第三章企业内部环境分析.ppt

第三章 企业内部环境分析1本章要点：企业内部环境分析概述企业内部环境分析概述企业资源分析企业资源分析企业能力分析企业能力分析企业核心能力分析企业核心能力分析企业内部环境分析方法企业内部环境分析方法23.1 企业内部环境分析概述3.1.1 3.1.1 企业内部环境（条件）分析及其任务企业内部环境（条件）分析及其任务企业内部环境指的是企业在一定的生产、技术、经济、管理条件下，从事生产经营活动所拥有的、能够加以控制和利用的全部内在因素及其相互作用所形成的特定系统。企业内部环境分析的任务是：正确认识企业优势、发挥优势、实现优势经营；正确认识企业劣势、克服劣势、摆脱经营困境。为企业战略的制定与实施提供来自于企业内部的科学依据。3.1.2 3.1.2 企业内部环境分析的基本内容企业内部环境分析的基本内容企业内部环境分析的因素很多，主要有3个方面：企业资源分析企业能力分析企业核心竞争力分析。重点是管理、产品、市场和效益。33.2 企业资源分析20世纪80年代兴起的资源基础理论认为，超额利润的最重要源泉是企业长期积累形成的、独特的资源及其不可模仿的和难以替代的核心竞争力。3.2.1 3.2.1 企业资源分类（企业资源分类（3 3分法）分法）1.按其是否易辨识和评估来划分，可分为有形资源和无形资源。有形资源是指可见的、能量化的资产。主要包括土地、建筑物、机器设备、生产工具、工装条件、原材料、燃料、零部件、在制品、半成品、产成品、资金、劳动力等。无形资源是指那些根植于企业的历史、长期积累下来的、不容易辨识和量化的资产。主要包括创新能力、专利、版权、专有技术、专有知识、技术储备、经营诀窍、商业机密、品牌、商标、声誉、公司文化等。（美国无形资产与有形资产的比例：1929年为30%比70%；1990年为63%比37%）。42.按其维持竞争优势可持续性的不同来划分，可分为短周期资源（持续水平低、容易模仿）、标准周期资源和长周期资源（持续水平高、难以模仿）。3.按其暂时性或可否及时调整来划分，可分为流量资源和存量资源。流量资源指的是暂时的，可以及时调整的资源。存量资源（如品牌等）是指通过漫长的时间积累而形成的，对企业持久竞争优势的形成至关重要的战略性资源。3.2.2 3.2.2 企业资源分析企业资源分析分析目的：确定企业资源状态和在资源上的优势和劣势以及相对于未来发展战略目标存在的资源缺口。分析内容：现有资源状况（主要包括：管理组织、管理者、员工、市场、营销、财务、设备、设施、运作、研发、组织、形象等）；资源利用状况（运用投入-产出比率法和比较分析法进行分析）。5资源的应变能力（相对于战略环境的变化、企业资源的适应程度）；资源的平衡分析（4个方面：业务平衡、现金平衡、管理者特别是高中级管理者平衡、战略平衡）。分析关键：确定企业的资源强势和资源弱势。资源强势（竞争资产）即宝贵的专业技能、有形资产、人力资源、组织资源、技术资源和无形资源。资源弱势（竞争负债）即某种企业缺少的或做不好的，使企业在竞争中处于劣势的资源。63.3 3.3 企业能力分析企业能力分析企业能力是指整合和利用企业资源，使价值不断创造和增加的能力。企业的竞争优势源于企业的核心竞争力，企业核心竞争力源于企业能力，而企业能力又源于企业资源的优化配置与合理利用。企业能力主要有研发能力、运营能力、营销能力、财务能力、组织能力和文化能力等多个方面。本节重点对企业产品-市场能力、财务-效益能力进行分析。3.3.13.3.1产品产品-市场能力分析（市场能力分析（7 7个方面）个方面）1、产品市场竞争能力分析（5个方面）（1）、产品竞争性分析。分析相对于竞争产品，本企业产品在品种、产量、质量、造型、包装、商标、价格、服务等方面的优势与劣势。7（2）、产品成长性分析。一般是把企业最近3-5年产品的产销量或产销额，按时间顺序在坐标图中加以排列，以分析观察其增长趋势，一般用销售增长率或市场扩大率来表示：销售增长率=本期销售增长量（额）/基期销售量（额）100%市场扩大率=本年度（季度）市场占有率/上年度（季度）市场占有率 100%（3）、产品市场地位分析。