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企业如何实施KPI绩效考核管理方法

近年来，国内企业在如何有效运用国外先进的管理理论和管理工具进行管理不断进行着探索，KPI为一种重要的绩效考核工具，也日益成为人力资源管理者绩效管理实施的一种趋势。
关键绩效指标(KPI：Key Process Indication)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础，是对企业及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。
然而，KPI在国有企业实施中存在的很多问题，KPI体系建立存在缺陷，具体体现在：
1.没有建立一套系统完整的KPI体系，没有理清KPI流程, 只抓住了KPI的一个环节——绩效考核, 把考核当成KPI。忽略与之相关联的----绩效计划、绩效辅导、考核结果反馈（面谈）和运用等。（2）缺乏科学的绩效考核指标体系。企业的考核指标与企业战略之间没有实现有效的承接，指标与指标间缺乏相互关联的支持逻辑, 不能解释企业的战略、上级与下级、部门与部门、员工与员工之间的指标缺乏内在的关联性等, 在实际的操作中大多用一些模糊无准确定义的指标来考核员工, 导致考核者无法正确地指导与准确地评估, 造成考核中的“人情味”过浓, 最终导致KPI流于形式。
2.KPI实施过程中管理不足。首先是考核者与被考核者沟通不足，企业管理者评价下级员工往往是“以成败论英雄”。缺乏有效的双向沟通的绩效管理, 往往不能真正的达到目的。其次，考核定位存在模糊和偏差。KPI指标定位缺乏明确的目的, 仅仅是为了考核而考核,考核流于形式,考核结束后, 考核的结果没充分利用, 耗费了大量的人力、物力和时间, 结果不了了之。考核定位的偏差主要体现在考核目的定位过于狭窄,企业往往把考核的目的仅仅停留在给员工的工资升薪和奖金发放上,这样就大大降低了绩效考核的功能和作用。
针对以上问题以及企业本身的特点，企业在实施KPI绩效管理方法时可以从以下方面加以完善：
一、构建KPI实施的基础框架
1.战略导向。KPI绩效考核如果不坚持战略导向, 就很难保证它能有效支持企业的战略。因此，KPI指标的制定必须是在企业发展战略的指导下, 根据企业的年度经营计划, 将企业的各项指标由企业到部门, 由部门到班组，由班组到个人, 层层分解下去。
2.工作分析。根据个人的年度工作目标, 结合各个岗位的工作内容、性质, 初步确定该岗位绩效考核的各项要素。综合考虑个人在工作流程中扮演的角色、责任以及同上、下级之间的关系, 来最终确定各个岗位的KPI指标。在具体的指标设置上应对不同类别的人员采用不同导向的考核指标。例如, 对于企业的高层管理者,他们的工作内容更多的是决策和管理, 需要的是灵活性和艺术性, 因此对他们应更多的采用结果方面的指标; 对于基层员工, 他们对结果的影响主要通过其完成任务过程中表现出来的行为规范来决定, 因此对他们应更多的采取行为指标。
3.工作流程再造。分析流程与部门的关系，确定部门目标。即这些流程与哪些部门有关?根据确定的关系图将流程的目标对应到相关部门并作为部门的目标。分析流程与岗位的关系，确定岗位的目标。即这些流程与哪些岗位有关?可以通过对流程进行要素分析，即为实现流程目标，流程中哪些要素会对目标产生影响?可对流程的以下要素进行分析：输入、输出、活动、资源、方法、监控、时效、接口、顺序、职责、成本、网络。通过分析，梳理各项工作流程，使流程更加简化清晰。
二、科学合理设计绩效指标
确立KPI 指标的要点在于流程性、计划性和系统性, 其具体的操作流程如下:
1.确定企业级KPI。明确企业的战略目标, 并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的工作重点, 也就是企业价值评估的重点。然后, 再用头脑风暴法找出这些关键工作领域的关键业绩指标(KPI), 即企业级KPI。
2.分解出部门级KPI。各部门的主管需要依据企业级KPI 建立部门KPI, 并对相应部门的KPI 进行分解, 确定相关的要素目标, 分析绩效驱动因数(技术、组织、人), 确定实现目标的工作流程, 分解出各部门级的KPI, 以便确定评价指标体系。
