营者者进进行任免、考核行任免、考核中中层层管理人管理人员员：总总部部部部门经门经理、副理、副经经理和分公司理和分公司经经理、副理、副经经理的任免、考核、理的任免、考核、激励由激励由总总部相关部部相关部门负责门负责子公司的工子公司的工资总额资总额由由总总部部统统一核定、每月一核定、每月报报送工送工资报资报表清册表清册总总部人力部人力资资源部会同源部会同财务财务部部对对其下属公司的其下属公司的财务负责财务负责人人进进行任免考核行任免考核奖惩奖惩考核重心将下延至子公司的考核重心将下延至子公司的职职能部室能部室对对子公司的人子公司的人员员配置及配置及劳动劳动工工资资从从总总量上量上进进行管理行管理制定制定总总部部统统一的人力一的人力资资源政策与管理制度，并源政策与管理制度，并贯彻实贯彻实施施投投资资决策决策权权经营计经营计划和划和费费用用预预算算权权人事人事权权财务财务控制控制权权品牌、文化品牌、文化管理管理权权战战略略规规划划权权业务业务控制控制权权物物资资采采购权购权权权限限纬纬度度制度制度优优化化权权统统一管理品牌形象一管理品牌形象各种各种经营经营管理制度由管理制度由总总部相关部部相关部门组织编门组织编制并制并审审批批其下属控股公司的其下属控股公司的财务经财务经理理实实行行总总部委派制；其参股公司的部委派制；其参股公司的总总会会计师计师、财务财务经经理由理由该该公司公司总经总经理理选选聘，由聘，由总总部部进进行行资质认证资质认证，在在财务财务支出支出权权上，上，给给予分公司一定的日常予分公司一定的日常经营经营支出支出权权限，子公司在限，子公司在预预算范算范围围内具有自主内具有自主权权每季度每季度对对子公司的子公司的财务财务支出支出进进行行审计审计；通；通过预过预算控制算控制总总支出和分支出和分项项支出，并支出，并严严格格执执行有关管理制度行有关管理制度每月初向每月初向总总公司公司财务财务部部报报送送财务报财务报表及表及财务财务状况状况说说明明书书其下属公司的其下属公司的财务报财务报告，由其告，由其财务总监财务总监每月每月报报送送总总部相关部相关领导领导及部及部门门13.第第14页页操作管理型管理模式的优点和缺点优优点点子公司子公司业务业务的的发发展受到母公司的充分重展受到母公司的充分重视视由于母公司的由于母公司的职职能部能部门门与子公司相与子公司相应应的的职职能部能部门门的控制关系，控制距离短，母公司能的控制关系，控制距离短，母公司能够够及及时时得到子公司的得到子公司的经营经营活活动动信息，并及信息，并及时进时进行反行反馈馈控制，控制力度大控制，控制力度大 子公司的子公司的经营经营活活动动得到母公司的直接支持，母公司能得到母公司的直接支持，母公司能够够有效地有效地调调配各子公司的配各子公司的资资源，源，协调协调各各子公司之子公司之间间的的经营经营活活动动这这种模式种模式对对于初于初创创期的企期的企业业，在管理制度和体系不很健全的情况下，或是，在管理制度和体系不很健全的情况下，或是针对总针对总部中新建的部中新建的子公司可以起到很好的管控作用子公司可以起到很好的管控作用缺点缺点母子公司母子公司资产资产、经营经营一体化一体化导导致母子公司的致母子公司的产权产权关系不关系不够够明晰，母公司的明晰，母公司的风险风险增大增大集集权权与分与分权权关系敏感，若关系敏感，若处处理不当会削弱整个理不当会削弱整个组织组织的的协调协调一致性一致性 子公司往往只重子公司往往只重视视眼前利益，子公司的眼前利益，子公司的长长期激励不足期激励不足 由于管理部由于管理部门门重叠重叠设设置，管理置，管理线线路多，会路多，会导导致母公司与子公司的致母公司与子公司的职职能部能部门门互相扯皮，管理成互相扯皮，管理成本增加本增加随着子公司的不断随着子公司的不断扩张扩张使使总总部相部相应应的的职职能部能部门门工作工作负负担逐担逐渐渐加重，加重，对对子公司的有效管理和考子公司的有效管理和考核越来越核越来越难难，扩张扩张至一定至一定阶阶段后工作效率反而下降，反段后工作效率反而下降，反应时间应时间滞后，弱化甚至抵消原有的效滞后，弱化甚至抵消原有的效益益14.