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平平衡计衡计分卡（分卡（Balanced Score Card）第一节第一节 平衡计分卡概述平衡计分卡概述一、平衡计分卡概述一、平衡计分卡概述（一）平衡计分卡的涵义（一）平衡计分卡的涵义 BSC是一套从四个方面对公司战略管理的绩是一套从四个方面对公司战略管理的绩效进行财务与非财务综合评价的评分卡片，不仅效进行财务与非财务综合评价的评分卡片，不仅能有效克服传统的财务评估方法的滞后性、偏重能有效克服传统的财务评估方法的滞后性、偏重短期利益和内部利益以及忽视无形资产收益等诸短期利益和内部利益以及忽视无形资产收益等诸多缺陷，而且是一个科学的集公司战略管理控制多缺陷，而且是一个科学的集公司战略管理控制与战略管理的与战略管理的绩效评估绩效评估于一体的管理系统于一体的管理系统。平衡计分卡平衡计分卡具备具备“平衡平衡”的特点的特点n1）财务指标和非财务指标的平衡。财务指标和非财务指标的平衡。n企业考核的一般是财务指标，而对非财务指标（客户、内部流程、学习与成长）的考核企业考核的一般是财务指标，而对非财务指标（客户、内部流程、学习与成长）的考核很少，即使有对非财务指标的考核，也只是定性的说明，缺乏量化的考核，缺乏系统性很少，即使有对非财务指标的考核，也只是定性的说明，缺乏量化的考核，缺乏系统性和全面性。和全面性。n2）企业的长期目标和短期目标的平衡。企业的长期目标和短期目标的平衡。n平衡计分卡是一套战略执行的管理系统，如果以系统的观点来看平衡计分卡的实施过程，平衡计分卡是一套战略执行的管理系统，如果以系统的观点来看平衡计分卡的实施过程，则战略是输入，则战略是输入，财务财务是输出。是输出。n3）结果性指标与动因性指标之间的平衡。结果性指标与动因性指标之间的平衡。n平衡计分卡以有效完成战略为动因，以可衡量的指标为目标管理的结果，寻求结果性指平衡计分卡以有效完成战略为动因，以可衡量的指标为目标管理的结果，寻求结果性指标与动因性指标之间的平衡。标与动因性指标之间的平衡。n4）企业组织内部群体与外部群体的平衡。企业组织内部群体与外部群体的平衡。n平衡计分卡中，股东与客户为外部群体，员工和内部业务流程是内部群体，平衡计分卡平衡计分卡中，股东与客户为外部群体，员工和内部业务流程是内部群体，平衡计分卡可以发挥在可以发挥在有效执行有效执行战略的过程中平衡这些群体间利益的重要性。战略的过程中平衡这些群体间利益的重要性。n5）领先指标与滞后指标之间的平衡。领先指标与滞后指标之间的平衡。n财务、客户、内部流程、学习与成长这四个方面包含了领先指标和滞后指标。财务、客户、内部流程、学习与成长这四个方面包含了领先指标和滞后指标。财务指标财务指标就是一个滞后指标，它只能反映公司上一年度发生的情况，不能告诉企业如何改善业绩就是一个滞后指标，它只能反映公司上一年度发生的情况，不能告诉企业如何改善业绩和可持续发展而对于后三项领先指标的关注，使企业达到了领先指标和滞后指标之间和可持续发展。而对于后三项领先指标的关注，使企业达到了领先指标和滞后指标之间的平衡。的平衡。（二）平衡计分卡与（二）平衡计分卡与KPI的区别的区别对对比要素比要素平衡平衡计计分卡（分卡（BSC）关关键绩键绩效（效（KPI）管管理理趋趋向向管理思想管理思想全方位立体全方位立体测评测评若干关若干关键键成功因素成功因素测评测评应应用用对对象象战战略、企略、企业业、部、部门门、岗岗位位战战略、企略、企业业、部、部门门、岗岗位位应应用用业务业务越大越复越大越复杂杂越能体越能体现优势现优势范范围围相相对对独立独立对业务对业务的影的影响响本位一体化最本位一体化最优优，团队团队及其成及其成员员、顾顾客、供客、供应应商商重点突出，方向明确重点突出，方向明确行行为为方方法法制作思路制作思路战战略目略目标标分分层单层单独制定独制定