美世评估工具介绍-现场解释.ppt

美氏岗位评估工作材料2011年4月美世,北京本资料中包含美世公司拥有的方法论和工具，仅供空管局项目小组内部参阅。它们是美世的知识产权，未经美世书面许可，其它任何机构或个人不得擅自传阅、引用或复制。岗位评估是.n衡量一个组织中不同岗位之间相对价值，并在尽可能一致的条衡量一个组织中不同岗位之间相对价值，并在尽可能一致的条件下，系统地决定企业中岗位价值相对排序的过程件下，系统地决定企业中岗位价值相对排序的过程.n把这些岗位放入恰当的级别或层次的过程把这些岗位放入恰当的级别或层次的过程.岗位评估重点的是岗位评估重点的是“岗位岗位”，而不是岗位上的而不是岗位上的“人怎样人怎样”，或，或“做得怎样做得怎样岗位评估的意义确定组织内各岗位的价值关系，而不是简单的汇报关系410410YYYYYYAAAAAABBBBBB470470445445XXXXXXZZZZZZ部门负责人部门负责人主管主管职员职员岗位的职责岗位的职责业绩的产出业绩的产出任职人的要求任职人的要求岗位的相对价值岗位的相对价值PCPC6363PCPC6262PCPC5757PCPC5656PCPC5454PCPC5252PCPC4949PCPC5 55 5PC岗位评估的原理n岗位评估不是一门深奥的科学而是一个管理工具。岗位评估不是一门深奥的科学而是一个管理工具。n是站在组织的、岗位设计者的角度，对一个组织内部所有岗位的相对价是站在组织的、岗位设计者的角度，对一个组织内部所有岗位的相对价值大小进行理性分析并给出判断。值大小进行理性分析并给出判断。n这个分析和判断的过程使用的工具是美世国际岗位评估体系。这个分析和判断的过程使用的工具是美世国际岗位评估体系。n评估的过程类似于使用一把尺子（体系）来衡量岗位。这个过程是：评估的过程类似于使用一把尺子（体系）来衡量岗位。这个过程是：衡量的过程比较的过程 分析的过程判断的过程n以岗位的工作职责和要求为核心。以岗位的工作职责和要求为核心。评估原则岗位评估由上至下岗位评估由上至下不可评估本人岗位不可评估本人岗位要要检验内部检验内部的的平衡平衡跨部门对比岗位跨部门对比岗位校正异常岗位以确保内部平衡校正异常岗位以确保内部平衡所有的评估在未获确认前都是尝试性的所有的评估在未获确认前都是尝试性的评估评估一旦完成，评估结果在组织内有权威性一旦完成，评估结果在组织内有权威性当组织发生变化及岗位增减时，需要重新开展评估工作岗位评估的几点说明评估的主体是岗位，而不是任职者的状态，也不是部门评估的是岗位的状态，即满足岗位描述中体现的内容和产出要求的状态考虑岗位上通常的情景（95的时间所发生的情况），而非特殊情况评估时，不要考虑现有的岗位级别、工资级别、任职人的等级等根据定义客观判断，避免对某些岗位可能有的预先的偏见评估过程中保持标准尺度一致性原则评估工具使用美世国际岗位评估系统（IPE）包含4个因素、10个维度 Communication 沟通沟通CommunicationFrame沟通框架Innovation 创新创新InnovationComplexity创新复杂性Knowledge 知识知识KnowledgeTeamsBreadth 知识团队宽广度Impact 影响影响ContributionImpactOrganization 贡献影响组织 美世国际岗位评估系统（IPE）每个维度有不同的刻度Impact 影响影响ContributionImpactOrganization 贡献影响组织 Innovation 创新创新InnovationComplexity创新复杂性Communication 沟通沟通CommunicationFrame沟通框架Knowledge 知识知识KnowledgeTeamsBreadth 知识团队宽广度今天评估的步骤根据每一个因素定义评估岗位，得到岗位在每一个因素上的等级：15分钟判定所有被评估岗位“影响”各维度的等级15分钟判定所有被评估岗位“沟通”各维度的等级15分钟判定所有被评估岗位“创新”各维度的等级15分钟判定所有被评估岗位“知识”各维度的等级在评估之前，请各位先填写空管局岗位评估表的第一部分内容主要包括：评估人基本信息岗位价值排序IPE岗位位评估工具介估工具介绍评估工具使用美世国际岗位评估系统（IPE）包含4个因素10个维度 