第第15页页操作管理模式的采用需要大幅提升总部该方面业务的管理能力，从而下属公司仅仅成为操作执行层面操作管理模式的特征操作管理模式的特征实实施操作管理模式需要的施操作管理模式需要的转变转变总总部具有部具有较较强强的的业务业务管理能力，其管理能力，其职职能部能部门门完善完善下属公司下属公司权权限将弱化至操作限将弱化至操作层层面（如面（如销销售、售、市市场场推广等），但可以作推广等），但可以作为为利利润润中心、成本中心、成本中心存在中心存在总总部的部的业务业务部部门门将将对对下属分公司的下属分公司的对对口部口部门门进进行行业务业务管理，并通管理，并通过对过对其其进进行行业务业务考核的考核的方式来方式来强强化管理化管理下属公司可以作下属公司可以作为为利利润润中心中心进进行考核，但其行考核，但其关关键经营键经营活活动动将由将由总总部部统统一一规规划，受划，受总总部集部集中控制中控制大幅提升大幅提升总总部部业务业务管理能力管理能力 -经营经营 -生生产产运作运作 -技技术术加加强强总总部的行部的行业业内人才内人才资资源的开源的开发发力度力度弱化分公司弱化分公司权权限，核心限，核心职职能能权权限上收限上收建立建立总总部部职职能部能部门对门对下属公司下属公司对应职对应职能部能部门门的管理、考核关系的管理、考核关系操作管理模式操作管理模式则则要求要求总总部部设设立具体的立具体的业务业务管管理部理部门门来来对对子公司的相关子公司的相关业务进业务进行行对对口管理口管理15.第第16页页操作管理型管理模式的适用范围r母公司直接从事生母公司直接从事生产经营产经营，母子公司关系密切，人，母子公司关系密切，人员员配配备较备较多。一多。一般适用于般适用于单单一一产业产业或企或企业业在多元化的初期；在多元化的初期；r一般母公司存在生一般母公司存在生产实产实体，下属体，下属车间车间或或专业专业厂，首先是一部分厂，首先是一部分产产品品销销路比路比较较好的好的单单元先独立出去；元先独立出去；r总总部安排部安排统统一的生一的生产经营计产经营计划，一些划，一些辅辅助性生助性生产产，如，如动动力、后勤、力、后勤、销销售仍保留在集售仍保留在集团团公司内部；公司内部；r我国国有大型企我国国有大型企业业在在发发展集展集团团化的初期，往往要化的初期，往往要经历这经历这个个阶阶段。段。16.第第17页页行政行政人事人事财务财务市市场场经营经营部部研研发发工会工会组织结组织结构（构（举举例）例）特征分析特征分析公司公司总经总经理理企企业业发发展展部部财财务务部部人人力力资资源源部部办办公公室室信信息息中中心心下属公司下属公司总经总经理理规规划与划与监监控部控部门门服服务务部部门门公司公司总总部主要起到部主要起到战战略略规规划、划、监监控与服控与服务职务职能能 -战战略控制部主要通略控制部主要通过战过战略略规规划与划与业务计业务计划体系划体系对对下属下属 公司公司进进行行战战略引略引导导 -财务财务部部则则通通过预过预算体系和算体系和财务报财务报告体系告体系对对下属分公司下属分公司 进进行行财务监财务监控控 -此外，人力此外，人力资资源、法律源、法律/税收等部税收等部门则门则主要主要为为各分公各分公 司提供司提供带带有有规规模效模效应应的的专业专业化服化服务务公司将通公司将通过战过战略指略指标标体系体系对对分公司分公司总经总经理理进进行考核，行考核，但考核一般不到下属公司的但考核一般不到下属公司的职职能部能部门门下属公司作下属公司作为为独立的独立的业务单业务单元和利元和利润润中心将中心将对对其其经营经营 活活动动享有高度的主享有高度的主权权战略管理模式并不要求总部设立具体的业务管理部门，其考核与管理重点一般也集中于下属公司的董事会或总经理17.