从从战战略目略目标标起由上而下制定起由上而下制定测评测评指指标标数数每个每个组织组织1520个个58个个制作方法制作方法战战略目略目标标多个角度多个角度关关键键指指标标关关键键成功因素成功因素关关键绩键绩效指效指标标操作操作难难易易难难比比较难较难结结果果特特性性对对企企业业的影的影响响对对管理体系、管理体系、战战略方向有影响略方向有影响对对流程关流程关键环节键环节有影响有影响时间时间特性特性指出方向，向前看指出方向，向前看指出部分方向，向前看指出部分方向，向前看可比性可比性自身不同期次部分可比自身不同期次部分可比纵纵向、部分横向可比向、部分横向可比副作用副作用影响到管理系影响到管理系统统容易使工作不全面容易使工作不全面对绩对绩效的影效的影响响保持保持长远绩长远绩效不偏倚效不偏倚使工作主要方面有使工作主要方面有进进展展KPI(Key Performance Indicator)关键绩效指标关键绩效指标 nKPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的确部门人员的业绩业绩衡量指标。建立明确的切实可行的衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，体系，是做好是做好绩效管理绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是工作绩效表现的量化指标，是绩效计划绩效计划的重要组成部分的重要组成部分。n KPI法符合一个重要的法符合一个重要的管理原理管理原理-“二八原理二八原理”。在一个企业。在一个企业的的价值创造价值创造过程中，存在着过程中，存在着“80/20”的规律，即的规律，即20%的骨干的骨干人员创造企业人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上的价值；而且在每一位员工身上“八二原八二原理理”同样适用，即同样适用，即 80%的工作任务是由的工作任务是由20%的关键行为完成的关键行为完成的。因此，必须抓住的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住这样就能抓住业绩评价业绩评价的重心。的重心。KPI(Key Performance Indicator)考核，即关键绩效指标考核法，是企业绩效考核方法之一，考核，即关键绩效指标考核法，是企业绩效考核方法之一，其特点是考核指标围绕关键成果领域进行选取。其特点是考核指标围绕关键成果领域进行选取。n优点优点n1目标明确，有利于公司战略目标的实现目标明确，有利于公司战略目标的实现nKPI是企业战略目标的层层分解，通过是企业战略目标的层层分解，通过KPI指标的整合和控制，使员工绩效行为与企业目标指标的整合和控制，使员工绩效行为与企业目标要求的行为相吻合，不致于出现偏差，有利地保证了公司战略目标的实现。要求的行为相吻合，不致于出现偏差，有利地保证了公司战略目标的实现。n2提出了客户价值理念提出了客户价值理念nKPI提倡的是为企业内外部客户价值实现的思想，对于企业形成以市场为导向的经营思想是提倡的是为企业内外部客户价值实现的思想，对于企业形成以市场为导向的经营思想是有一定的提升的。有一定的提升的。n3有利于组织利益与个人利益达成一致有利于组织利益与个人利益达成一致n策略性地指标分解，使公司战略目标成了个人策略性地指标分解，使公司战略目标成了个人绩效目标绩效目标员工个人在实现个人绩效目标的同，员工个人在实现个人绩效目标的同时，也是在实现公司总体的战略目标，达到两者和谐，公司与员工共赢的结局。时，也是在实现公司总体的战略目标，达到两者和谐，公司与员工共赢的结局。