平衡记分卡的理论与实施初探.ppt

纵德管理咨询纵德管理咨询 平衡平衡记记分卡的理分卡的理论论与与实实施初探施初探q理理论论篇篇q实实施篇施篇纵德管理咨询纵德管理咨询 第一篇第一篇 理理论论篇篇平衡平衡记记分卡的基本形式分卡的基本形式平衡平衡记记分卡体分卡体现现的管理思想的管理思想平衡平衡记记分卡的本分卡的本质质纵德管理咨询纵德管理咨询平衡平衡记分卡的基本形式分卡的基本形式愿景和愿景和战战略略从从组织组织愿景和愿景和战战略出略出发发客客户户方面方面为了实现我们的愿景，我们应该在顾客方面如何变现内部内部业务业务方面方面为了满足股东和顾客，我们必须擅长哪些业务过程实际措施目标学学习习和成和成长长为了实现我们的愿景，我们应该如何保持变革和改进的能力实际措施目标财务财务方面方面为获得财务成功，我们应当在股东面前如何表现实际措施目标实际措施目标将将绩绩效考核指效考核指标标分解分解为为四个方面四个方面根据企根据企业业情况，可能加入情况，可能加入其它方面的指其它方面的指标标，例如供，例如供应应商、社区商、社区绩绩效等效等供供应应商方面商方面如何满足供应商利益实际措施目标社区方面社区方面如何满足社区环境利益实际措施目标纵德管理咨询纵德管理咨询平衡平衡记分卡体分卡体现的管理思想的管理思想均衡均衡发发展展v财务目标非财务目标v外部目标内部目标v长期目标短期目标v滞后目标先导目标v结果目标过程目标v管理目标经营目标共同实现业绩评估的完善，促进企业长期发展纵德管理咨询纵德管理咨询平衡平衡记分卡体分卡体现的管理思想的管理思想客客户户方面方面为了实现我们的愿景，我们应该在顾客方面如何变现内部内部业务业务方面方面为了满足股东和顾客，我们必须擅长哪些业务过程学学习习和成和成长长为了实现我们的愿景，我们应该如何保持变革和改进的能力财务财务方面方面为获得财务成功，我们应当在股东面前如何表现愿景和愿景和战战略略财务财务目目标标非非财务财务目目标标非非财务财务目目标标非非财务财务目目标标经营经营目目标标管理目管理目标标管理目管理目标标经营经营目目标标结结果目果目标标过过程目程目标标过过程目程目标标过过程目程目标标滞后目滞后目滞后目滞后目标标标标先先先先导导导导目目目目标标标标先先先先导导导导目目目目标标标标先先先先导导导导目目目目标标标标外部目外部目标标内部目内部目标标内部目内部目标标内部目内部目标标长长期目期目标标短期目短期目标标长长期目期目标标长长期目期目标标纵德管理咨询纵德管理咨询平衡平衡记分卡体分卡体现的管理思想的管理思想浚本固源浚本固源财务指标仅仅是过去经营管理行为的结果，却无法揭示企业发展的驱动性因素企业作为一个生产力系统，其绩效的改善并不依赖于自身，而依赖于作用于绩效的各个组成要素平衡记分卡站在系统的高度，指出企业追求的财务目标背后的“推动要素”何在，能够提醒企业管理层“浚本固源”，从利润的源头开始，通过夯实发展基础以追求利润，而非急功近利式地追求利润，从而促进企业长期发展纵德管理咨询纵德管理咨询学学习习及成及成长长L&G我们能够不断改善及创造价值吗？产品开发和研制绩效考核机制组织设计和变革人力开发和员工职业规划学习型组织内部流程内部流程Process我们必须在哪些领域具有杰出的专长？生产计划控制生产现场控制采购政策、采购流程设计库存控制生产柔性及及时制生产（JIT)物流配送顾顾客客Customer客户如何看待我们？分销渠道内部控制要求客户信用管理客户关系管理（CRM)定单流程信息制度财务财务Financial我们在股东眼中的表现？