3.分解出个人的KPI。各部门的主管和部门的KPI 人员一起再将KPI 进一步细分, 分解为更细的KPI 及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对KPI 体系的建立和测评过程本身, 就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程, 也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。
4.设定评价标准。一般来说, 指标指的是从哪些方面衡量或评价工作, 解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做, 做多少”的问题。
5.审核关键绩效指标。比如, 审核这样的一些问题: 多个评价者对同一个绩效指标进行评价, 结果是否能取得一致? 这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标? 跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作？等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效,而且易于操作。
三、KPI实施过程中的再改善
1．对不同的人员进行各有侧重的绩效管理观念的灌输。人们通常把KPI当成了一项任务去完成, 而不是把它当成一种提升个人工作绩效和企业管理水平的方法, 没有变成一种自觉自愿的行为。为了保证企业顺利推进绩效考核工作, 企业的上上下下必须转变观念、明晰角色、各就各位。对企业高层而言, 一个企业的绩效管理体系能否获得成功, 关键就看高层是否有决心、有魄力去大力推进。对企业中层而言, 需要努力转换他们的观念,让他们理解“磨刀不误砍柴工”的道理, 有效的绩效管理可以有针对性的提升下属的能力, 能够立竿见影的提升部门的业绩, 从而“利己利人”。对基层员工而言,通过绩效考核和面谈沟通, 自己可以及时了解自己的工作在哪些方面做得不够好, 还可以如何改进等等,从而让个人的能力随着绩效考核的推行而不断得到提高, 员工和企业都将从此受益。
2.绩效的沟通、反馈与改进。只做考核而不将结果反馈给员工, 考核便失去它应有的功能和作用。反馈的主要方式就是绩效沟通, 因为只有通过绩效沟通,才可能让被考核者了解自身绩效, 找到工作的不足之处及改进的方法, 端正工作态度, 同时通过各种可利用的措施使其工作能力与绩效大幅提高, 使其工作目标与本部门相一致, 并加强团队与合作精神。缺乏有效的双向沟通的绩效管理, 很难真正的达到目的。
3.绩效考核结果的运用。KPI绩效考核首先要与分配制度相分离, 建立以任职资格为基础、变单项奖罚为基于KPI 的全面绩效评价体系, 再通过薪酬制度、岗位轮换制度、培训教育制度、资格晋升制度等体现对员工的激励。变负向激励为正向引导, 不断提升员工的工作能力和工作绩效水平，共同实现企业的战略目标。
苗木供应合同书

甲方：
乙方：周至县哑柏镇绿星苗圃
经甲乙双方协商同意， 　（以下简称甲方）从周至县哑柏镇绿星苗圃（以下简称乙方）购买银杏苗木，（用于渭政办发[2010]205号文件，渭南市区绿化），并就相关事宜达成以下协议：
一、 苗木数量：
二、 苗木规格：胸径15cm以上，主干通直，树头完整，枝条匀称、丰满，无病虫害，树形美观。
三、 苗木价格：每株计人民币
四、 该价格包括：苗木费、挖掘费、包装费、装车费、拉运费五项。合计人民币（ ）
五、 付款方式：任务完成后，10日内一次付清。
六、 有关事项：
1、 土球规格：苗木所带土球直径1.2米以上，厚度60cm以上，卸车前完整不破裂。
2、 包装规格：土球包装腰带无间隙宽度12cm以上，纵扎草绳间隙在2cm以下。绳杆高度40cm，缠冠高度2米。
3、 所有苗木必须是播种培育，均为本苗圃苗木，严禁从外省、外地调动，由此产生的不良后果，由乙方负责。
4、 乙方必须按照甲方时间、地点、数量要求按时送苗。（送苗地点，渭南市城区）并保证我县任务完成居全市前三名。
5、 苗木结算数量以接收方接收单上的数据为准，因不符合合同条款中苗木规格要求的，接收方拒绝接收的苗木由乙方自行处理。
六、本合同未尽事宜，甲乙双方同意协商解决。
七、合同条款违约，造成经济损失，由造成损失方全额赔偿。
八、本合同一式两份，甲乙双方各执一份，自签字盖章之日起生效 二0一0年十二月