n缺点缺点n同时同时KPI也不是十全十美的，也有不足之处，主要是以下几点：也不是十全十美的，也有不足之处，主要是以下几点：n1KPI指标比较难界定指标比较难界定nKPI更多是倾向于定量化的指标，这些定量化的指标是否真正是对企业绩效产生关键性的影更多是倾向于定量化的指标，这些定量化的指标是否真正是对企业绩效产生关键性的影响，如果没有运用专业化的工具和手段，很难界定。响，如果没有运用专业化的工具和手段，很难界定。n2KPI会使考核者误入机械的考核方式会使考核者误入机械的考核方式n过分地依赖考核指标，而没有考虑人为因素和弹性因素，会产生一些考核上的争端和异议。过分地依赖考核指标，而没有考虑人为因素和弹性因素，会产生一些考核上的争端和异议。n3KPI并不是针对所有岗位都适用并不是针对所有岗位都适用nEg二、平衡计分卡的发展历程二、平衡计分卡的发展历程（一）传统财务指标的缺陷（一）传统财务指标的缺陷 1.偏重有形资产的评估和管理偏重有形资产的评估和管理 2.传统财务衡量仅适合以投资促成长的工业时传统财务衡量仅适合以投资促成长的工业时代代 3.传统财务适合对以往业绩的衡量传统财务适合对以往业绩的衡量（二）平衡计分卡的发展历程（二）平衡计分卡的发展历程 1.国外的发展概况国外的发展概况n 罗伯特罗伯特卡普兰卡普兰(Robert SKaplan,哈佛商学哈佛商学院院)与戴维与戴维诺顿诺顿（复兴全球战略集团创始人兼（复兴全球战略集团创始人兼总裁）总裁）1992年初，年初，Kaplan和和Norton将平衡计分卡的研究结果在将平衡计分卡的研究结果在哈佛商业评论哈佛商业评论上进行了总结，这是他们所公开发表的第一篇关于平衡计分卡的论文。上进行了总结，这是他们所公开发表的第一篇关于平衡计分卡的论文。论文的名称为论文的名称为平衡计分卡平衡计分卡驱动绩效指标驱动绩效指标，在论文中，在论文中Kaplan和和 Norton详细地阐述了详细地阐述了1990年参加最初研究项目采用平衡计分卡进行公司年参加最初研究项目采用平衡计分卡进行公司绩效考核所获得的益处。该论文发表后绩效考核所获得的益处。该论文发表后Kaplan和和Norton很快就受到了几很快就受到了几家公司的的邀请，平衡计分卡开始得到企业界的关注。家公司的的邀请，平衡计分卡开始得到企业界的关注。平衡计分卡理论研究的第二个重要里程碑：平衡计分卡理论研究的第二个重要里程碑：1993年年Kaplan和和Norton将平将平衡计分卡延伸到企业的衡计分卡延伸到企业的战略管理战略管理之中。在最初的企业平衡计分卡实践中，之中。在最初的企业平衡计分卡实践中，Kaplan和和Norton发现平衡计分卡能够传递公司的战略。他们认为平衡计发现平衡计分卡能够传递公司的战略。他们认为平衡计分卡不仅仅是公司绩效考核的工具，更为重要的是它还是一个分卡不仅仅是公司绩效考核的工具，更为重要的是它还是一个公司战略管公司战略管理理的工具。的工具。Kaplan和和Norton为此发表了在为此发表了在哈佛商业评论哈佛商业评论的第二篇关的第二篇关于平衡计分卡的重要论文于平衡计分卡的重要论文在实践中运用平衡计分卡在实践中运用平衡计分卡，在这篇文章中他，在这篇文章中他们明确指出企业应当根据们明确指出企业应当根据企业战略企业战略实施的关键成功要素来选择实施的关键成功要素来选择绩效考核绩效考核的的指标。指标。第二节第二节 平衡计分卡的指标体系平衡计分卡的指标体系一、平衡计分卡指标体系的内容一、平衡计分卡指标体系的内容财务财务角度角度目目标标量度量度指指标标计计划划客客户户角度角度目目标标量度量度指指标标计计划划内部流程角度内部流程角度目目标标量度量度指指标标计计划划学学习习与成与成长长角角度度目目标标量度量度指指标标计计划划我们如何满足股我们如何满足股东的要求？东的要求？我们必须我们必须怎么做？怎么做？客户如何看客户如何看待我们？待我们？我们是否能够我们是否能够不断创新并创不断创新并创造价值？造价值？（一）财务视角：我们如何满足股东？（一）财务视角：我们如何满足股东1.销售收入的增长销售收入的增长 2.