利润要求成本控制要求预算控制力度融资要求和使用效率长期和短期资金需求探探询发询发展的推展的推动动因素因素平衡平衡记分卡体分卡体现的管理思想的管理思想目目标标分分解解纵德管理咨询纵德管理咨询平衡平衡记分卡的本分卡的本质：战略管理和系略管理和系统管理的工具管理的工具BSCBSC导导向的向的战战略管理模式和流程略管理模式和流程使命/愿景/长期目标建立1、管理意义建立：使命/愿景/核心价值/长期目标设定目标值制定行动方案战略分解目标设定指标设定4、战略执行战略执行与跟踪衡量和评估业绩5、战略控制反馈与战略绩效考核确定公司战略3、战略选择通过选择和评估系统，建立战略2、战略分析影响战略的内外部因素分析外部因素分析内部因素分析客户SWOT分析BSCBSCBSCSWOT+BSC反馈反馈将战略演绎成行动和业绩纵德管理咨询纵德管理咨询操作操作优优秀程度秀程度产产品先品先进进程度程度客客户户方面方面客客户满户满意程度意程度赢赢利性指利性指标标成成长长性指性指标标财务财务方面方面业绩业绩提升提升核心核心业务业务系系统统公共关系管理公共关系管理客客户户关系管理关系管理产产品研品研发发体系体系内部内部方面方面平衡平衡记分卡的本分卡的本质：也是一种：也是一种战略分解工具略分解工具核心能力核心能力先先进进技技术术公司文化公司文化学学习习和和成成长长方方面面实现战实现战略的略的导导航航图图战战略分解略分解纵德管理咨询纵德管理咨询公司公司目目标标平平衡衡记记分分卡卡导导向向的的战战略略分分解解财务目标客户目标内部流程目标学习与成长目标平衡平衡记记分卡分卡导导向的目向的目标标分解分解部部门门目目标标个人个人目目标标平衡平衡记分卡的本分卡的本质：也是一种：也是一种战略分解工具略分解工具战战略分解与目略分解与目标标分解相分解相结结合，合，平衡平衡记记分卡可以将公司目分卡可以将公司目标标分解至个人分解至个人纵德管理咨询纵德管理咨询 第二篇第二篇 实实施篇施篇BSC的适用性的适用性实实施施BSC容易出容易出现现的的问题问题BSC成功成功实实施的要素施的要素BSC的的实实施流程施流程BSC实实施的关施的关键键步步骤骤如何将如何将BSC用于用于HRM纵德管理咨询纵德管理咨询平衡平衡记记分卡可用于不同生命周期分卡可用于不同生命周期阶阶段的企段的企业业，但，但实实施重点与企施重点与企业业所所处处的生命周期的生命周期阶阶段密切相关段密切相关创业阶创业阶段段成成长阶长阶段段成熟成熟阶阶段段组组织织复复杂杂程程度度企企业业成熟度成熟度衰退衰退阶阶段段企企业业面面临临危机危机生存危机生存危机BSC价价值值重点重点明晰企明晰企业战业战略略制制订订行行动动方案方案企企业业面面临临危机危机管理危机管理危机BSC价价值值重点重点检视检视管理不足管理不足推推动动持持续发续发展展企企业业面面临临危机危机战战略危机略危机BSC价价值值重点重点加加强强战战略管理略管理促促进战进战略沟通略沟通企企业业面面临临危机危机丧丧失活力危机失活力危机BSC价价值值重点重点推推进产进产品品创创新新强强化化绩绩效管理效管理平衡平衡记分卡的适用性分卡的适用性昆明昆明 商商业银业银行行纵德管理咨询纵德管理咨询平衡平衡记分卡分卡实施中容易出施中容易出现的五大的五大问题盲人摸象盲人摸象企业缺乏明确的发展战略，导致BSC实施“无的放矢”缘缘木求木求鱼鱼单纯从员工绩效考核目的出发来发挥平衡计分卡作用，导致BSC实施本末倒置，捡芝麻而丢了西瓜不不胜药胜药力力BSC实施前组织内部没有进行足够的宣传、培训与沟通，导致实施失败药不不对症症对相关目标没有没有制订出明确的绩效考核指标，导致BSC实施流于形式，无法发挥其战略绩效考核工具功能分解分解过过度度利用BSC将指标层层分解至个人，但企业缺乏BPR等信息化数据采集工具，引起过高管理成本，导致实施失败五大五大问题问题实实施施BSCBSC需要避免需要避免出出现现的的问题问题纵德管理咨询纵德管理咨询平衡平衡记分卡成功分卡成功实施的要素施的要素高级管理层的承诺和支持以及管理层克服困难的决心运用信息系统沟通战略、跟踪绩效并及时调整提升人力资源成为企业管理者的战略伙伴制订实施BSC的规划，战略指标的构建与分解连接能力发展和浮动薪酬强化企业战略管理能力，并在BSC实施前进行足够的宣传 