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关于奥康集团有限公司薪酬设计方案及观点浙江奥康鞋业股份有限公司是中国领先的皮鞋品牌企业之一。主要从事设计、开发、制造、分销和零售奥康等五个品牌的皮鞋及皮具。作为目前中国皮鞋行业唯一的标志性品牌，2009年“奥康”品牌价值达66.88亿元。经过多年发展，公司建立了三大鞋业生产基地、两大研发中心、3000多个营销网络，拥有奥康、康龙、美丽佳人、红火鸟四个自有品牌，以及特许使用的VALEVERDE品牌，形成了纵向一体化的经营模式。公司坚持“诚信经营、质量至上”的治企方针。主导产品“奥康”牌皮鞋陆续获“中国真皮领先鞋王”、“中国名牌产品”、“中国驰名商标”、首批“全国重点保护品牌”等称号。企业文化是员工的“精神食粮”。经过20多年发展的奥康，现已形成了“为人类进步而服务”、“百年奥康，全球品牌”、“诚信、创新、人本、和谐”等为核心的、优秀的、独特的企业文化。奥康的员工都抱着“为人类进步服务而服务”的企业使命，一直坚持与时俱进、与事俱进、与世俱进。诚信、创新、人本、和谐是奥康的核心价值观，奥康的员工时时刻刻都谨记，这也是奥康为何能发展得如此迅速的原因之一。奥康在企业初期就树立了以人为本的理念，企业全体员工以平等的态度互相尊重，互相关心，互相支持。奥康自从摒弃了家族式管理之后，就开始千方百计，广纳贤才，吸引人才，培养员工，留住优秀人才：一，公开招聘，择优录用；二，内部竞聘；三，定向培养，超前储备人才；四，强化培训；五，面向战略，全面实施绩效管理；六，将心比薪，改革分配制度；七，指导员工进行职业生涯规划；八，善待员工，生活多彩。奥康对人力资源的很是重视，懂得运用资源，安排资源，最大限度发挥资源的作用。奥康集团的薪酬管理制度本着吸引优秀人才、留住关键人才、激活人力资源、提高公司的竞争力的目的，建立了自己的薪酬体系和薪酬结构。薪酬作为分配价值形式之一，奥康集团遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则，依据员工的贡献、能力和责任进行薪酬分配，借以鼓励员工提高能力、承担重大的工作责任。奥康集团的薪酬体系包括五个类型：年薪制、结构工资制、提成工资制、计件工资制和固定工资制。这五个类型又分别适应公司的不同级别的职位。公司员工收入总体上包括这几个部分：岗位工资、奖金、附加工资。其中附加工资包括工龄工资、学历工资和劳保津贴。岗位工资是整个工资体系的基础，从岗位价值和员工的技能因素方面体现了员工的贡献。员工的岗位工资取决于当前的岗位性质，在工作分析和岗位评价的基础上，以评估的结果作为确定岗位工资等级的依据，以岗定薪，薪随岗变，同时采取一岗多薪，按技能分档的方式确定各员工的岗位工资等级。公司确定岗位工资的原则包括：以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩；以岗位价值为主、技能因素为辅，岗位与技能相结合；针对专业技术人员设置专业技术晋级通道鼓励专精所长。岗位工资分为固定部分和浮动部分，固定部分作为员工的基本生活保障，按月发放，浮动部分有季度浮动和月度浮动两种形式，根据员工的考核结果来发放。并且依据员工所在岗位或职责不同，岗位工资中的固定部分和浮动部分又按不同比例来计算。奥康在岗位工资上面的策略我认为是不错的，以岗定薪体现了岗位的价值，岗位存在的意义是因为它的价值，而不是为人而设，并且充分肯定员工的贡献，对员工的业绩予以肯定与鼓励。公司制定的奖金制度根据核算基础不同，分为年底奖金和总裁奖两种。年底奖金以岗位工资为基础，与年度考核结果和公司年度经营情况挂钩，是在公司整体经营效益的基础上对员工业绩的一种激励。总裁奖的发放对象是本年度工作中作出突出贡献的团体和个人，由他人推荐或本人申请，经总裁批审，对该人或该团体予以奖励。奖金制度是对员工和团体工作的肯定及鼓励，有利于提高公司的业绩与效益，激发员工的工作积极性与创造性。公司员工的总体收入的还有一个部分是附加工资。它包括工龄工资和学历工资。工龄工资是对长期工作员工的一种报酬奖励形式，其目的是承认员工以往劳动的积累，激励其长期为企业工作。学历工资则依据员工的学历程度划分了不同的工资级别。附加工资为企业留住了人才、吸引了人才，有利于减少人员流动率。奥康的年薪制主要是适用于集团公司的总裁和一些高管，除了基本薪金之外，另外一部分是根据绩效成绩，每一岗位年薪总额分为三档，每年根据完成的经营目标的情况，优秀者可晋升。这样可鼓励高管积极工作，而不是占据着高位而不做事，起着激励并督促的总用。其他几个类型也适用于不同的员工级别，有自己的各自的特点和方法，并且激励着员工的发展。奥康集团有一个特色，它设立了工资特区，使工资向对公司有较大贡献、市场上稀缺的人力资源倾斜，目的是吸引和激励优秀人才，使公司与外部人才市场接轨，提高公司对关键人才的吸引力，增强公司在人才市场上的竞争力。