降低成本降低成本 3.提高资产利用效率提高资产利用效率n客户类指标和财务类指标同样具有优点或缺点即反映客户类指标和财务类指标同样具有优点或缺点即反映的是企业过去的绩效，同属的是企业过去的绩效，同属“滞后类滞后类”指标指标n设定财务类指标即从财务角度来看：股东对我们要设定财务类指标即从财务角度来看：股东对我们要求如何？其旨在从股东利益出发达到投资者设定的求如何？其旨在从股东利益出发达到投资者设定的财务要求。财务要求。对于上市公司而言，企业经营的直接结果是使股东获得对于上市公司而言，企业经营的直接结果是使股东获得财务回报，由此财务类指标是投资者重点关注的公司价财务回报，由此财务类指标是投资者重点关注的公司价值的重要参数，是体现公司价值创造成果的最直接指标。值的重要参数，是体现公司价值创造成果的最直接指标。n财务类指标具有双重角色：财务类指标具有双重角色：既体现了战略目标对财务绩效的要求既体现了战略目标对财务绩效的要求也是平衡计分卡其他方面指标合力到达的最终结果也是平衡计分卡其他方面指标合力到达的最终结果n请注意：平衡计分卡其他方面指标和目标都须对一请注意：平衡计分卡其他方面指标和目标都须对一个或多个财务指标产生作用个或多个财务指标产生作用n旨在为目标客户和目标市场提供满意的产品和服务。旨在为目标客户和目标市场提供满意的产品和服务。向顾客提供产品和服务，满足顾客需要，企业才能生存。向顾客提供产品和服务，满足顾客需要，企业才能生存。平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点。企业应以目标顾客和目标市场为导向，关的目标和要点。企业应以目标顾客和目标市场为导向，应当专注于是否满足核心应当专注于是否满足核心顾客需求顾客需求，而不是企图满足所有，而不是企图满足所有客户的偏好。客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，客户的偏好。客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和性能，服务和成本成本。企业必须为这五个方面树立清晰的目。企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标。客户面指标衡量标，然后将这些目标细化为具体的指标。客户面指标衡量的主要内容：的主要内容：市场份额市场份额、老客户挽留率、老客户挽留率、新客户获得率新客户获得率、顾客满意度顾客满意度、从客户处获得的利润率。、从客户处获得的利润率。（二）客户视角：客户如何看待我们？（二）客户视角：客户如何看待我们？（三）（三）内部流程视角：我们必须在何处追求卓越？内部流程视角：我们必须在何处追求卓越？建立平衡记分卡的顺序，通常是在先制定建立平衡记分卡的顺序，通常是在先制定财务财务和客户方面的目和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程。关的流程。内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务财务目标影响最大目标影响最大的业务流程为核心。内部运营指标既包括短期的现有的业务流程为核心。内部运营指标既包括短期的现有业务业务的改的改善，又涉及长远的产品和服务的革新。内部运营面指标涉及企善，又涉及长远的产品和服务的革新。内部运营面指标涉及企业的改良业的改良/创新过程、经营过程和售后服务过程。创新过程、经营过程和售后服务过程。1.对内部流程的对内部流程的反应速度反应速度进行衡量进行衡量 2.对内部流程的对内部流程的运作质量运作质量进行衡量进行衡量 3.对内部流程的对内部流程的运作成本运作成本进行衡量进行衡量（四）成长与学习角度：我们能否提升并（四）成长与学习角度：我们能否提升并创造价值？创造价值？