Communication 沟通沟通CommunicationFrame沟通框架Innovation 创新创新InnovationComplexity创新复杂性Knowledge 知识知识KnowledgeTeamsBreadth 知识团队宽广度Impact 影响影响ContributionImpactOrganization 贡献影响组织 影响因素维度一：影响层次 进一步对岗位的细分在下一个维度：贡献度进一步对岗位的细分在下一个维度：贡献度主要为企业的最高负责人岗位主要为组织负责人层次岗位主要是成熟业务部门和完整职能部门负责人岗位即在给定的工作目标下工作，独立交付工作成果，仅有宽泛的原理和原则可以遵循。包含专业类岗位和带领专业团队的管理者岗位岗位要求根据既定的规则、标准、流程等亦步亦趋进行工作，交付产品或服务。包含非专业岗位、带领小型非专业团队的岗位5、远见性、远见性4、战略性、战略性3、战术性、战术性2、运作性、运作性1、交付性、交付性影响因素维度二：在同一个影响层次内，细分岗位的贡献度组织组织5首要首要4显著显著3直接直接2部分部分战术性战术性1有限有限岗位的相关领域岗位的相关领域首要首要显著显著直接直接部分部分运作性运作性有限有限岗位本身岗位本身首要首要显著显著直接直接部分部分交付性交付性有限有限选择贡献度级别岗位的贡献度必须针对某一个影响层次而言的运运作作性性交交付付性性1.有限有限2.部分部分3.直接直接4.显著显著5.首要首要在日常性的、事务性、工作目标下交付工作成果对本工作单元有可察觉的影响基于日常性的目标，独立交付工作成果对本工作单元有一些影响基于年度等绩效目标工作，独立交付成果工作结果对团队结果有直接，明显的影响高级的专业岗位：对其他岗位有专业指导的职责或领导专业岗位组成的团队的岗位对整体团队工作结果有主宰作用的岗位这意味着团队内其他岗位的贡献度基本不可见基于标准、流程工作，在一定的监督和指导下，交付个人工作结果基于具体的操作目标，偶尔需要一定的指导，交付工作结果工作通常是一组多方面的事务或任务。依据标准，交付工作成果工作结果对本工作单元的结果有影响基于明确的流程，在严密的监督和指导下交付个人工作结果N/A通常不使用有限（通常不使用有限（1）和主要（）和主要（5）两个极端层次。）两个极端层次。同一影响层次内岗位贡献度得分满足一定的分布：得分为同一影响层次内岗位贡献度得分满足一定的分布：得分为1.5/2/2.5/3的岗位数目约占的岗位数目约占80，得分为，得分为3.5/4的岗位数目约占的岗位数目约占20打分参考页因素1：影响此因素考虑到岗位的影响性质 并以贡献度作为修正，以确定岗位对组织经营成果的影响大小。首先决定岗位影响的性质，然后决定贡献是有限、部分、直接、显著还是首要贡献度贡献度12345影响层次影响层次岗位在它职责范围岗位在它职责范围/操作中所具操作中所具有的影响性质和范围有的影响性质和范围有限有限对于运作结果，仅有难以对于运作结果，仅有难以辨别的贡献辨别的贡献部分部分对于结果的取得具有易于对于结果的取得具有易于辨别的贡献，但通常是间辨别的贡献，但通常是间接的贡献接的贡献直接直接对于决定结果取得的行动对于决定结果取得的行动过程有直接和清晰的影响过程有直接和清晰的影响显著显著 对于结果的取得，具有显对于结果的取得，具有显著的或根本的影响著的或根本的影响首要首要对于结果的取得起着决定对于结果的取得起着决定性的作用性的作用1交付性交付性根据明确的操作标准或说根据明确的操作标准或说明交付工作成果明交付工作成果基于明确的流程，在严密的监督和指导下交付个人工作结果基于标准、流程工作，在一定的监督和指导下，交付个人工作结果基于具体的操作目标，交付工作结果，偶尔需要一定的指导依据标准独立交付工作成果，工作通常是一组多方面的事务或任务。