从定性分析（产品形象、美誉度、知名度）和定量分析（市场占有率、市场覆盖率）两方面进行。市场占有率=本企业产品销售量（额）/市场上同类产品销售量（额）100%（市场占有率还可区分为全部市场占有率、行业市场占有率、可达市场占有率、相对市场占有率、相对市场占有率等。应区分品种、地区、时期进行统计并与竞争对手比较分析。）8 市场覆盖率=本企业产品投放地区数/全部市场应销售地区数 100%（公式中的地区数可以是全球所有国家和地区、各大洲国家和地区、省、市、县、乡镇、村、户。）（4）、产品收益性分析。（销售额ABC分析；边际利润贡献度分析；量、本、利分析）。量、本、利分析法是指通过对产品的产（销）量、成本、盈利及其三者之间关系的分析，为产品决策提供科学依据的一种分析方法。（详细内容见讲解）（5）、产品生命周期分析。（产品生命周期含义、判断标准、各阶段特点、对策选择、延长产品生命周期的方法。详细内容见讲解。）2、新产品开发能力分析。着重分析新产品开发计划、开发组织、开发过程和开发效果。93、产品结构分析产品结构指的是企业向市场提供的全部产品及其相关关系的总和。产品结构分为深度结构和宽度结构。产品线的深度结构指的是同一系列产品的规格结构、规格多，称之为深，规格少，称之为浅。产品线的宽度结构指的是产品的系列结构，系列多，称之为宽，系列少，称之为窄。企业产品结构可运用市场增长率（市场引力）-相对市场占有率（企业实力）矩阵法（波士顿矩阵）进行分析。一般来说，合理的企业产品结构应当是A类产品约占全部产品的30-40%，B类产品约占40-50%，C类产品约占20-30%，D类产品约占5-10%。此外，还应满足4方面的要求：符合国家产业政策；满足变化了的市场需求；良好的经济与社会效益；健全的自我调适机制。4、产品价格分析。着重分析价格政策、市场信号、定价策略、价格构成、竞争产品价格等。105、产品销售渠道分析。着重分析中间商分型、作用及其选择；销售渠道结构、功能及其选择等。6、产品促销活动分析。着重对广告、商标、包装、人员推销、公共关系、售后服务等活动能力进行分析。7、产品营销能力分析。着重分析市场决策能力、计划能力、组织能力、执行能力、应变能力、拓展能力等。3.3.2 3.3.2 财务财务-效益能力分析效益能力分析企业财务-效益状况分析使用的主要方法是五性分析法，即收益性、安全性、流动性、成长性和生产性分析。通过分析分别计算出五类指标并绘制出雷达图，就能够清楚、直观、形象地揭示出企业的财务及其经营状况的优势和劣势，为企业战略的制定与实施提供决策支持。1、收益性分析分析目的：在于考察企业在一定时期内的获利能力及其收益大小。11分析指标：资产报酬率=（净收益+利息费用+所得税）/平均资产总额，反映企业总资产利用效果。所有者权益报酬率=税后净利润/所有者权益，反映所有者权益的回报水平。每股利润=（净利润-优先股股利）/普通股发行在外平均股数，反映每只普通股实现利润水平。股利发放率=每股股利/每股利润，反映每只普通股获利（现金）水平。市盈率=每股市价/每股利润，区分为市盈率和市盈率，反映每股市价相对于每股税后利润的倍数，倍数越大，表示投资价值越小，投资风险则越大，反之，亦然。销售利税率=利税总额/净销售收入，反映企业销售收入的收益水平。销售毛利率=销售毛利/净销售收入，反映企业毛利水平。销售净利率=净利润/净销售收入，反映企业获取净利润水平。成本费用利润率=（净收益+利息费用+所得税）/成本费用总额，反映企业为获取单位利润所付出的代价大小。122、安全性分析分析目的：在于考察企业在一定时期内偿还债务的能力状况，反映企业经营安全程度。一般地讲，企业收益性好，其安全程度也高。分析指标：流动比率=流动资产/流动负债，反映的是单位负债企业有多少流动资金可作为保证，这个比率越高，说明企业偿还流动负债的能力越强，流动负债得到偿还的保证就越大，是企业短期偿债能力的一个重要衡量指标。