它确立了企业要创造长期的成长和改善就必须建立的基础它确立了企业要创造长期的成长和改善就必须建立的基础框架，确立了未来成功的关键因素。平衡记分卡的前三个框架，确立了未来成功的关键因素。平衡记分卡的前三个层面一般会揭示企业的实际能力与实现突破性业绩所必需层面一般会揭示企业的实际能力与实现突破性业绩所必需的能力之间的差距，为了弥补这个差距，企业必须投资于的能力之间的差距，为了弥补这个差距，企业必须投资于员工技术的再造、组织员工技术的再造、组织程序程序和日常工作的理顺，这些都是和日常工作的理顺，这些都是平衡记分卡学习与成长层面追求的目标。如平衡记分卡学习与成长层面追求的目标。如员工满意度员工满意度、员工保持率员工保持率、员工培训员工培训和技能等，以及这些指标的驱动因和技能等，以及这些指标的驱动因素。素。企业必须不断的成长包括人力资源、产品线、技术、能力企业必须不断的成长包括人力资源、产品线、技术、能力等方面的进步，还必须有自我成长的能力即学习的能力。等方面的进步，还必须有自我成长的能力即学习的能力。主要目标即能够规范与提升企业的创新能力、学习能力。主要目标即能够规范与提升企业的创新能力、学习能力。衡量企业是否为长远发展营造了积极健康的工作环境和企衡量企业是否为长远发展营造了积极健康的工作环境和企业文化，是否培养和维持了组织中的人员竞争力。业文化，是否培养和维持了组织中的人员竞争力。n通过设定学习与发展类指标能够衡量企业的内部体通过设定学习与发展类指标能够衡量企业的内部体系和架构是否最有力地支持了企业的战略目标，同系和架构是否最有力地支持了企业的战略目标，同时能够指点企业如何实现未来的成功时能够指点企业如何实现未来的成功n成长和学习类指标与内部营运类指标一样，对企业成长和学习类指标与内部营运类指标一样，对企业未来的成功有指导作用，因此同属于未来的成功有指导作用，因此同属于“领先领先”指标指标杜克儿童医院的平衡计分卡客户角度客户角度病患病患社会媒介社会媒介满意满意度度(%)(%)滿意溝通的比率滿意溝通的比率(%)(%)父母清楚父母清楚医疗计划医疗计划的比率的比率(%)(%)父母能指名杜克父母能指名杜克儿童医院医生儿童医院医生的比率的比率(%)(%)愿意推荐愿意推荐比率比率(%)(%)准时准时出院出院财务角财务角度度营业营业毛利率毛利率(%)(%)每件每件病案病案的成本的成本育育婴照顾婴照顾的營收的營收内部流程角度内部流程角度等候時間等候時間品質品質生产力生产力住院住院 感染率感染率住院天數住院天數出院出院 血液血液培养培养的污染率的污染率返院比率返院比率医疗途径医疗途径(Clinical(ClinicalPathway)Pathway)的的应应用人數用人數日常人力日常人力/住院住院使命使命 提供給病患、提供給病患、家属家属和和社会媒介社会媒介最好、最貼心的最好、最貼心的关怀关怀和最好的和最好的沟通沟通成长和成长和学习角度学习角度激励激励制度制度 策略性策略性资料资料库库了解程度了解程度可取得性可取得性执行执行度度使用率使用率四个层面之间的关系：四个层面之间的关系：n最好的平衡记分卡不仅仅是重要指标或重要成功因素的集合。一份最好的平衡记分卡不仅仅是重要指标或重要成功因素的集合。一份结构严谨的平衡记分卡应当包含一系列相互联系的目标和指标，这结构严谨的平衡记分卡应当包含一系列相互联系的目标和指标，这些指标不仅前后一致，而且互相强化。些指标不仅前后一致，而且互相强化。n例如，投资回报率是平衡记分卡的例如，投资回报率是平衡记分卡的财务指标财务指标，这一指标的驱动因素，这一指标的驱动因素可能是客户的重复采购和销售量的增加，而这二者是客户的满意度可能是客户的重复采购和销售量的增加，而这二者是客户的满意度带来的结果。因此，客户满意度被纳入记分卡的客户层面。通过对带来的结果。因此，客户满意度被纳入记分卡的客户层面。