工作结果对本工作单元的结果有影响独立交付工作成果，在工作范围内，对于更广泛的操作目标有主要影响2操作性操作性独立工作以达到操作性目独立工作以达到操作性目标或服务标准标或服务标准在日常性、事务性的工作目标下交付工作成果，对本工作单元有可察觉的影响基于日常性的目标，独立交付工作成果，对本工作单元有一定影响基于一个较长周期的目标，独立交付工作成果，工作结果对本工作单元整体结果有影响基于一个较长周期的目标，例如年度目标，独立交付工作成果，工作结果对本工作单元有显著影响或控制团队的活动基于一个较长周期的目标，例如年度目标，独立交付工作成果，工作结果对本工作单元或所处的特定领域有决定性影响3战术性战术性基于组织整体经营策略，基于组织整体经营策略，制定和实施某业务制定和实施某业务/职能的职能的战术规划，或者确定组织战术规划，或者确定组织的新产品、流程的规划的新产品、流程的规划为支持组织经营策略的达成，参与新产品、流程、标准或操作计划的开发/优化，工作成果对所处工作单元的整体结果有可察觉的影响为支持组织经营策略的达成，致力于新产品、流程、标准或操作计划的开发/优化，工作成果对所处工作单元的整体结果有一定程度的影响为了支持组织经营策略的达成，开发新产品、流程、标准或操作计划，工作结果对所处工作单元的整体结果有直接影响基于经营策略，在定义新产品、流程、标准或操作计划的方向时作出显著贡献，工作结果对所处工作单元的整体结果有显著的中期影响基于经营策略，在开发新产品、流程、标准或操作计划时起决定性权威作用，工作结果对所处工作单元的整体结果有首要的中期影响4战略性战略性根据组织的远景，建立和根据组织的远景，建立和实施着眼于长远实施着眼于长远(典型的为典型的为3-5年年)的公司级的中长期的公司级的中长期战略战略在本岗位的领域内，为集团业务单元或组织的经营策略的制定提供建议在本岗位的领域内或综合其他岗位的意见，为集团业务单元或组织的经营策略开发提供主要的建议在整体集团战略的框架内，对集团业务单元或组织的经营策略开发有直接影响在定义集团业务单元或组织的经营策略时，作出显著贡献在定义集团业务单元或组织的经营策略时起决定性权威作用，主要受组织远景的制约和影响5远见性远见性领导一个组织发展和实现领导一个组织发展和实现其使命、远景和价值观其使命、远景和价值观领导集团内的一个独立组织或一个集团业务单元，具有影响组织远景建立的职责。影响因来自其他单元或总部的有力指导而相对有限领导集团内的一个独立组织或一个集团业务单元，具有指导组织远景建立的职责。审批权限最终存在于集团层面领导集团内的一个独立组织或一个集团业务单元，负责并有权决定组织的远景。远景可能部分地受集团远景与战略的影响领导一个独立的组织，或集团内部的多个组织或多个集团业务单元。定义远景和方向的自由度仅受董事会经营管理方向的影响领导一个有多个独立组织或事业部的集团。创建、沟通并实施企业的使命、远景和价值观。定义远景和方向的自由度仅受董事会意见的影响评估工具使用美世国际岗位评估系统（IPE）包含4个因素10个维度 Communication 沟通沟通CommunicationFrame沟通框架Innovation 创新创新InnovationComplexity创新复杂性Knowledge 知识知识KnowledgeTeamsBreadth 知识团队宽广度Impact 影响影响ContributionImpactOrganization 贡献影响组织 沟通因素 岗位要求的最高的沟通性质，并经常发生1传达。传达。例：清楚表达意见例：清楚表达意见2交互和交流交互和交流 对灵活性和沟通技巧有要求对灵活性和沟通技巧有要求例：销售介绍产品，培训师例：销售介绍产品，培训师3影响影响 对说服能力要求，不借助外对说服能力要求，不借助外力力例：销售影响客户需求例：销售影响客户需求 4谈判谈判 控制沟通、谈判要求控制沟通、谈判要求例：负责进行大型商业谈例：负责进行大型商业谈 判，并判，并有技巧的令对方接受复杂提案有技巧的令对方接受复杂提案5战略性谈判战略性谈判 1内部共享内部共享 2外部共享外部共享 3内部分歧内部分歧4外部分歧外部分歧 共享共享双方有意愿通过沟通达成一致。多数沟通属于此类分歧分歧在沟通时所扮演的角色和立场是相互制衡的，代表了冲突的利益方。