一般认为流动比率在2：1左右较为合适。速动比率=速动资产/流动负债。速动资产是指立即可以变现的资产，主要包括现金、有价证券、应收票据、应收账款等。速动比率反映的是企业现有的速动资产可以立即偿还流动负债的倍数。一般认为速动比率1：1较为合适。资产负债率=负债总额/资产总额，反映的是企业的资产总额中有多少是通过举债而得到的。该比率越高，举债越多，偿债能力就越差，反之，越强。（债权人关心资金安全性，股东关心投资收益率。）所有者（股东）权益比率=所有者（股东）权益/资产总额，反映的是企业的总资产中所有者权益占多大比重，比重大14 股东权益保证程度高，企业经营安全程度也高，反之，则低。利息保证倍数=息税前利润/利息费用，反映的是企业用经营所得来支付债务利息的能力，该比率低，说明企业难以保证用经营所得来按期、按量支付债务利息，必会引起债权人的担忧。一般认为利息保证倍数必须大于1。3.流动性分析分析目的：在于考察企业在一定时期内资金周转的状况，是对企业资金（本）运营效率的动态分析。分析指标：存货周转率=销货成本/平均存货，反映的是企业存货的周转速度，该比率高，存货周转速度快，占用资金少，企业获利大。反之，亦然。应收账款周转率=销售收入/平均应收账款，反映企业年度内应收账款变现速率和管理效率。该比率高，表明催收快，损失小，流动性强。反之，亦然。流动资产周转率=销售收入/平均流动资产总额，反映企业流动资产的利用效率。15 固定资产周转率=销售收入/平均固定资产总额，反映企业固定资产的利用效率。总资产周转率=销售收入/平均资产总额，反映企业全部资产利用效率。4.成长性分析分析目的：在于考察企业在一定时期内经营管理水平提高及其发展趋势。分析指标：销售收入增长率=本期销售收入/前期销售收入，反映的是企业销售收入变动的趋势。税前利润增长率=本期税前利润/前期税前利润，反映的是企业税前利润变动的趋势。固定资产增长率=本期固定资产/前期固定资产，反映的是企业固定资产变动的趋势。人员增长率=本期职工人数/前期职工人数，反映的是企业人员的结构变化及增减趋势。产品成本降低率=本期产品成本/前期产品成本，反映的是企业产品成本变动的趋势。5.生产性分析分析目的：在于考察企业在一定时期内人均产出能力和工资水平。16分析指标：人均销售收入=销售收入/平均职工人数，反映的是企业人均销售能力。人均净利润=净利润/平均职工人数，反映的是企业经营管理水平。人均资产总额=资产总额/平均职工人数，反映的是企业生产经营能力。人均工资=工资总额/平均职工人数，反映的是企业经营成果分配状况。企业财务-效益的五性分析结果可以用雷达图的形式表示出来。其绘制方法是：首先，画出三个同心圆，并将其分成五等分，形成五个扇形区，分别代表收益性、安全性、流动性、成长性和生产性指标区域。最小圆代表同行业平均水平的1/2或最低水平，中间圆代表同行业平均水平（标准线），最大圆代表同行业先进水平或平均水平的1.5倍。其次，在五个扇形区分别以放射线的形式画出相应的指标线，并表明指标的名称或符号。第三，将企业同期的相应指标值用点标在图上，以线段依次连接相邻点，形成折线闭环就构成雷达图。第四，依据雷达图分析企业财务及经营管理中的优势和劣势，并分析成因和采取对策。173.3.3 生产能力分析投入产出过程分析：主要分析企业运营系统设计、运作和改善。生产能力分析：主要分析生产能力确定、平衡和实现。库存分析：主要分析独立需求和相关需求的计划、计算和管理。员工分析：主要分析管理人员、技术人员和操作工人的定岗、定编、定员、定职、定责、定额及管理。质量分析：主要分析质量成本、质量标准、质量控制、质量检验、质量保证和质量认证等。183.3.4 组织效能分析组织目标分析：近期目标、中期目标、长期目标和远景规划及相互关系。组织任务分析：组织任务确定、分解与落实（5W1H法）。管理体制分析：体制、机制、制度及其建立、完善与运行。