浅析家乐福超市.doc

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一、背景
家乐福成立于1959年，是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。现拥有11,000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家和地区。集团以三种主要经营业态引领市场：大型超市，超市以及折扣店。此外，家乐福还在一些国家发展了便利店和会员制量贩店。2004年集团税后销售额增至726.68亿欧元，员工总数超过43万人。2012年，家乐福在《财富》杂志编排的全球500强企业中排名第39位。
法国家乐福集团成立于1959年，是大型超级市场（hypermarket）概念的创始者，于1963年在法国开设了世界上第一家大型超市.1999年8月30日家乐福兼并普罗莫代斯组成世界第二大零售集团。如今家乐福已发展成为欧洲最大、全球第二大的零售商。2004年，家乐福集团被《财富》杂志评为全球500强企业的第22位。
家乐福于1969年开始进入国际市场，在世界上31个国家和地区拥有一万多家销售网点，涉及的零售业态包括大卖场、超级市场、折扣店、便利店、仓储式商店与电子商务，集团的50万名员工正致力于为20亿消费者服务。家乐福集团建立了全球性的采购网络，向不同国家和地区的供应商采购具有市场竞争力的商品。
家乐福的经营理念是以低廉的价格、卓越的顾客服务和舒适的购物环境为广大消费者提供日常生活所需的各类消费品。家乐福对顾客的承诺是在价格、商品种类、质量、服务及便利性等各方面满足消费者的需求。家乐福力争通过自己的努力成为当地社区最好的购物场所，为消费者带来更多的实惠和便利，并携手和各商业伙伴为当地经济的繁荣做出贡献。
家乐福于1995年进入中国后，采用国际先进的超市管理模式，致力于为社会各界提供价廉物美的商品和优质的服务，受到广大消费者的青睐和肯定，其“开心购物家乐福”、“一站式购物”等理念已经深入人心。如今，家乐福已成功地进入了中国的25个城市，在北至哈尔滨、南至海口、西至乌鲁木齐、东至上海的中国广袤土地上开设了109家大型超市，聘请3万多名员工。在在华外资零售企业中处于领先地位。家乐福还向中国引进迪亚折扣店和冠军食品超市两种业态。通过多年的经营，家乐福向中国的商业界输入了大型超市经营管理方面的技能和先进经验，并对商品采购、营销管理、资产管理以及人力资源开发等各方面实现现代化和本地化，为当地经济发展做了积极的贡献。