例：法。例：法庭质询、劳动争议谈庭质询、劳动争议谈判判维度一：沟通性质维度一：沟通性质维度二：沟通情境维度二：沟通情境调节系数：发生频率调节系数：发生频率天天发生，加天天发生，加0.5经常发生，不另加分经常发生，不另加分偶尔发生，一月一两偶尔发生，一月一两次，减次，减0.5打分参考页因素2：沟通本因素着眼于岗位所需要的沟通技巧。首先，决定任职者所需的沟通的类型，然后再选定对岗位最困难和具挑战性的沟通情境后决定。沟通情境沟通情境1234沟通性质沟通性质对于组织内外，岗位的沟通对于组织内外，岗位的沟通职责职责内部共享内部共享 在组织内部，有对某问题达在组织内部，有对某问题达成一致的共同意愿成一致的共同意愿外部共享外部共享 在组织外部，有对某问题达在组织外部，有对某问题达成一致的共同意愿成一致的共同意愿内部分歧内部分歧 在组织内部，目标或意愿的在组织内部，目标或意愿的冲突使双方难以达成一致冲突使双方难以达成一致外部分歧外部分歧在组织外部，目标或意愿的在组织外部，目标或意愿的冲突使双方难以达成一致冲突使双方难以达成一致1传达传达通过陈述、建议、手势通过陈述、建议、手势或表情等进行信息传递或表情等进行信息传递在同一组织内，向他人获取和提供信息对组织外获取和提供信息 在同一组织内，向他人获取和提供信息，但需采用手法来避免冲突向外部团体获取和提供信息，但需采用手法来避免冲突2交互和交流交互和交流通过灵活的解释、表述，通过灵活的解释、表述，使对方理解使对方理解在同一组织内，向他人解释事实、作法、政策等 对外解释组织的事实、作法、政策等 在同一组织内，由于过去的惯例或冲突的观点，限制了达成共识。在此情况下向他人解释事实、作法、政策等向外部团体解释事实、作法、政策 等，他们可能是怀疑论者或勉强接受者3影响影响通过沟通而非命令或外通过沟通而非命令或外力使对方接受或改变力使对方接受或改变在有强烈共同利益的同一组 织 内，向他人解释并说服他人接受新的概念、惯例和方法 说服有共同愿望达成一致的外部团体，接受新的概念、惯例和方法 在同一组织内，说服那些持怀疑态度或不愿接受新概念、惯例和方法的人说服那些持怀疑态度或不愿接受新概念、惯例和方法的外部团体4谈判谈判通过磋商和有技巧的相通过磋商和有技巧的相互妥协而把握沟通过程，互妥协而把握沟通过程，最终达成一致最终达成一致在同一组织内，说服他人接受整个建议和计划，并使各方愿意参与说服有共同愿望达成一致的外部 团体，接受整个建议或计划在同一组织内，说服那些可能少有兴趣合作或参与的人，接受整个建议和计划说服那些可能少有兴趣合作或参与的外部团体，接受整个建议和计划5战略性谈判战略性谈判控制对组织具有长期战控制对组织具有长期战略意义和深远影响的沟略意义和深远影响的沟通通在同一组织内，与一些有不同观 点，但有共同目标的人达成具有战 略重要性的协议在组织以外，与那些有不同观点，但有共同利益的人达成具有战略重要性的协议在同一组织内，与那些有不同远景和目标的人达成具有战略重要性的一致意见与组织外那些有广泛不同远景的人达成具有战略重要性的协议评估工具使用美世国际岗位评估系统（IPE）包含4个因素10个维度 Communication 沟通沟通CommunicationFrame沟通框架Innovation 创新创新InnovationComplexity创新复杂性Knowledge 知识知识KnowledgeTeamsBreadth 知识团队宽广度Impact 影响影响ContributionImpactOrganization 贡献影响组织 创新因素对流程、方法、技术的改良或创造程度岗岗位位范范围围内内有有关关操操作作方方法的改法的改变变局部的、局部的、环节环节性的改善性的改善重大的、整体性改重大的、整体性改进进新技新技术术、方法的革新、方法的革新市市场场上没有的新方法上没有的新方法科学的重大科学的重大发发明明原有的原有的原有的原有的修改后的修改后的原有的原有的改改进后的后的从抽象的从抽象的想法想法到具体到具体的方向的方向新的重大突破新的重大突破性的性的质变234561明确的明确的2困难的困难的3复合的复合的4多维的多维的 解决无章可循的解决无章可循的问题例如：主持研究的高级工程师解决解决问题需要同需要同时复复杂调整整3种种资源中的两种源中的两种例如：需要解决自身职能领域内但有广泛影响的问题的职能条线领导岗位解决解决问题需要同需要同时复复杂调整整3种种资源源例如：一个组织的领导，或者管辖多个不同职能的领导维度一：创新维度一：创新维度二：复杂度维度二：复杂度1不不需需要要创创新新，按按要要求求去去做做解决明确的、有先例的解决明确的、有先例的问题打分参考页因素3：创新本因素着眼于岗位所需要的创新程度。