设立工资特区有三大原则：谈判原则，特区工资以市场价格为基础，由双方谈判确定；保密原则，为保障特区员工的顺利工作，对工作特区的人员及其工资严格保密，员工之间禁止相互打探；限额原则，特区人员数目实行动态管理，依据企业经济效益水平及发展情况限制总数，宁缺毋滥。特区人才的选拔主要是外部招聘，其条件为名优院校毕业生、公司人力资源规划中急需的人才、行业内人才市场竞争激烈的稀缺人才。但同时对于年底根据合同进行年度考核，并且配备淘汰机制。这对于公司的持续发展有着重要作用。对于奥康集团的薪酬设计方案，我存在以下疑虑。第一， 在奥康的岗位评价过程中，它是根据员工所在岗位或所任职位、所在职位的劳动责任、劳动技能、劳动强度和劳动条件4个基本要素对各岗位进行综合评价，我觉得还应做好市场调查，参考各岗位在劳动力市场上的工资水平，并且了解竞争对手的薪酬情况，不能过高或过低，这对企业人才的流动率有很大的影响。第二， 奥康集团虽然有设置了不同的工资级别，又有不同的档位，但是我觉得每个级别每个档位也应该有一个工资浮动的区间，在同一级别同一档位中起到竞争的作用，以此来促进员工积极工作。第三， 对奥康的员工的培训怎样进行、实施，并没有太多涉及。在奥康，员工可以通过自己的业绩获得晋升，但我觉得员工也需要培训，不管是基层员工还是中层或高层管理人员，都需要定期培训，一方面提升员工的素质，提高企业的竞争力，另一方面，提供员工均等的竞争机会，保证企业的内部公平。完善培训制度有利于留住人才，激励员工。第四， 奥康的福利制度还可以更加完善，虽然说有年底奖金，但也有一些制约条款，会影响到年底奖金，所以这个年底奖金的吸引力也就减小了，因此，公司可以在福利方面给予员工更多的优惠，吸引住人才，避免人才流失。第五， 该薪酬制度员工是否明了，是否满意，我觉得有必要进行一番调查，可以通过薪酬制度问答、内部刊物使员工了解该制度，通过座谈会或问卷形式了解员工的满意度，也可通过信箱形式使员工随时提出意见或建议，薪酬制度是否可行，员工的态度也是不可忽视的。这只是我自己的一些想法，仍需完善。在追求速度的市场经济时代，光依靠一己之力，其过程是漫长而且也是不切实际的，奥康也在一直不断尝试借用“外脑”，不仅是对薪酬体系的改革与发展，并且对机构进行改革和流程的梳理，以此寻求内部管理的突破。奥康自己理念就是管理创新是企业走向国际化的关键，智慧结构必须开放。奥康通过这个理念逐渐寻找到了适合企业稳步发展的新思路、新渠道。奥康管理模式的不断变革创新使其在经济全球化的时代持续发展壮大，也为奥康的成长找到适合的道路。奥康董事长王振滔曾对奥康这些年的发展做了总结：奥康的20年，是企业内部管理不断突破、不断创新的20年，是一种由家庭式管理向现代化企业管理、国际化管理转变的20年。奥康的发展将会持续前进，不断完善各个体系，在经济全球化的时代继续壮大。学院：哲学与历史文化学院 班级：10中共党史 学号：2010070203 姓名：熊欢 5771001803090012095 5790368228596330825771001803090012386 5761373997357606965771001803090013594 5780775799025155125771001803090012387 5771649826018180515771001803090012138 5721311921589183265771001803090012359 5790368223610760535771001803090012356 5761352861437917425771001803090012355 57508786970469327917088100343355274 10122994432583337917088100343355275 10186673293883200817088100343356107 10158115250150052217088100343356108 10100018005987173217088100343354295 10107419414268701717088100343356184 10187866086962880217088100343356185 10177583117408667417088100343356109 10108601437357284617088100343356110 10115220721601491617088100343355237 10102704160570270917088100343355238 10122936486142541417088100343356169 10186220440263571817088100343354928 101760654089788804