第3章-管理的主体.doc

第3章 管理的主体

4．1 管理者角色

4．1．1 管理主体与管理客体

（1） 定义

管理主体：指管理活动的出发者、执行者——管理者；
管理客体：指管理活动所作用的对象——被管理者；

（2）管理主体的范畴

既然管理主体是指管理活动的出发者、执行者，那么组织中的管理主体就由两个部分构成：

l 根据组织既定目标将目标任务分解为各类管理活动、工作任务和负有最终督促完成既定目标的人，这类人通常是组织的核心人物，或者说是组织的高级领导人员；
l 各方面具体执行诸如计划、组织、协调、控制、经营等管理活动的人，这类人通常是组织中的骨干人物，没有他们，组织既定的目标难以实现；

尽管上述两类人都是管理主体中的一部分，但实际上两者仍有区别，这是因为后一类人在成为管理活动的出发者和执行者的同时，又是前一类人的管理活动的作用对象，即前一类人指挥、协调、控制、监督这些人来执行分解的组织目标与任务。所以，
后一类管理主体实际上同时又是管理客体，即管理的收受者。

（3） 管理客体的范畴

管理客体是管理活动的作用对象，或者说是管理的收受者。从这个定义来看，组织内的管理客体实际上是一个很大的范围。包括：

l 组织中的一般成员均是管理的客体，他们执行组织分配给予的工作任务，遵照一定的工作运行规则进行工作，以求获得良好的工作成绩；
l 组织中的其他资源，如物质资源、金融资源、信息资源、关系资源等均是管理的客体，都是管理的收受者，它们在管理的作用下经过特定的技术转换过程就成为良好的产出物；
l 组织向外扩张和发展时作用于相关的人、财、物、信息和其他组织时，这些也就成了本组织管理的客体，只是这类管理客体不一定很确定，而经常会变动；

这三类管理客体中最重要的就是作为管理客体的人，尽管他们被管理，但他们在与其他管理客体结合时又会有一定的空间，例如8小时工作时间中他们的任务完成不会被安排得毫无多余时间；在工作过程中，他们仍然有一定权限决定是否要做下去，是否要停下来请示上级等等。所以，作为客体的组织成员就可能在其工作范围和工作时间中发挥他的想象力和工作积极性，或者相反。在这个意义上，在这个特定范围中，每个人都是他自己工作岗位和领域中的管理主体。

4．1．2 管理者的角色

管理者的角色实际上是指作为一般的管理者他在组织体系内从事各种活动时的立场、行为表现等的一种特性归纳。

著名管理学家亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）经过长期研究认为，管理者扮演着十种不同的但又高度相关的角色。这十种角色可以进一步组合成三个方面：人际关系角色、信息传递角色和决策制定角色。

角色
描述
特征活动
人际关系方面
1、挂名首脑
象征性的首脑，必须履行许多法律性的或社会性的例行义务
迎接来访者，签署法律文件
2、领导者
负责激励和动员下属，负责人员配备、培训和交往的职责
实际上从事所有的有下级参与的活动
3、联络者
维护自行发展起来的外部接触和联系网络，向人们提供恩惠和信息
发感谢信。从事外部委员会工作，从事其他有外部人员参加的活动
信息传递方面
4、监听者
寻求和获取各种特定的信息（其中许多是即时的），以便透彻地了解组织与环境；作为组织内部和外部信息的神经中枢
阅读期刊和报告，保持私人接触
5、传播者
将从外部人员和下级那里获得的信息传递给组织的其他成员——有些是关于事实的信息，有些是解释和综合组织中有影响的人物的各种价值观点
举行信息交流会，用打xx的方式传达信息
6、发言人
向外界发布有关组织的计划、政策、行动、结果等信息；作为组织所在产业方面的专家
举行董事会议，向媒体发布信息
决策制定方面
7、企业家
寻求组织和环境中的机会。制定“改进方案” 以发起变革，监督某些方案的策划
制定战略，检查会议决议执行情况，开发新项目
8、混乱驾驭者
当组织面临重大的、意外的动乱时，负责采取补救行动
制定战略，检查陷入混乱和危机的时期
9、资源分配者
负责分配组织的各种资源——事实上是批准所有重要的组织决策
高度调度、询问、授权，从事涉及预算的各种活动和安排下级的工作
10、谈判者
在主要的谈判中作为组织的代表
参与工会进行的合同谈判

4．1．3 管理者角色的变动

一般而论，管理者有十种角色，而在现实中当组织类型不同，组织内所处不同层次的管理者，其扮演这十种角色的侧重点是不同的，这就是管理者角色的变动。

（1）组织中的管理层次

一个组织可能很庞大，成员众多，而每个管理者的管理能力又是有限的，即不可能一个人把所有的事都管好，因此，组织内进行分工，进而划分管理的层次就十分必要。通过划分组织内的管理层次，可以使高一级的管理者通过委派工作给下一级管理者而减轻其压力，从而保证工作的有效性；另一方面使自己管理的下属保持合理数量，也使协调变得容易。

威廉姆森教授曾提出最优科层的概念：假定组织有1000个专业化的成员，他们各从事1000种不同的专业，组织用一个科层结构来组织分工。这个科层结构可以分成三层；最高层是一个主管，他管十个部门的部长，每个部长管十个工作单位，每个工作单位负责人管十个专业成员。该科层结构也可以只设一层，一个主管管1000个专业成员。