首先确定对岗位期望的创新水平，然后决定该创新水平的复杂程度。复杂性复杂性1234创新要求创新要求确定、开发和改进新的概念、确定、开发和改进新的概念、技术、程序步骤、服务或产技术、程序步骤、服务或产品品明确的明确的需要解决的问题属于单一的需要解决的问题属于单一的工作领域；问题的范围已被工作领域；问题的范围已被清楚的界定清楚的界定困难的困难的问题是模糊不清的，需要进问题是模糊不清的，需要进一步的分析和调查。问题解一步的分析和调查。问题解决可能涉及相关的领域决可能涉及相关的领域复合的复合的问题的解决需要同时涉及和问题的解决需要同时涉及和调整运营、财务和人力资源调整运营、财务和人力资源这三种资源的两种这三种资源的两种多维的多维的问题具多维性，需要设计整问题具多维性，需要设计整体解决方案，对运营、财务、体解决方案，对运营、财务、人力资源都必须有调整和影人力资源都必须有调整和影响响1跟从跟从和既定的原则、流程或和既定的原则、流程或技术对比，不要求变化技术对比，不要求变化依从程序，做重复的工作或活动依从一套既定的和熟悉的工作活动或工作流程，得出解决方案跟从一套工作活动或工作流程，面对难以应对、难以管理或难以克服的情况和问题依从多个流程，面对难以应付、难以应对、难以管理或难以克服的情况和问题2核查核查基于既定的原则、流程、基于既定的原则、流程、技术解决个别问题技术解决个别问题核查在现有系统或流程中存在的问题基于现有系统或流程，检查和纠正不清晰的问题基于现有系统或流程，识别、界定和开发方案，以解决不清晰的复合性问题识别、界定、处理和解决现有系统或程序中不清晰的多维的问题3修改修改加强或改进某一技术、加强或改进某一技术、流程中环节的性能或效流程中环节的性能或效率率根据既定的程序，在自己担当的角色上，更新或调整工作方法在无法借助于既定流程的情况下，判断问题，并在自己担当的角色上更新或调整工作方法在本岗位的工作领域内，分析复杂的情况，调整工作方法在本岗位的工作领域内，广泛地分析复杂和多维的情况，并调整工作方法4改进改进通过提升整个现有的流通过提升整个现有的流程、体系或方法，作出程、体系或方法，作出重大改变重大改变根据个人的经验和反馈，显著提升、改变或优化现有方法和技术判断问题，根据个人的经验和反馈，显著提升、改变或优化现有方法和技术分析复杂的情况，显著提升、改变或优化现有方法和技术广泛地分析复杂和多维的情况，显著提升、改变或优化现有方法和技术5创造创造/概念化概念化创造新的概念或方法创造新的概念或方法在单纯工作范围/职能内，创造/概念化全新的方法、技术和/或流程跨工作范围或职能，创造/概念化全新的方法、技术和/或程序跨工作范围或职能，分析复杂的问题，进而创造/概念化全新的方法、技术和/或程序跨工作范围或职能，广泛地分析复杂和多维的问题，进而创造/概念化全新的方法、技术和/或程序6科学的科学的/技术的突破技术的突破在知识和技术方面形成在知识和技术方面形成并带来新的革命性的变并带来新的革命性的变革革综合考虑多种概念，在一具体的产品/服务范围内，为产品或服务定义一个新方向或一个显著的变革跨工作范围地综合考虑多种概念，为产品或服务定义一个新方向或一个显著的变革横跨多个职能部门，分析复杂问题并综合考虑多种概念，为产品或服务确定一个新方向或一个显著的变革不适用评估工具使用美世国际岗位评估系统（IPE）包含4个因素10个维度 Communication 沟通沟通CommunicationFrame沟通框架Innovation 创新创新InnovationComplexity创新复杂性Knowledge 