目标与计划管理.ppt

目标与计划管理Enjoy Learning,Enjoy Life!CONFIDENTIAL序序 言言 “专注完美，近乎苛求专注完美，近乎苛求”这是丰田雷克萨斯的形象与代表！目标与计划这是丰田雷克萨斯的形象与代表！目标与计划管理是工作正常开展的有力保障管理是工作正常开展的有力保障,是项目正常运转的引导是项目正常运转的引导 相信胜利是属于相信胜利是属于 “专注专注”的团队！的团队！目标与计划管理目标与计划管理目 标 设 定目 标 计 划目 标 执 行目 标 考 核目 标 总 结目 录目 标 设 定目 标 计 划目 标 执 行目 标 考 核目 标 总 结目 录1.远景：企业要达到的最高境界。2 使命必须做到的是什么?3.理想：三到五年内，应该完成的是什么?4.目标：每年应该完成的指标。5.战略：达到理想必须采用的策略。6 手段：促使策略成功的方法。7.管理：保证手段成功运用的管理机制。8.执行：实施时的考核技巧。v 目标管理的八个层次部门目标部门目标部门目标公司目标公司目标公司目标个人目标个人目标个人目标公司战略经营计划部门计划作业计划公司绩效部门绩效个人绩效要求要求要求要求v 目标与管理阶层关系以战略为导向的绩效管理实施程序实施程序目标的计划目标的计划目标的执行目标的执行目标的考核目标的考核理论基础理论基础整体管理整体管理人性管理人性管理成果管理成果管理实用技术实用技术策略规划策略规划作业规划作业规划参与、沟通参与、沟通授权、激励授权、激励例外管理例外管理效果、效率效果、效率v 目标管理哲学关系什么是目标管理？v 目标管理与设定目标管理(ManagebyObjective,MBO)是以战略为导向，经由组织内上下级对目标共同理解，订立组织与个人目标，在一定期限内，以原定目标衡量标准评估实际成果。目 标 设 定 法 则S:Specific 具体的具体的M:Measurable 可衡量的可衡量的A:Achievable 可达成的可达成的R:Result-Orientated 以结果为导向的以结果为导向的T:Time Bound 有时限的有时限的v 目标管理与设定用 资源 于时间 完指标达程度SMART原则最高管理阶层中层主管 基层主管目标分派程序由上而下由下而上目标管理评审达成程序v 目标设定程序v公司的总目标是什么？公司的总目标是什么？v部门必须完成的目标是什么？部门必须完成的目标是什么？v完成部门目标的信息、资源、规则？完成部门目标的信息、资源、规则？v他应该完成的目标是什么？他应该完成的目标是什么？v你为什么要他这样做？你为什么要他这样做？v完成目标对个人、对部门的好处是什么完成目标对个人、对部门的好处是什么？v不能完成的后果？不能完成的后果？v他现在就应该做什么？他现在就应该做什么？分配目标时必须让下属了解v 目标分解分配目标的挑战员工拒绝的理由员工拒绝的理由v不可能。不可能。v我没有能力我没有能力.v没有条件没有条件.v给我资源给我资源.v为什么要我做为什么要我做.你说服他的理由你说服他的理由v他过去的成果。他过去的成果。v他的技能与潜力他的技能与潜力.v他能做得更多、更好、更快的理由他能做得更多、更好、更快的理由.v你能给他的帮助你能给他的帮助.v完成公司的使命。完成公司的使命。v 目标分解确认员工认可目标的方法告诉我告诉我,我要你做些什么我要你做些什么?你怎么做你怎么做啊啊?你什么时候开始做你什么时候开始做?你怎么知道做的好不好你怎么知道做的好不好?做的不好怎么办做的不好怎么办?什么时候完成什么时候完成?v 目标分解目 标 设 定目 标 计 划目 标 执 行目 标 考 核目 标 总 结目 录 目目标的的层次次 使命宣言使命宣言 抽象的宣示性目标抽象的宣示性目标 策略性目标策略性目标策略方向目标策略方向目标 战术性目标战术性目标事业部门、功能部门目标事业部门、功能部门目标 作业性目标作业性目标基层单位短期目标基层单位短期目标高低层次v 达成目标型工作的计划步骤v 我们到底计划什么？