第第18页页战略管理型管理模式的特点管理手段管理手段核心功能核心功能为资产为资产管理和管理和战战略略协调协调功能。母公司在区分功能。母公司在区分战战略略单单位的前位的前提下，追求提下，追求战战略略资资源的源的优优化配置。与控股子公司的关系通化配置。与控股子公司的关系通过战过战略略协协调调、财务财务、人事控制和服、人事控制和服务务而建立。母公司不从事具体日常而建立。母公司不从事具体日常经营经营，通通过过掌握子公司股份，利用控股掌握子公司股份，利用控股权权，影响股，影响股东东大会和董事会，支配大会和董事会，支配被控制公司的重大决策和被控制公司的重大决策和经营经营活活动动母子公司关系母子公司关系以以战战略略规规划划进进行管理，行管理，总总部具体部具体业务业务管理部管理部门职门职能能较较弱弱经营经营目目标标追求多元追求多元产业发产业发展。有明确的展。有明确的产业选择产业选择，追求公司投，追求公司投资业务资业务的的战战略略组组合合优优化和化和协调发协调发展，培育展，培育战战略略协协同效同效应应18.第第19页页战略管理模式下的战略规划、投资决策、物资采购、经营计划和费用预算集分权关系投投资资决策决策权权经营计经营计划和划和费费用用预预算算权权人事人事权权财务财务控制控制权权制度制度优优化化权权战战略略规规划划权权业务业务控制控制权权物物资资采采购权购权权权限限纬纬度度品牌、文化品牌、文化管理管理母公司制定母公司制定总总体体战战略略规规划后，子公司划后，子公司战战略根据略根据总总公司公司战战略略规规划划进进行分解，行分解，母公司母公司对对子公司子公司战战略略规规划具有划具有审审批批权权下属公司具有下属公司具有项项目建目建议权议权和和组织编组织编写可行性研究写可行性研究报报告的告的权权力力母公司母公司对对参股参股计计划划 、兼并收、兼并收购项购项目等重大投目等重大投资资决定行使决定行使预预算算审查审查和和审审批批权权对对关系到公司关系到公司长远发长远发展的、将展的、将对对公司整体造成重大影响的高公司整体造成重大影响的高风险风险的决定母的决定母公司具有公司具有审审批批权权母公司参与重大母公司参与重大项项目的目的论证论证、审审核核短期决策和一般投短期决策和一般投资项资项目在目在总总部部备备案案下属公司具有采下属公司具有采购权购权子公司具有子公司具有组织组织制定制定财务预财务预算指算指标标和和财务预财务预算算项项目目类别类别、经营经营目目标标和和业绩业绩指指标标的的权权力，力，总总部具有指部具有指导导、审审核、修正和核、修正和审审批批权权对对子公司的子公司的预预算算进进行分部行分部门审门审核和最核和最终汇审终汇审总总部部对预对预算算执执行行结结果果进进行最行最终评终评价价通通过过董事会加董事会加强强对对参股企参股企业业年度年度经营计经营计划划编编制与考核、制与考核、财务预财务预算、重大投算、重大投资资及利及利润润分配等重大分配等重大经营经营事事项项的管理的管理19.