三层结构的坏处是管理人员多，工资开销大；而其好处是，每个层次负责人管的人少，因而协调容易。

一层结构的好处是管理人员的工资开销少，而坏处是协调困难，会导致组织效率的下降和损失。

所以，最优科层结构就是折衷这个两难的局面，找到一个最优层次数，因而使好处减去坏处的净利最大化。

△ 管理层次与管理幅度成反比。

事实上，一般组织通常都可以分成三个管理层次：决策层、中间层（或执行层）、操作层。

组织的层次划分通常呈现为金字塔式，即决策层的管理者少，执行层的管理者多一些，操作层的管理者更多。

决策层的管理者有时又称为高层管理者，执行层的管理者称为中层管理者，操作层的管理者则称为基层管理者。

（2）管理者角色的变动

不同层次不同岗位的管理者，在组织运行中十种角色上扮演的频率、程度等方面均是不同的。

l 高层管理者最重要的角色是决策角色；
l 中层管理者在三个方面的角色分配方面基本上是一致的，这也是因为中层管理者既承上启下，又独当一面的特点所决定；
l 基层管理者则主要是调动下属成员进行团队合作，故而人际关系的处理对其而言尤为重要，所以角色分配时应以人际角色为主。

决策角色
信息角色
人际角色

高层管理者

中层管理者
中层管理者

基层管理者

（3）组织规模对角色重要性的影响

组织规模是不同的，有的组织甚至大到有成千上万的成员，有的组织或许只有几个成员。尽管划分组织规模大小除了用成员多少为标准外，还可以用其他标准，如企业的年销售收入、净资产规模，或者如医院的病床拥有量等。虽然不能说组织规模大这个组织就特别具有重要性，小组织就微不足道；但由于组织规模的不同，不同组织内的管理者角色的重要性却是不同的。

小组织管理者最重要的角色是发言人，这是因为小组织的管理者要花大量时间让他人认识本组织，要花大量时间筹措资源，寻找新的机会促进发展。而大组织的管理者则已无这些事务（因为已解决了）缠身，故他可以主要处理内部资源的有效配置以获得最佳的资源配置效果。

与大组织的管理者相比，小组织的管理者更可能是一个多面手，他的工作内容可能上至最高领导的必要工作，下至基层管理者的必要工作。

小组织管理者角色

角色的重要性

小组织管理者角色
发言人
企业家

高

资源分配者
联络人

挂名首脑
领导者

中

监听者
混乱驾驭者
谈判者

传播者

低

企业家
4．2 管理主体的心智模式

管理主体概念虽然可以包括所有的管理者，但从一个组织生存发展的角度来看，最高层的管理主体即最高层管理者的地位十分重要，这是因为最高层管理者的决策和指挥正确与否，对于组织目标的实现影响巨大，有时往往决定了组织的成功或失败。最高层管理者决策与指挥的科学与否，正确与否，首先取决于他或她个人的心智模式。

心智模式：指由于过去的经历、习惯、知识素养、价值观等形成的基本固定的思维认识方式和行为习惯。

心智模式一旦形成，将使人自觉或不自觉地从某个固定的角度去认识和思考所发生的问题，并用习惯的方式予以解决。

任何一个人都有自己特殊的心智模式，这既是教育的功劳也是此人在特定生活工作环境中逐步形成的。作为管理的主体当然也有其特殊的心智模式，他正是在这种独特的心智模式下产生创意，产生管理的冲动和行为，最终完成组织的目标。那么管理主体的心智模式是怎么样的呢？考察许许多多的管理主体或优秀企业家，也许可以得到这样的答案。

4．2．1 远见卓识

远见卓识是管理主体心智模式中较重要的方面，它反映了管理主体的思维方式和价值观念，使管理主体通常对某个问题能有超越一般人的看法，而这恰恰是产生创意的基础。

例：沃尔特·迪斯尼能够首先将卡通人物、动物形象制成玩具出售，并通过向其他厂商出售可以制作带有卡通形象的商品权利，从而获得大笔收入。比如他允许纽约一家公司生产带有米老鼠标志的物品，并将米老鼠的形象作为一种“知识产权”参与该产品的分成就是其远见卓识的结果。

表现形式：

l 随时掌握当代最新的管理、科技成果、知识和信息
l 系统的思维方式
l 奋发向上的价值取向

4．2．2 健全的心理

心理素质，也可称作心理品质，指的是一个人的心理活动过程和个性方面表现出的持久而稳定的基本特点。

心理现象是每一个人都具有的一种精神活动，按其性质可以分为心理活动过程和个性心理特征两部分。前者包括人的认识活动、情感活动和意念活动，这三种活动相互影响、密切联系，构成人的心理活动过程。后者包括人的态度、信念、兴趣、爱好、气质、性格、能力等心理特点，这些心理特征的综合，就是人们常说的个性，也就是个性心理特征。

作为管理主体，其心智模式的构成中就有心理健全的要求，因为心理因素对成就、创新都有重要影响。美国“卡鲁创业家协会”曾对75位美国成功的企业家做过仔细分析研究，分析出11种“企业家的心理特征”：

l 健康的身体；
l 控制及指挥的欲望；
l 自信；
l 紧迫感；
l 广博的知识；
l 超人的观念化能力；
l 脚踏实地；
l 不在乎地位；
l 客观的待人态度；
l 情绪稳定；
l 迎接挑战；

4．2．3 优秀的品质

优秀管理主体的品质主要包括：

l 勇于开拓
l 使命感
l 勤奋好学
l 乐观热情
l 诚实与机敏

4．3 管理主体的能力结构

管理主体必须具备一定的能力才能完成管理过程，这种应具备的能力不是单一能力，而是各种能力的集合。

管理者应具备的关键能力主要包括：

l 创新能力
l 转化能力（将创意转化为具体方案的能力）
l 应变能力
l 组织协调能力