通过对客户偏好的分析显示，客户比较重视按时交货率这个指标，因此，客户偏好的分析显示，客户比较重视按时交货率这个指标，因此，按时交付程度的提高会带来更高的客户满意度，进而引起按时交付程度的提高会带来更高的客户满意度，进而引起财务财务业绩业绩的提高。于是，客户满意度和按时交货率都被纳入平衡记分卡的客的提高。于是，客户满意度和按时交货率都被纳入平衡记分卡的客户层面。而较佳的按时交货率又通过缩短户层面。而较佳的按时交货率又通过缩短经营周期经营周期并提高内部并提高内部过程过程质量质量来实现，因此这两个因素就成为平衡记分卡的内部来实现，因此这两个因素就成为平衡记分卡的内部经营流程经营流程指指标。进而，企业要改善内部标。进而，企业要改善内部流程流程质量并缩短周期的实现又需要培训质量并缩短周期的实现又需要培训员工员工并提高他们的技术，员工技术成为学习与成长层面的目标。这并提高他们的技术，员工技术成为学习与成长层面的目标。这就是一个完整的因果关系链，贯穿平衡记分卡的四个层面。就是一个完整的因果关系链，贯穿平衡记分卡的四个层面。第三节第三节 平衡计分卡的实施平衡计分卡的实施一、实施平衡计分卡的作用一、实施平衡计分卡的作用（一）平衡计分卡促使公司主动检讨公司的战略，连接战（一）平衡计分卡促使公司主动检讨公司的战略，连接战略与绩效管理系统略与绩效管理系统 驱动驱动 公司公司 战略战略 明晰化明晰化落实落实计分卡计分卡公司级绩效指标与 目标绩绩效效指指导导、反反馈馈、考考核与回报核与回报计分卡计分卡员工个人绩效指标与目标分解分解计分卡计分卡部门级绩效指标与目标分解分解（二）平衡计分卡有助于实现利益相关者的满（二）平衡计分卡有助于实现利益相关者的满意度，意度，以保护股东利益并更好地为股东创造价值以保护股东利益并更好地为股东创造价值 财务维财务维度度-股东股东供应商维供应商维度度-供应商供应商市场维度市场维度-中中间商、顾客间商、顾客供应商维供应商维度度-供应商供应商利利益益相相关关者维度者维度学习发展学习发展维度维度-员工员工内部内部运营运营维度维度平衡计分卡平衡计分卡（三）平衡计分卡有助于改善内部运营（三）平衡计分卡有助于改善内部运营 内部运营内部运营企业基础设施企业基础设施 利利人力资源管理人力资源管理 润润技术开发技术开发采购采购内部内部 生产生产 外部外部 市场市场 服服 利利后勤后勤 经营经营 后勤后勤 营销营销 务务 润润财务及财务及客户的客户的驱动性驱动性公司级计分卡公司级计分卡内部运营类内部运营类绩效指标绩效指标与目标与目标绩绩效效指指导导、反反馈馈、考考核核与与回回报报驱动改善驱动改善员工个人计分卡员工个人计分卡内部运营类内部运营类绩效指标绩效指标与目标与目标部门级计分卡部门级计分卡内部运营类内部运营类绩效指标绩效指标与目标与目标分解分解分解分解（四）平衡计分卡与薪酬等绩效回报连接，能充分调动员（四）平衡计分卡与薪酬等绩效回报连接，能充分调动员工工作的积极性与主动性工工作的积极性与主动性 学习发展类学习发展类内部运营类内部运营类顾客类顾客类财务类财务类员工绩效员工绩效平衡计分卡平衡计分卡 指标指标 权重权重 目标目标财务类财务类 40%顾客类顾客类 20%内部运营类内部运营类 10%学习发展类学习发展类 30%组组成成薪酬等绩效回报薪酬等绩效回报（五）平衡计分卡能促使公司内部员工加强沟通，创造（五）平衡计分卡能促使公司内部员工加强沟通，创造良好的组织文化良好的组织文化二、实施平衡计分卡的原则二、实施平衡计分卡的原则n1.高层管理者的充分参与高层管理者的充分参与n（1）战略方向）战略方向n（2）主持关键绩效衡量的指标体系）主持关键绩效衡量的指标体系n（3）上下的信息传递，确保人人皆知）上下的信息传递，确保人人皆知n（4）政策支持和过程控制）政策支持和过程控制n2.