二、 独特之处
家乐福的物流：
变价快：即商品的进货价格变动快，通常家乐福经营的快速消费品的价格随着市场供需会有很快的变化，同时生产商或零售商的促销频繁引起价格变化.
订单频繁：临安所零售的店铺多，订单频率高，同时又有时间要求，有些小型的便利店甚至要求一天送两次货。
拆零：供货商大包装供货，配送中心需要按照店铺的订货量进行拆零、分拣。
退货：配送中心还有诸如赠品，退货（正品，残次品）等问题。
更换：商品新增汰换的频率也很高，增新品，汰换滞销品。
保质期：消费品通常有不同的保质期，需要有针对性的保质期管理。
这些特点使家乐福的物流要求更快的反应，更复杂的技术和信息支持，其核心管理就是配送和第三方物流外包。
1、优势
（1）制定并建立了完善的供应商管理库存系统
家乐福是选择伙伴的高手。它每到一处，都会积极地寻找当地有经
验的零售商并与之建立良好的合作关系。
其中的主要代表就有台湾雀巢公司以及统一企业等，它们结成战略联盟，提高商品的供货率，降低家乐福库存持有天数，缩短订货前置期以及降低双方物流作业的成本。
（2）品牌影响力较强
在“2004年中国最具影响跨国企业”评选中，家乐福赫然的出现在榜单中，这是中国内地首个衡量跨国企业影响力的评价项目。家乐福中国连续两年获得在华外资企业最佳“光明公益奖”等。这些荣誉使得家乐福在中国的土地上更加根深蒂固。
（3）商品价格较低廉及完善的服务体系
家乐福商场的经营理念是以低廉的价格、卓越的顾客服务和舒适的购物环境为广大消费者提供日常生活所需的各类消费品。商场实行自助式服务，免费停车，超低售价，高效率购物等一系列服务。家乐福发展和服务的根本是更好地满足和顺应消费者的购物需求，让利消费者，并将其先进的营业设备和全新的零售经营理念引入世界各地，积极改善人们的消费质素和生活水准，刺激消费需求，促进和推动着当地经济的发展。
（4）商品选购本土化，贴近本地消费习惯本土化策略已成为跨国公司向世界延伸的一项重要策略。
家乐福特别重视其分店的本土化工作。从员工到商品再到货架的陈列等，都实行本土化。员工本土化更容易使公司的经营理念融入到经营中去，因为本地员工更了解当地的文化、习惯、风俗。家乐福每决定开一家分店，都得对当地的文化、生活习惯、购买力等因素进行详细而严格的调查与论证。家乐福首席执行官伯纳德认为：“一个零售分店就是它所处的国家的缩影，该分店必须适应当地的文化氛围”
（5）具有完善的质量体系
家乐福开发了将近2000个食品和非食品的家乐福产品。仅在家乐福门店以最优惠的价格和最严格的质量控制以及不同品牌形式出现：
家乐福杂货自有品牌，家乐福生鲜自有品牌（家乐福质量体系），家乐福家电自有品牌（福斯莱），家乐福纺织欧蕴自有品牌，百货的棒产品。精心选择的供应商尽全力为您打造优质产品。家乐福质量体系是家乐福生鲜自有品牌，是具有最好的质量和安全保障生鲜。
该产品本着长期合作的关系以确保在整个产品生命周期中符合特定的质量水准。已应用质量体系的定牌产品有：猪肉，三文鱼（鲑鱼），柚子，荔枝，苹果，橙子。
（6）良好的企业形象
作为中国社会的一员，家乐福积极参与社区活动和公益事业，以多种形式向受灾地区、希望学校、社会福利机构捐物捐资，积极支持并参与了北京申办奥运和上海申办世博会。支持中国的环保事业，并积极促进中国有机农场的建设，和各地农户共同开发绿色产品和有机食品，并从产品的设计、包装和物流等方面充分考虑到环保的因素。这些毫无疑问地为企业在广大的中国人民心中树立了一个良好的企业形象。
2、 劣势
家乐福物流系统存在的问题
（1）物流体系中配送中心作用低下。在配送中心上，家乐福中国的配送中心非常少，这使围绕一个配送中心密集建店的做法无法在中国实施。家乐福在美国的一个物流配送中心可以支撑上千家店的运营，而在中国深圳、天津和嘉兴的三家物流配送中心却只为目前的百家家乐福店服务。利用配送中心的规模效应来降低成本的优势无法发挥出来，反而增加了家乐福的物流成本。以家乐福在深圳蛇口的配送中心为例：如果要在国内销售，除了生鲜等食品类商品，其余要将货送至深圳的家乐福配送中心；如果想做出口，则由家乐福设在深圳的全球采购办公室操作。因此，该配送中心还只是一个货物的中转站，其功能无法与美国家乐福的高效物流配送中心相提并论。
（2）物流系统僵化。家乐福中国最大的缺点就是其过于僵化的统一采购与统一配送，虽然在北美这是它的优点，但在中国这却成了它发展的滞阻。家乐福成为全球性的连锁零售企业，在不同的国家开门店并没有考虑到不同国家物流业的发展及一些客观原因，仍是采用原来的中央配送，导致了它的水土不服。
（3）车队运输成本高。家乐福现在遇到的主要困难就是在全国配送的成本太高，家乐福有时是采用空运，有时采用轮船运输，还有一些采用卡车进行公路运输。在中国，家乐福百分之百采用公路运输，在幅员辽阔，差异化极大的中国，虽然集中配送降低了成本，但长途的高速公路费用和略高的油价都使节省变成了得不偿失
（4）信息系统不能完全发挥作用。我国的商业环境束缚了家乐福信息优势的发挥。国内大多数供应商信息化水平较低，只能和家乐福进行简单的数据交换。
家乐福的几乎不可模仿的竞争力是卫星扶持下的后台信息处理系统，相当于整个物流系统的大脑，可以实现途中配货、供应商管理库存以及自动补货系统等。一件商品从出厂到摆到货架的平均时段控制在5到7天，而竞争对手要30天，这一竞争力由于投资巨大可以说是不可模仿的。但由于在我国受政策的限制，家乐福的卫星通讯系统无法发挥作用，其全球采购系统、全球物流系统的有效共享在我国市场也不能达到预期的效果，没有健全的“大脑”支持的物流系统各环节同
样不能做到像在国外那样严密配合，无法发挥应有的效率。跨地区的连锁配送难以实现，极大地影响了家乐福在我国低价政策的实施
（5） 人才缺失。家乐福中国缺乏高素质的人才，我国商业企业的人才素质整体偏低，加上连锁经营和商品的物流配送是近些年才发展起来的新型业态和新型运营方式，传统的商业人才需要学习和提高，目前真正精通物流配送运作模式的人才还很少，这又成为家乐福中国的物流配送体系中的一大难题。