第第20页页战略管理模式下的业务控制、人事、财务控制、制度优化和品牌文化管理方面的权限划分投投资资决策决策权权经营计经营计划和划和费费用用预预算算权权人事人事权权财务财务控制控制权权制度制度优优化化权权战战略略规规划划权权业务业务控制控制权权物物资资采采购权购权权权限限纬纬度度品牌、文化品牌、文化管理管理权权人力人力资资源部源部门门主要主要为为各子公司提供各子公司提供带带有有规规模效模效应应的的专业专业化服化服务务公司将通公司将通过战过战略指略指标标体系体系对对分公司分公司总经总经理理进进行考核，但考核一般不到分公司行考核，但考核一般不到分公司/事事业业部的部的职职能部能部门门总总部具有部具有经营经营班子核心人班子核心人员员的任免具有推荐的任免具有推荐权权和和审审批批权权，对财务总监对财务总监具有任免具有任免权权总总部核心人部核心人员员以下子公司具有招聘、任免、考核的以下子公司具有招聘、任免、考核的权权力力子公司作子公司作为为独立的独立的业务单业务单元和利元和利润润中心，有着完善的运作中心，有着完善的运作职职能和决策能和决策权权，对对其其经经营营活活动动享有高度的自主享有高度的自主权权，该产业该产业的市的市场场、生、生产产、技、技术术等相关等相关职职能能总总部将弱化至部将弱化至宏宏观监观监控控职职能能对项对项目策划、目策划、营销营销和渠道和渠道发发展基本策略等重要展基本策略等重要经营经营通通过过董事会具有董事会具有审审核建核建议权议权财务总监财务总监由由总总部直接管理，人事档案在部直接管理，人事档案在总总部，与部，与总总部部签订劳动签订劳动合同工合同工资资由由总总部部进进行行发发放，放，岗岗位工位工资标资标准由准由总总部制定部制定对财务总监实对财务总监实行任期行任期轮换轮换制，制，财务总监发财务总监发生工作生工作变动变动，由，由总总部部给给与离任与离任审计审计财务总监财务总监的的绩绩效考核由效考核由总总部和所在公司共同完成部和所在公司共同完成财务财务部、部、审计审计部通部通过预过预算体系和算体系和财务报财务报告体系告体系对对下属子公司下属子公司进进行行财务监财务监控控统统一公司品牌、形象、一公司品牌、形象、标标示、行示、行为为，政府等高，政府等高层层公关公关统统一一处处理理子公司子公司拥拥有独立的有独立的经营经营制度的制定制度的制定权权力力20.第第21页页战略管理型管理模式的优点和缺点优优点点母子公司的机制是决策和母子公司的机制是决策和执执行分开，行分开，产权经营产权经营和和产产品品经营经营分开，母子公司目分开，母子公司目标标明确，可明确，可以以实现实现子公司的激励子公司的激励母公司与子公司的母公司与子公司的资产资产关系明晰关系明晰 ,母公司的母公司的风险风险局限在局限在对对子公司的出子公司的出资额资额内内 母公司母公司专专注于注于战战略决策和略决策和资资源部署，通源部署，通过过决策控制保决策控制保证证母子公司的整体母子公司的整体发发展方向，有利展方向，有利于于发挥总发挥总部部优势优势相相对对扁平的扁平的组织组织架构，可以减少决策架构，可以减少决策环节环节，大大提高决策效率和企，大大提高决策效率和企业业的的应变应变能力，并且能力，并且有利于有利于单单一一产业产业的企的企业实现业实现快速复制式的快速复制式的规规模模扩张扩张这这种管理模式用于种管理模式用于进进入成熟期、管理体系相入成熟期、管理体系相对对健全，具有明确的健全，具有明确的战战略略规规划和划和战战略管理，略管理，并且需要并且需要对对市市场变场变化作出快速反化作出快速反应应的子公司的子公司进进行的管理行的管理缺点缺点母公司配母公司配备备人人员较员较多，管理多，管理层层次次较较多多 信息反信息反馈馈的及的及时时和和顺畅顺畅程度会影响程度会影响战战略决策的正确性略决策的正确性战战略管理略管理协调协调功能的功能的执执行不好会造成母子公司矛盾行不好会造成母子公司矛盾扁平的扁平的组织组织架构架构应应与相与相应应的决策流程和母子公司的治理体系相的决策流程和母子公司的治理体系相结结合才能合才能发挥发挥真正的作用真正的作用21.