防止目的单一化防止目的单一化n（1）目标的导向和资源的分配）目标的导向和资源的分配n（2）过程的控制，包括不断的反馈和评估，而不仅仅满）过程的控制，包括不断的反馈和评估，而不仅仅满足对结果的衡量足对结果的衡量n（3）防止实施过程中的指标单一化倾向）防止实施过程中的指标单一化倾向二、实施平衡计分卡的原则二、实施平衡计分卡的原则n3.指标选择与标准指标选择与标准n（1）指标与目标的一致性）指标与目标的一致性n（2）指标对目标实现的保证性）指标对目标实现的保证性n（3）指标标准的明确与衡量手段的可靠）指标标准的明确与衡量手段的可靠n（4）指标的权重大小要确切反映平衡的利益价值判断）指标的权重大小要确切反映平衡的利益价值判断n（5）与报酬的联系要具有激励作用）与报酬的联系要具有激励作用n4.制度与程序的保证制度与程序的保证n（1）每一关键指标必须有实施方案的保证）每一关键指标必须有实施方案的保证n（2）每一个人对自己的指标体系有确切的认识和确保完成的保障）每一个人对自己的指标体系有确切的认识和确保完成的保障措施措施n（3）必须有制度保证每一个管理者关心下属指标完成情况和对执）必须有制度保证每一个管理者关心下属指标完成情况和对执行结果的时时反馈行结果的时时反馈n（4）管理者必须有能力使下属保持持续的热情和团队的合作）管理者必须有能力使下属保持持续的热情和团队的合作三、平衡计分卡的实施流程三、平衡计分卡的实施流程公司战略分析公司战略分析 建立平衡计分卡建立平衡计分卡 制定战略实施方案制定战略实施方案 战略评估、反馈与修正战略评估、反馈与修正方向战略方向战略 绘制可视化战略地图绘制可视化战略地图 制定战略行动计划制定战略行动计划 战略评估与控制战略评估与控制经营战略经营战略 找出战略的关键成功因素找出战略的关键成功因素制定预算制定预算 战略反馈战略反馈职能战略职能战略 开发四个维度的关键开发四个维度的关键 制定具体行动规程制定具体行动规程 战略修正战略修正定义建立平衡计定义建立平衡计 测评指标测评指标分卡的战略单位分卡的战略单位 确定指标值（三至五年）确定指标值（三至五年）（一）明确公司战略与定义（一）明确公司战略与定义创业创业期期成成长长期期成熟期成熟期调调整期整期开开发发与市与市场场需需求分析求分析提高技提高技术术与与产产品开品开发发非正非正规规的（扁的（扁平）的平）的组织结组织结构构销销售与盈利，售与盈利，市市场进场进入入制定能制定能满满足市足市场场需求的需求的战战略略更多的更多的产产品种品种类类改改进进研研发发与生与生产产流程流程建立建立计计划与控制体系划与控制体系组织组织框架灵活多框架灵活多变变，大，大量招募人量招募人员员融融资资上市上市市市场场份份额额的的扩扩充、充、销销售售增增长长、盈利提高、盈利提高、资产资产膨膨胀胀保持并提升市保持并提升市场场份份额额集中精力于企集中精力于企业业的的强强项项重新确定重新确定组织组织框架框架低成本生低成本生产产、利、利润润提高、生提高、生产产率和率和费费用用得到有效控制得到有效控制现现金流量高金流量高利利润润提高、注重提高、注重资资产产管理管理保持并争取市保持并争取市场场份份额额、重新重新评评估市估市场场需求需求评评估估产产品品组组合、开合、开发发新新产产品、停止非盈利品、停止非盈利产产品品重新重新评评估生估生产产能力能力机构重机构重组组、剥离、收、剥离、收购购改善改善现现金流量金流量改善利改善利润润率，降低成率，降低成本裁本、裁员员、资产资产重重组组企业生命周期与战略企业生命周期与战略 