n计划活动n计划时间n计划人员n计划资源n计划风险v4W2H 列表法WhenWhoWhatWhereHowmuchHowto列出完成任务及目标过程中所相关的事情：列出完成任务及目标过程中所相关的事情：lWhat要达到什么？要采取哪些步骤和行动？lWho有谁可以协助？谁去执行？对象是谁？谁会受影响？lWhen何时开始？何时结束？每个步骤和行动的时间？lWhere在哪里执行？哪里会需要资源？lHowmuch需要什么资源？多少资源？何时需要？哪里需要？lHowto应如何组织？应如何开始？应如何进行？v工作任务的分解p依据明确的项目范围，分解、确定、组织相关的可实行的活动或任务，以实行最终的交付物p逐步分解层次，明确具体的项目组以及实施内容p项目过程中的组成内容，可以是产品或服务主计划分解二层计划分解v关键路径的计算p 关键路线是网络图中最长的路线，它决定了项目的总实耗时间p 关键路线是“零伸缩的”。项目经理必须把注意力集中于那些优先等级最高的任务，确保它们准时完成，关键路线上的任何活动的推迟将使整个项目推迟v关键路径的计算内饰造型外饰造型CAS油泥A面CAS油泥A面概念设计及M0数据发放造型设计车身M1整车M1覆盖件M2整车M2工程开发第一台软模样车模具设计，投铸，机加全序件到位试制及规划调试线夹具安装与调试夹具设计及制造性能-工程设计验证（模具机加前）设计验证（4万综合）设计确认（4万综合）P2P3P4P5P6P8P批准12-10B批准01-25D批准05-30小批量认可0S认可及上市储备试验验证关关键键路径路径6451114.57542?关键周期/月数4调试线切换1.5v风险管理风险是在项目中发生的一系列事件或结果的可能性，是一种不确定的事件或条件。可以通过对项目的影响程度进行测量。风险管理是对项目风险进行识别、分析、和应对的系统的过程。u风险识别u风险评价u风险应对u风险监控FMEAv风险管理风险管理要有明确的控制措施，并在整个项目执行过程中进行。目 标 设 定目 标 计 划目 标 执 行目 标 考 核目 标 总 结目 录v计划与执行控制有目标不等于有计划，有计划不等于有结果。计划的结果不仅是做出来的，计划的结果也是跟踪检查出来的。u进度u资源u绩效计划的控制要素计划的控制要素 PDCAPDCA 细节量化细节量化 心态调整心态调整v目标计划的执行要点方针策略目标实施计划日程表标准化修正做法找出问题原因检查结果执行训练工作分配Plan(计划)Action(行动)APCDDo(执行)Check(检查)vPDCA总目标单位目标目标执行与追踪配合事项自填月报表每月开会评审解决方案以团体绩效考核成果奖励经营成果拟订次年度目标影响项目外在因素经营成果内在因素v目标管理的循环体系目目标要量化在每一个要量化在每一个过程中和程中和时间段段量化指时间、货币、单位数量量化指时间、货币、单位数量的换算的换算时间度量时间度量+流程设计流程设计各项成本单价记录各项成本单价记录+划分原则划分原则产能分析产能分析v目标细节量化细节指动作、步骤、做法的规范动作研究+分工原理标准步骤+严格要求科学方法+效率改善无论从事什么行业，都要比对手做好一点、赢多一点。李嘉诚 心态决定一切 Attitude is Everythingv心态调整目标不是口号而是要溶入思想和行为中！求赢的心态Passion for Successv心态调整成功的实现，不在你能不能而在你肯不肯心态变行为变行为变命运就改变v心态调整在目标执行中因计划变动，在目标执行中因计划变动，造成人员到位不足影响销售指标造成人员到位不足影响销售指标,造成有些部门配合不上造成有些部门配合不上,造成与厂家谈判力量变弱造成与厂家谈判力量变弱,能怎办？