第第22页页战略管理模式的采用将进一步强化子公司的独立运作能力，但总部的业务管理功能将弱化战战略管理模式的特征略管理模式的特征实实施施战战略管理模式需要的略管理模式需要的转变转变子公司子公司作作为为独立的独立的业务单业务单元和利元和利润润中心有着完善的运作中心有着完善的运作职职能和决策能和决策权权总总部将作部将作为规为规划、划、监监控与服控与服务务平台平台存在存在总总部采用部采用战战略性指略性指标对标对子公司子公司的运的运作作结结果果进进行考核，但考核只到行考核，但考核只到子公子公司司总经总经理一理一级级强强化化战战略控制部略控制部门门和和财务财务部的建部的建设设，战战略控制部略控制部门门具具备战备战略略规规划和划和战战略略监监控控职职能能财务财务部将具部将具备财务监备财务监控控职职能能该产业该产业的市的市场场、生、生产产、技、技术术等相关等相关职职能将弱化至宏能将弱化至宏观监观监控控职职能能22.第第23页页战略管理型管理模式的适用范围r母公司通母公司通过过控股方式形成控股方式形成战战略管理型企略管理型企业总业总部。母公司根据外部部。母公司根据外部环环境和境和现现有有资资源，制定公司整体源，制定公司整体发发展展战战略，通略，通过过掌握子公司的控制掌握子公司的控制权权，使子公，使子公司的司的业务业务活活动动服从于控股公司整体服从于控股公司整体战战略活略活动动；r企企业业多元化多元化发发展到一定展到一定阶阶段，但更多是相关多元化，子公司之段，但更多是相关多元化，子公司之间间存在关存在关联联交易；交易；r日本的丰田、松下，我国相当一部分大型企日本的丰田、松下，我国相当一部分大型企业业集集团处团处于于这这个个阶阶段，是企段，是企业业集集团发团发展的中展的中级阶级阶段。段。23.第第24页页组织结组织结构（构（举举例）例）特征分析特征分析集集团团公司公司总经总经理理投投资资管管理理部部财财务务部部人人力力资资源源法法律律、税税收收信信息息管管理理中中心心投投资规资规划与划与监监控部控部门门公司公司总总部主要起到投部主要起到投资资决策、决策、战战略指略指导导和目和目标标管理的作用管理的作用财务财务部部则则通通过财务过财务目目标标体系和体系和财务报财务报告体系告体系对对下属子公司下属子公司进进行行财务监财务监控控下属公司作下属公司作为为独立的独立的业务单业务单元和利元和利润润中心中心对对其其经营经营活活动动享有享有较较高的高的权权力力子公司子公司财务管理型主要针对投资的科学性、风险性和投资回报进行管理，对所投资企业的具体业务一般不进行直接管理，属于分权型安排24.第第25页页财务管理型管理模式的特点管理手段管理手段核心功能是核心功能是资产资产管理。将注意力放在管理。将注意力放在财务财务指指标标数据的控制上，通数据的控制上，通过过控制股控制股权权，支配被控股公司的重大，支配被控股公司的重大产权产权决策，以达到决策，以达到资资本控制的目本控制的目的。的。财务财务管理型控股公司的管理型控股公司的总总部人部人员员精精简简，主要是高，主要是高级财务级财务管理人管理人才，通才，通过资过资本本营营运手段运手段对对被控股子公司被控股子公司进进行指行指导导、监监控，并不断捕控，并不断捕捉捉资资本市本市场场的信息，的信息，进进行符合投行符合投资资回回报报目目标标的兼并、收的兼并、收购购和出和出卖卖、转让转让母子公司关系母子公司关系 以以财务财务指指标进标进行管理和考核，行管理和考核，总总部无部无业务业务管理部管理部门门经营经营目目标标 以追求投以追求投资资回回报报、资资本增本增值为值为唯一目唯一目标标，无明确的，无明确的产业选择产业选择 通通过过投投资业务组资业务组合的合的结结构构优优化追求公司价化追求公司价值值最大化最大化25.