组织结构分析：组织结构类型及特点、优点与缺点；管理幅度与管理层次及确定；责、权、利及其关系。组织变革分析：组织变革的准备、解冻与冻结。3.3.5 企业文化分析企业文化现状分析。企业文化特色分析。19企业文化机制分析。企业文化建设分析。企业文化与企业战略关系分析等。3.4 3.4 企业核心能力分析企业核心能力分析3.4.1 企业核心能力的概念企业核心能力指的是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。（普拉哈拉德、哈默，1989）3.4.2 企业核心能力的构成：研究与开发能力；高效的运营能力；独特的营销能力；全面的创新能力；创立和运用品牌的能力。3.4.3 企业核心能力的特征（判断标准）：顾客价值性，即为顾客创造所需价值的能力；独特性，即现有或潜在竞争对手没有或极少拥有的能力；难以模仿性，即其它企业不能轻易模仿建立的能力；不可替代性，即能力越是不可见，就越难找到它的替代能力；20 延展性，即为企业打开多种产品市场提供支持；不可分离性，即难以从企业主体中分离出去，它以企业人力资源为载体，但又超越员工个人的能力而存在；不可交易性，即它无法像其它生产要素一样通过市场交易进行买卖。3.4.4 企业核心能力分析：主营业务分析（是否明确？有无优势？市场前景如何？竞争地位何在？）；核心产品分析（见产品-市场分析）；核心能力分析（依据核心能力特征分析其现状）。3.4.5 企业核心能力培育：建立学习型组织；实施知识管理；提升核心技术水平；完善组织管理体系；加强管理信息系统建设等。3.4.6 企业核心能力管理：识别核心能力；培育核心能力；运用核心能力；巩固核心能力；创新核心能力。213.5 企业内部环境分析方法3.5.1 经验效益分析法经验效益的概念：指的是企业在生产经营某种产品或服务的过程中，随着累计产品产量的增加，生产单位产品的成本下降。经验效益的来源：劳动效率的提高；劳动分工与重新设计工作方法；新的生产工艺；生产设备效率的提高；产品的标准化和产品的重新设计；资源的有效利用。经验效益的战略意义：对处于有经验效益产业（如钢铁业）中的企业来说，采取以经验效益为基础的成本领先战略是一种可行的竞争战略。在以下三种情况下，一个企业可以获得基于经验效益的成本领先优势：如果企业与竞争对手在起点成本和学习率上相同，则企业只有靠增加经验，多生产、多销售，才能使单位产品成本22 较竞争对手降低。在具有与竞争对手相同学习率的情况下，企业除增加经验外，还可以不同的产品成本起点进入竞争。加快学习进程，总结前人的生产操作经验，使企业具有较低的学习率来参与竞争。（学习率指的是每当经验翻一番时，产品成本要降到原单位产品成本的x%，一般称这个x%为学习率。）3.5.2 价值链分析法企业价值链指的是企业所从事的各种活动-设计、生产、销售、发运以及支持性活动的集合体。企业价值链由价值活动和边际利润两部分组成。价值活动可分为两大类，即基本活动（包括进料后勤、生产、发货后勤、销售、售后服务）和支持性活动（包括采购、技术开发、人力资源管理、企业基础设施）。价值链分析，一方面可以对每项价值活动进行逐项分析，以发现企业存在的优势和劣势；另一方面，也可以分析价值链中各项活动的内在联系。企业的优势既来自于构成价值链的单项活动本身，也来自于各项活动之间的联系；既来自于价值活动所涉及的市场范围的调整，也来自于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。23思考题1.什么是企业内部环境？其分析的主要内容和任务是什么？2.什么是企业能力？其分析的主要内容有哪些？3.什么是量本利分析法？请你诠释该方法的含义及其应用。4.什么是产品生命周期？其判断标准是什么？产品生命周期各阶段有什么特点？其产品决策的关键点是什么？5.什么是产品结构？企业合理的产品结构的标准是什么？6.什么是企业核心能力？其基本特点是什么？你认为应当怎样培育企业的核心能力？24