和培训平衡平衡记记分卡分卡成功要素成功要素BSCBSC成功成功实实施要素施要素纵德管理咨询纵德管理咨询平衡平衡记分卡的分卡的实施流程施流程 确定确定评评价价标标准准组建评价团队建立评价标准评价指标的确定处处理、分析及分解数据理、分析及分解数据历史数据的收集预测未来数据专家打分确定各指标的权重数据综合处理数据的分析数据分解到企业、部门、个人制制订订措施措施按分解的指标制订各个层面的措施 实实施及反施及反馈馈各个层面实施措施实施的反馈修正指标阐阐明愿景明愿景阐明愿景与战略目标沟通与教育达成共识事先事先拟订拟订平衡平衡记记分卡的分卡的实实施施规规划划纵德管理咨询纵德管理咨询平衡平衡记分卡的分卡的实施流程施流程平衡平衡记记分卡分卡实实施流程的具体施流程的具体说说明明（1）简洁简洁明了地确立公司使命、明了地确立公司使命、远远景与景与战战略。略。（2）成立）成立实实施施团队团队，解，解释释公司的使命、公司的使命、远远景与景与战战略。略。（3）在企）在企业业内部各内部各层层次展开宣次展开宣传传、教育、沟通。、教育、沟通。（4）建立）建立财务财务、顾顾客、内部运作、学客、内部运作、学习习与成与成长长四四类类具体的指具体的指标标体系及体系及评评价价标标准。准。（5）数据）数据处处理。根据指理。根据指标标体系收集原始数据，通体系收集原始数据，通过专过专家打分确定各个指家打分确定各个指标标的的权权重，并重，并对对数据数据进进行行综综合合处处理、分析。理、分析。（6）将指）将指标标分解到企分解到企业业、部、部门门和个人。并将指和个人。并将指标标与目与目标进标进行比行比较较，从而，从而发现发现数据数据变动变动的因果关系。的因果关系。（以部门层面的平衡计分卡作为范例，各部门把自己的战略转化为自己的平衡计分卡。在此过程中要注意结合各部门自身的特点，在各自的平衡计分卡中应有自己的独特的、不同于其他部门的目标与指标。）（7）预测预测并制并制订订每年、每季、每月的每年、每季、每月的绩绩效衡量指效衡量指标标具体数字，并与公司的具体数字，并与公司的计计划和划和预预算算相相结结合。合。（8）将每年的）将每年的报报酬酬奖奖励制度与励制度与经营绩经营绩效平衡表相效平衡表相结结合。合。（9）实实施平衡施平衡计计分卡分卡，进进行月度、季度、年度行月度、季度、年度监测监测和反和反馈实馈实施的情况。施的情况。（10）不断采用）不断采用员员工意工意见见修正平衡修正平衡计计分卡指分卡指标标并改并改进进公司公司战战略。略。纵德管理咨询纵德管理咨询示例：示例：典型典型BSCBSC项项目目实实施施进进度表度表平衡平衡记分卡的分卡的实施流程施流程纵德管理咨询纵德管理咨询平衡平衡记分卡分卡实施关施关键步步骤一一将企将企业战业战略略转转化化为为部部门门、个人的行、个人的行动动，定定义义行行动动方案和任方案和任务务明确各个角度的目标明晰企业战略和要注重的关键绩效领域设定各个目标的绩效考核指标设定各个指标的目标值明确达到目标值的行动方案定义各个行动方案的任务将任务分解至部门将部门任务分解至个人纵德管理咨询纵德管理咨询公司公司战战略和目略和目标标平衡平衡记分卡分卡实施关施关键步步骤一一将企将企业业目目标转标转化化为为部部门门、个人、个人目目标标，逐，逐级进级进行考核行考核 部部门战门战略和目略和目标标应应根据部根据部门职门职能，制能，制订订部部门发门发展展战战略和略和绩绩效考核目效考核目标标个人个人战战略和目略和目标标应应根据个人根据个人岗岗位描述，位描述，制制订订个人个人发发展展战战略和略和绩绩效考核目效考核目标标遵循原遵循原则则应应通通过过局部的有所局部的有所侧侧重，达到整体的重，达到整体的平衡；不可在部平衡；不可在部门门和个人和个人层层面片面地面片面地理解理解“平衡平衡”纵德管理咨询纵德管理咨询平衡平衡记分卡分卡评价指价指标体系的建立流程体系的建立流程阐明愿景明愿景明确企明确企业愿景和愿景和战略目略目标1 1 