房地产公司人力资源体系设计要点.doc

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房地产公司人力资源体系设计要点

一、人力资源体系
现代人力资源管理作为一个发展相对比较成熟的专业，具体包括人力资源规划、组织设计及工作分析、绩效体系、薪酬体系、能力素质模型、招聘体系和培训体系等七大组成部分。在这七大部分当中：
1、人力资源规划解决的是人力资源管理当中的战略问题，而人力资源战略来源于组织整体战略的分解，服从并服务于组织整体战略的实施。人力资源规划必须具有前瞻性，为企业新的发展目标规划企业需要什么样的人才，从哪里找到这些人才，或者通过怎样的方式培养这样的人才。
2、组织设计及工作分析、绩效体系、薪酬体系解决的是人力资源日常运营中核心的三大问题：责任机制问题、分配机制问题和激励机制问题。总结起来，就是如何用好现有人员、充分发挥现有人员能力水平的问题。
3、能力素质模型、招聘体系和培训体系解决的是选才、育才的问题，解决人员选拔与培养的关键问题，是决定能否实现人力资源规划，进而影响企业战略目标实现的关键问题。
二、房地产行业特点对人力资源的要求
现代企业的竞争越来越集中于核心竞争力，而构成企业核心竞争力重点在于核心人力资源。房地产企业要有核心竞争力，不但要依靠科技进步，更重要的是开发管理好人力资源。只有把人力资源管理摆在战略高度上去认识，并付诸实施，才能使企业真正走上可持续发展的道路，也才能在市场竞争中立于不败之地。
房地产行业具有知识密集、业务门类广、专业性强等特点，它涉及到投资分析、规划设计、建筑施工、营销策划、销售代理、广告宣传、物业管理等诸多环节，而且各个环节的专业性都非常强。由于房地产企业涉及的环节较多，任何一家房地产企业都不可能也没有必要，全部拥有这些专业知识或者独立完成各个环节，这就需要房地产企业通过高效地整合各种资源，实现资源优化配置和协调统一，从这个意义上讲，优秀的地产开发商，就是一个优秀的资源整合商。作为资源整合商这一整体战略定位，就基本上决定了人力资源战略规划的关键定位，在人力资源管理的各个领域都需要以此为基础，在人员配备上要求是知识复合型与能力复合型为主的高端管理人才；在责任划分上要求管理灵活；在分配机制与激励机制设计上，要具有较高的科学合理性与处于相对优势的市场竞争地位。
三、人力资源各模块在房地产公司的运作
1、人力资源规划。房地产企业人力资源管理重点在于的人力资源规划，这是整个人力资源管理工作的指导思想，因此人力资源部门需要根据企业的战略来明确未来几年企业的人力资源应当如何规划配置，以万科为例，2007年，万科人力资源为了实现公司“成为世界最优秀的发展商之一”的新战略目标，启动了社会精英”计划。什么是社会精英？万科的定义是：有一定社会影响力、有管理过“比万科目前规模更大”的企业经历、有资源整合能力、经历并参与过重大企业变革时代的经营管理型人才。于是，一批批来自宝洁、惠普、百安居的“社会精英”加盟万科，为实现万科的新战略服务。
2.组织设计及工作分析。战略的落实需要由相应的支撑机构来完成，企业只有在清晰的界定各个岗位的工作内容时，才能够知道这些岗位到底需要什么样的人才，进而才可能选择相应的措施来达到招聘、培养和留住这种人才的目标，也才可能明确各个岗位之间的业务协作关系，为员工激励和考核打下基础。这项工作可以进一步细分为以下几个工作内容：
1)根据新的战略确定公司的管理模式和组织架构。
以A房地产企业为例。A企业决策者决定强化成本管理，将成本优势作为未来几年企业的核心优势。那么，在设计组织架构时，成本管理就不能只单单具备“预决算”职能，还需要具备决策阶段的成本控制管理、设计阶段的成本控制管理、目标成本管理、责任成本管理、动态成本管理等等其他的职能。同时，为提升成本管理在企业经营决策中的地位，成本管理职能就不应该隶属于工程管理部门，而应当单独设立部门或作为产品研发部门的下属职能部门，这就涉及到了公司组织架构的调整。
2)在组织架构调整之后，需要根据新的架构，重新确定各个部门的工作职能以及部门与部门之间的工作接口。A企业在重新确定了原有部门间的工作职能、工作接口之后，还需要考虑成本管理的操作步骤和工作方法，进而确定出项目论证、项目策划、项目设计、工程管理、销售管理、物业管理、财务管理、人力资源管理各个职能部门与成本管理职能部门的工作关系和工作接口。
3)确定各个岗位的职责，根据不同的岗位分配财权、事权和人事权。
4)在确定了公司各个岗位的职责和权限基础上，确定公司各项工作的制度和流程。A公司在制订各项制度和流程的同时，就需要重点研究、分析、讨论并确定出成本管理的整套流程和制度，设计出相应的表单，从而保证成本管理落实到操作层面，指导相应岗位的员工实际操作。
3.绩效体系、薪酬体系、能力素质模型、招聘体系和培训体系这五部分的工作是在岗位职责制度流程梳理完成的基础上进行的。只有在岗位职责、制度流程梳理清晰时，企业才可能对员工的具体工作内容和工作成果做出判断和考核，同样，只有在岗位职责、制度流程梳理清晰时，企业才能够分析出具体岗位的工作内容、工作量和岗位对员工能力的要求，岗位的薪酬才有了衡量的标准。
招聘体系和培训体系也存在同样的问题。以A企业来说，在组织架构调整后，A企业确定了产品研发中心的职能为：项目策划、设计管理和成本管理。企业现有的人力资源储备中是没有员工具备产品研发中心总经理任职资格的，那么，短期内，企业需要通过招聘的方式吸引外部人才，长期来说，人力资源中心需要安排相应的内训或外训课程培养员工的项目策划能力、设计管理能力或成本管理能力。
总而言之，为适应房地产公司战略发展，人力资源管理的重点是企业的组织设计和工作分析，即厘清每一个岗位具体的工作职责，界定好每一项工作的权限和流程，这也即是企业建立制度的过程。只有在这项工作完成之后，公司才可能真正留住人才、用好人才，进而保证企业的健康、快速发展，使企业具有自己的核心竞争力，在房地产市场中立于不败之地。

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