知识知识KnowledgeTeamsBreadth 知识团队宽广度Impact 影响影响ContributionImpactOrganization 贡献影响组织 知识因素维度一:知识层次要求有限的岗位知识有限的岗位知识基础的岗位知识基础的岗位知识卓越的专业知识卓越的专业知识例：行业技术领袖例：行业技术领袖广泛的实践经验广泛的实践经验组织通才组织通才例：一个全面组织的领导行业公认的专家行业公认的专家专业深度管理知识宽度和深度管理知识宽度和深度专业专业/管理宽度和深度管理宽度和深度宽广宽广/深入的运营深入的运营经验经验宽泛的知识宽泛的知识资深的专业知识资深的专业知识 例：最高层次的专家宽广的职能领域宽广的职能领域专业管理经验：专业管理经验：例CFO12345678了解一个职能的所了解一个职能的所有方面有方面例：专业职能管理者专业知识：专业知识：例：行业分析顾问知识因素维度二:团队角色多多团团队队经经理理团团队队领领导导团团队队成成员员团队角色团队角色领导领导领导知识因素维度三:应用宽度职责的覆盖区域一个国家一个国家洲际多个国家洲际多个国家全球多个大洲全球多个大洲打分参考页因素4：知识本因素是关于岗位所要求的知识层次。知识的获得可能是通过正规教育和/或工作经验。首先指定应用知识的程度；然后指出该岗位是属于团队成员、团队领导还是多团队经理，最后确定应用知识的区域。团队角色团队角色123知识层次知识层次符合岗位要求的最低知识水平符合岗位要求的最低知识水平团队成成员独立工作，没有独立工作，没有领导他人他人的直接的直接责任任团队领导领导团队成成员（至少（至少3个）工个）工作，分配、作，分配、协调、监督督团队成成员工作工作多多团队经理理指指导2个以上个以上团队，决定，决定团队的的结构和构和团队成成员的角色的角色1有限的工作知有限的工作知识掌握基本工作惯例和标准掌握基本工作惯例和标准的基础知识，以履行狭小的基础知识，以履行狭小范围内的工作任务范围内的工作任务依从基本工作常规和标准领导团队通过执行基本工作常规及标准，确保产出通过执行基本工作常规及标准，管理和带领多个团队应用宽度应用宽度知识的应用知识的应用2基本的工作知基本的工作知识需要掌握岗位特定的业务需要掌握岗位特定的业务（商业、贸易）知识和技（商业、贸易）知识和技能或者需要精通某种特定能或者需要精通某种特定技术技术/操作操作为自己的岗位，应用系统和程序的基本知识通过系统和程序基本知识的应用，带领团队通过应用系统和程序的基本知识，管理和带领多个团队本地本地一个国家，或者具有一个国家，或者具有相似相似经营环境的相境的相邻国家国家13宽泛的工作知泛的工作知识需要在一个专业领域内，需要在一个专业领域内，具有多个不同方面的广泛具有多个不同方面的广泛的知识和理论的知识和理论在一工作范围内应用足够的知识，或几个相关工作的基本知识通过在一工作范围内足够知识的应用，或在几个相关工作范围内基本知识的应用，领导团队通过在一工作范围内应用足够的知识，或在几个相关工作范围应用基本知识内，管理和领导多个团队洲际洲际洲洲际地区（欧洲，地区（欧洲，亚洲，拉丁美洲）洲，拉丁美洲）24专业知知识某个特定领域具备精通的某个特定领域具备精通的专业技能和知识，并能够专业技能和知识，并能够基于理论整合公司的实际基于理论整合公司的实际在一工作范围内应用深入的知识，或在几个相关工作范围内应用足够的知识，以履行责任通过在一工作范围内应用足够的知识，或在几个相关工作范围内应用基本知识，领导团队通过在一工作范围内拥有深入的知 识，或在几个相关工作范围内拥有足够的知识，管理和领导多个团队全球全球全球所有区域全球所有区域35宽广的广的职能能领域知域知识/资深深专业知知识一个职能内各个方面具备一个职能内各个方面具备既深且广的知识和应用能既深且广的知识和应用能力；对特定专业领域具备力；对特定专业领域具备企业内部专家程度企业内部专家程度在一职能部门内的大部分或全部方面应用宽广的知识，以履行责任通过在一个职能部门内大部分或全部方面拥有宽广的知识，领导团队通过在一个职能部门内大部分或全部方面拥有宽广的知识，管理和领导多个团队