1、第四方物流与第三方物流的合理使用。家乐福来到中国后，并没有像在美国那样建立高效的物流配送中心，仅建立了几个零散的配送中心，但是门店过于分散，所以配送中心并没有发挥出它本身的作用。正因为这样，家乐福只能采用将物流业务外包给第三方物流服务提供商来压缩成本。但是我国的物流业发展比较滞后，要找一家软硬件与家乐福相符合的第三方物流企业还很困难，这就需要继续刺激市场对第三方物流的需求，鼓励生产、销售企业通过外包物流压缩成本，获取利润。同时，可以采用第四方物流与第三方物流相结合的模式。第四方物流既可以辅助连锁超市选择合适的第三方物流，解决供应链上的库存、输送问题，还能帮助解决采购问题，协助管理超市与供应商之间的关系。以第四方物流为核心的配送体系，不是单纯的外包模式，而是将外包与自营配送结合在一起，是一种混合策略。通过第四方物流企业，超市资源、供应商资源、第三方物流企业以及其他社会物流资源加以整合，密切合作，在统一的指挥和调度下，以最合适的模式达到最好的服务和最低的成本。
2、用供应商直送的模式代替集中配送。比如，烟台家乐福的配送中心在济南，所以无论是济南还是烟台甚至是山东省其它几个地市的家乐福都有统一的产品代码，统一的进口产品价格及活动项目，在大型的节假日以及圣诞节日，配送中心会统一发送命令。这是家乐福一贯运用的集中配送，但是却不能适应中国现今物流业的发展。在中国，由于路途等原因，商品的到货速度很慢，反而增加了成本,所以在中国可以采用以供应商直送为主的商品配送方式。供应商直送的模式可以相对地提高送货速度，因为供应商基本都集中在同一个城市，上午订货下午就可以到达，大幅度降低商品缺货造成的失销成本。同时，供应商直送模式还便于逆向物流，商品的退换货是零售企业处理过时、过期等滞销商品的最重要手段，这样零售商与供应商的联系与接触频繁，使得商品退换货处理也非常迅速。

三、解决方案
1、扩大超市规模
家乐福超市可以收购、兼并比邻门市，或使用水平一体化增长战略收购或兼并同类型的竞争者等方式扩大超市经营规模，建设一个大型的购物广场，塑造其影响力。
2、增加销售网点家乐福超市可以利用其在顾客心目中的形象、影响力以及其产品的物美价廉等优势在市区的周边增加相应的销售网点。
进一步强化自身地位，全方面进入目标顾客的生活当中，扮演这不可缺少的角色，去影响顾客的消费，建立品牌忠诚度。
3、强化超市内部管理制度，建立企业文化。
一个成功的企业必可少的拥有一整套完整的管理制度，有了这一整套管理制度就要做到责任到人，严格履行各自的职责。平时加强一线员工的管理，积极与其沟通，到达及时的信息反馈，全方面改进超市的不足。在日常的工作中上级领导要起到积极的带头作用，建立一种积极向上的企业文化。让这种文化贯穿超市的每个角落，给顾客提供一种热情的服务精神风貌。
4、增加购物班车以及其流通流域购物班车的设置可以开拓超市的目标顾客，同时又起到对外宣传的作用。而先家乐福超市的购物班车数量及其流通领域都有局限性。所以为了进一步发展，开拓更广阔的市场领域，抱住老顾客，力争新顾客，应增加购物班车及其流通领域。
5、建立中间商品牌家乐福超市可以利用其在顾客心目中的形象，可以利用一体化增长战略中的前向一体化战略，收购或兼并某供应商，建立属于自己的品牌。如生活中的柴米油盐等生活必需品，强化品牌效应。
四、总结

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