第第26页页财务管理型管理模式下的各项权限划分总总部关注部关注总总体的投体的投资组资组合合战战略和参股略和参股组组合投合投资资回回报报，不，不对对子公司子公司进进行行战战略略规规定定总总部原部原则则上不干涉投上不干涉投资资决策，但决策，但对对投投资资收益收益进进行行审审核，并核，并动态动态跟踪跟踪总总部具有部具有财务审计监财务审计监察的察的权权力力利利润润分配、分配、资产资产重重组组等涉及到等涉及到资产资产的决策由外派的决策由外派财务总监负责监财务总监负责监控控投投资资决策决策权权经营计经营计划和划和费费用用预预算算权权人事人事权权财务财务控制控制权权品牌、文化品牌、文化管理管理权权战战略略规规划划权权业务业务控制控制权权物物资资采采购权购权权权限限纬纬度度制度制度优优化化权权总总部不干涉子公司的物部不干涉子公司的物资资采采购购总总部不参与部不参与预预算和算和计计划制定，通划制定，通过资过资本运本运营营手段手段评评价价计计划和划和预预算算执执行情况行情况总总部不从事部不从事经营经营对对外派高管、外派高管、财务总监财务总监具有任免考核具有任免考核权权总总部不干涉部不干涉产权产权以外的制度条例的制定以外的制度条例的制定总总部不部不对对子公司品牌、文化做要求子公司品牌、文化做要求26.第第27页页财务管理型管理模式的优点和缺点优优点点母子公司之母子公司之间间的的产权产权清晰，子公司成清晰，子公司成为为完全独立的完全独立的经济实经济实体体母公司的投母公司的投资资机制灵活有效。子公司机制灵活有效。子公司发发展得好，母公司可增持；子公司展得好，母公司可增持；子公司发发展不好，母公司也可退出，可有效地控制母公司的投展不好，母公司也可退出，可有效地控制母公司的投资风险资风险母公司可以完全母公司可以完全专专注于注于资资本本经营经营和宏和宏观观控制，减少了母子公司之控制，减少了母子公司之间间矛盾矛盾缺点缺点 控制距离控制距离过长过长，信息反，信息反馈馈不不顺畅顺畅 母公司与子公司之母公司与子公司之间间信息不信息不对对称，称，难难以以实实施有效的控制施有效的控制 子公司内部容易子公司内部容易产产生事生事实实上的内部人控制上的内部人控制 母子公司的目母子公司的目标标容易不一致，不利于容易不一致，不利于发挥总发挥总部部优势优势27.第第28页页财务管理型管理模式的适用范围r母公司不从事生母公司不从事生产经营产经营，财务财务管理型控股公司也没有一个特定的核管理型控股公司也没有一个特定的核心心产业产业，也不，也不对对子公司子公司进进行行战战略方向上的略方向上的规规定；定；r一般适用于没有明一般适用于没有明显显主主导产业导产业的无关多元化企的无关多元化企业业r日本的三菱、三井等，更多是以大型日本的三菱、三井等，更多是以大型财团财团的形式出的形式出现现，是集，是集团发团发展展的高的高级级形式，我国除少数几个大型集形式，我国除少数几个大型集团团有有类类似的似的雏雏形外，形外，还还没有没有发发展很多展很多财务财务管理型的企管理型的企业业集集团团28.第第29页页发发展展阶阶段段针对针对不同分公司不同分公司 (行行业业/发发展展速度速度/成熟成熟阶阶段段)建立相建立相应应的管的管理模式，并界定具体运作的理模式，并界定具体运作的职职能，以形成互能，以形成互动动式的管理。式的管理。企企业发业发展展为导为导向的母子公司互向的母子公司互动动式管理式管理行行业业特征特征金金融融高高科科技技对对外外贸贸易易服服务务业业房房地地产产创创业业期期成成长长期期成成熟熟期期更更生生期期衰衰减减期期人人员员结结构构文文化化差差异异地地域域差差别别管管理理模模式式运运作作模模式式分公司分公司母公司母公司模式一模式一模式二模式二模式三模式三其他特点其他特点对不同行业、不同发展阶段分公司要注意整合的要素不同、管理模式不同29.第第30页页今日议题一、集一、集团团公司管理特点和主要研