目目标分分解解将企将企业战略目略目标分分解解为四方四方面的目面的目标2 2 将目将目标分解分解为指指标将四个方将四个方面的目面的目标细分分为不不同角度的同角度的指指标3 3 指指标分分解解将不同角将不同角度的指度的指标细分分为具具体的指体的指标4 4平衡平衡记分卡分卡实施关施关键步步骤二：建立二：建立评价指价指标体系体系纵德管理咨询纵德管理咨询示例：示例：平衡平衡记分卡分卡评价指价指标体系体系财务财务指指标标平衡平衡记分卡分卡实施关施关键步步骤二：建立二：建立评价指价指标体系体系纵德管理咨询纵德管理咨询顾顾客指客指标标示例：示例：平衡平衡记分卡分卡评价指价指标体系体系平衡平衡记分卡分卡实施关施关键步步骤二：建立二：建立评价指价指标体系体系纵德管理咨询纵德管理咨询企企业业内部运作指内部运作指标标示例：示例：平衡平衡记分卡分卡评价指价指标体系体系平衡平衡记分卡分卡实施关施关键步步骤二：建立二：建立评价指价指标体系体系纵德管理咨询纵德管理咨询学学习习、创创新与成新与成长长指指标标示例：示例：平衡平衡记分卡分卡评价指价指标体系体系平衡平衡记分卡分卡实施关施关键步步骤二：建立二：建立评价指价指标体系体系纵德管理咨询纵德管理咨询举举举举例：美国例：美国例：美国例：美国Metro Bank Metro Bank Metro Bank Metro Bank 的平衡的平衡的平衡的平衡记记记记分卡分卡分卡分卡评评评评价指价指价指价指标标标标示例：示例：平衡平衡记分卡分卡评价指价指标体系体系平衡平衡记分卡分卡实施关施关键步步骤二：建立二：建立评价指价指标体系体系纵德管理咨询纵德管理咨询原始数据收集原始数据收集平衡平衡记记分卡分卡历历史数据史数据处处理流程理流程图图定性指定性指标标数据的量化数据的量化定量指定量指标标的无量的无量钢处钢处理理专专家打分确定家打分确定第三第三层层指指标权标权重重专专家打分确定家打分确定第一第一层层指指标权标权重重第一第一层评层评价指价指标值标值（BSC总总体体值值）专专家打分确定家打分确定第二第二层层指指标权标权重重第二第二层评层评价指价指标值标值第三第三层评层评价指价指标值标值平衡平衡记分卡分卡实施关施关键步步骤三：三：进行数据行数据处理理纵德管理咨询纵德管理咨询示例：示例：平衡平衡记分卡的目分卡的目标设定与指定与指标分解分解使用使用BSCBSC进进行目行目标设标设定和指定和指标标分解分解平衡平衡记分卡分卡实施关施关键步步骤三：三：进行数据行数据处理理纵德管理咨询纵德管理咨询如何将如何将BSC用于用于HRM如何将公司目如何将公司目标标转转化化为为个人目个人目标标和行和行动动？使命：我们为什么生存？核心价值：我们相信什么？愿景：我们想成为什么？公司战略：我们将如何行动？平衡记分卡：执行、跟踪与考评战略实施情况部门目标：部门需要做什么为公司战略实现创造价值？个人目标：我个人需要做什么为部门、公司创造价值？财务目标学习与成长目标客户目标内部流程目标纵德管理咨询纵德管理咨询如何将如何将BSC用于用于HRM使命使命/愿景愿景组织组织架构架构政策政策核心核心竞竞争力争力员员工工业绩业绩文文化化价价值值观观战战略略员员工工业绩评业绩评估估和和职业发职业发展展绩绩效效/浮浮动动薪酬薪酬人才人才评评估估职业发职业发展展规规划划和晋升梯和晋升梯队计队计划划学学习习/创创新新和和发发展展计计划划 反反馈馈BSCBSC框架框架目目标标分分解解与与指指标标分分解解BSC在在HRM的重点的重点应应用用领领域域员员工工职业规职业规划与能力划与能力发发展展绩绩效考核与浮效考核与浮动动薪酬薪酬BSCBSC导导向的向的员员工目工目标标管理管理BSCBSC导导向的向的岗岗位分析位分析制制订员订员工工目目标标和和KPIKPI人力人力资资源源管理体系管理体系纵德管理咨询纵德管理咨询示例示例:美国花美国花旗旗银银行行对对金融金融区分行区分行经经理的理的业绩业绩考核考核30