能怎办？v讨论目 标 设 定目 标 计 划目 标 执 行目 标 考 核目 标 总 结目 录v目标与理想是通过协商达成协议的。目标与理想是通过协商达成协议的。v评估标准是公开的。评估标准是公开的。v评估频率是及时的。评估频率是及时的。v评估内容是全面的：评估内容是全面的：-量化的业绩；量化的业绩；-完成业绩的操作流程；完成业绩的操作流程；-完成业绩的态度与投入精神。完成业绩的态度与投入精神。v业绩不是一票可以否决的。业绩不是一票可以否决的。v成果必须是有证有据的。成果必须是有证有据的。v评估权不是管理者专有的，是全体员工参与的。评估权不是管理者专有的，是全体员工参与的。v全方位的绩效评估绩绩效管理是一个效管理是一个过过程，能帮助程，能帮助员员工及管理者工及管理者专专注在注在计计划好的工作划好的工作目目标标及工作行及工作行为为，而其而其结结果会影响果会影响员员工的培养与工的培养与发发展展v 不是报仇与批判，不是算旧账。v 是回顾员工工作表现，认同工作成就。v 是发现员工潜能，确认开发方向。v 是订立培训计划，协助提升工作能力。v 是发薪酬/定奖惩的根据。v 是做好用才、留才的必要工作。v 是建立人才资料库的必要步骤。v绩效评估的目的岗位说明书三年重要成果进展考核年度总结面淡/达致协议上级主管批示业绩进度领导与管理行为同事/下属反馈年度业绩总结一年目标人力资源部执行更新人力资料库v业绩评估流程v不令人满意v，低于目标要求v，符合目标要求v，高于目标要求年度目标(KPI)理想理想 实际成果成果得分得分存存货管理管理5.050年底存年底存货运运转率率5.25.25 5运作管理：运作管理：1.1.准准时发货99%99%2.2.客客户满意意98.5%98.5%3.3.退退货率率0.25%0.25%4.4.销售售预测80%80%99.2%99.2%98.7%98.7%0.23%0.23%75%75%5 55 55 53 3重要指重要指标报表表电子化子化9 9月份的所有月份的所有报表都能直接从互表都能直接从互联网上看到及打网上看到及打印出来印出来5 5落落实货仓管理管理电子化子化1111底底废除所有文字系除所有文字系统。收。收货，库存，存，验货，付运，付运，盘存等操作均可以以直控或遥控来完成。存等操作均可以以直控或遥控来完成。4 4财政开支不得高政开支不得高过预算算19971997年年总开支是开支是预算的算的95%95%4 4自我开自我开发，改，改进完完成成企企业改改造造培培训;协助助三三部部完完成成客客户培培训;完完成成“有效客有效客户反反应”培培训 3 3培养培养团队精神精神主主办两次沟通两次沟通训练班班;主主办一次一次团队训练班班 3 3v业绩评估案例123456组织目标部门目标个人目标个人目标的考量有步骤的目标回顾总结及反馈绩效表现为基础的奖励和辅导系统图系统图v目标管理系统图v目标管理系统图案例分析：有一家IT方面的集团，在北京有一家分公司，年中的时期，总部发现分公司已经实现了全年的营业额，所以就认为这个分公司已经达成目标了。但到年末的时候发现，分公司的营业额里超过一半不是来自销售总部给它的产品，而是他们发现一些客户有特别需求，就组织了一帮人给客户量身定做软件而来的。完成数字指标并不等于没有偏移目标 目 标 设 定目 标 计 划目 标 执 行目 标 考 核目 标 总 结目 录1.上级决定组织目标与规划的前提假设上级决定组织目标与规划的前提假设2.上级与部门主管共同决定部门目标上级与部门主管共同决定部门目标3.主管提出部属的初步目标部属提出自己的初步目标讨论决定部属的目标4.主管定期考核协助部属自行考核讨论(告知)部属考绩与奖惩v目标管理总结谢谢项目可行性分析及策划项目可行性分析及策划