明确公司战略和发展目标明确公司战略和发展目标n平衡计分卡的源头即公司的战略和发展目标，因此必须明确公平衡计分卡的源头即公司的战略和发展目标，因此必须明确公司的战略和发展目标司的战略和发展目标n对于对于XXX公司的子公司而言，公司的子公司而言，公司的战略定位和发展目标应该公司的战略定位和发展目标应该围绕该公司的整体战略和发展目标进行分解和制定（举例）围绕该公司的整体战略和发展目标进行分解和制定（举例）XXX公司宗旨和经营理念公司宗旨和经营理念宗旨（企业使命）宗旨（企业使命）：充分发挥作为中国内地主导移动通信运充分发挥作为中国内地主导移动通信运营商的优势，以合理的价格提供优质的营商的优势，以合理的价格提供优质的服务，并在国际移动通信市场建立重要服务，并在国际移动通信市场建立重要的地位和影响的地位和影响经营理念经营理念：以客户需求为基本以客户需求为基本以高质量服务为目标以高质量服务为目标以为股东创造价值为核心以为股东创造价值为核心（二）公司战略可视化（二）公司战略可视化-绘制战略地图绘制战略地图提升股东价值增加营业收入战略生产力提升战略开创营销优势提高客户价值改善资本结构提高资产利用率新的营收来源客户利润贡献降低单位成本资产利用率客户争取客户维持产品优势客户关系客户价值主张产品服务特性产品质量时间功能关系服务关系形象品牌作业优势客户满意开创营销优势（创新流程）增加客户价值（客户管理流程）建立作业优势（作业流程）成为良好的企业公民（法令规范与环境流程）训练有素且士气高昂的工作团队战略性能力战略性技术 企业文化 1.确定战略追求的财务成果确定战略追求的财务成果 2.明确客户价值主张与目标客户明确客户价值主张与目标客户 3.整合内部流程以实现客户价值主张整合内部流程以实现客户价值主张 4.学习与成长学习与成长竞竞争争战战略略聚焦聚焦战战略略差异化差异化战战略略低成本低成本战战略略竞竞争争优势优势客客户户关系关系产产品品创创新新作作业优势业优势核心能力核心能力获获得客得客户户知知识识的能力的能力了解客了解客户户需求的能力需求的能力加加强强对对一一线员线员工的授工的授权权，并提供必要的信息并提供必要的信息确定确定员员工了解客工了解客户户的能的能力力使客使客户户能了解公司的能能了解公司的能力力缩缩短市短市场场推广推广时间时间的能力的能力新新产产品快速商品快速商品化的能力品化的能力确保确保创创意构想意构想流流动动路路线线的能力的能力重复运用其他重复运用其他部部门门所所积积累的知累的知识识的能力的能力降低成本的能降低成本的能力力提高提高质质量的能量的能力力将表将表现现有有优势优势部部门门的知的知识转识转移移到其他部到其他部门门的能的能力力说说明明不同的不同的竞竞争争战战略要求不同的核心能力，在略要求不同的核心能力，在对应对应的核心能力方面的核心能力方面必必须须比比竞竞争争对对手卓越，而其他的能力必手卓越，而其他的能力必须须达到行达到行业业的平均水平的平均水平价值主张与核心能力价值主张与核心能力（三）建立公司平衡计分卡建立公司平衡计分卡1.根据公司战略地图，设定四个方面的关键成功要素根据公司战略地图，设定四个方面的关键成功要素维维度度设计设计关关键键成功要素成功要素应应考考虑虑的的问题问题清清单单财财务务对对公司股公司股东东来来说说哪些哪些财务财务目目标标（因素）最重要？（因素）最重要？哪些哪些财务财务目目标标（因素）最符合公司的（因素）最符合公司的战战略？略？客客户户我我们对们对目目标标客客户户（市市场场）提供的价）提供的价值值定位是什么？定位是什么？哪些目哪些目标标（因素）最清楚反映了我（因素）最清楚反映了我们对们对客客户户的承的承诺诺？如果我如果我们们成功成功兑现兑现了了这这些承些承诺诺，我，我们们在客在客户获户获取率、客取率、客户户保留率、客保留率、客户户满满意度和盈利率等方面会取得什么意度和盈利率等方面会取得什么样样的的绩绩效？效？流流程程我我们们要在哪些流程上表要在哪些流程上表现优现优异才能成功异才能成功实现实现企企业业的的战战略？略？我我们们要在哪些流程上表要在哪些流程上表现优现优异才能异才能实现实现关关键键的的财务财务和客和客户户目目标标？学学习习/成成长长我我们们的的经经理与理与员员工要提高哪些关工要提高哪些关键键能力才能改能力才能改进进核心流程，达到客核心流程，达到客户户与与财务财务目目标标，从而成功地，从而成功地执执行公司的行公司的战战略？略？我我们们如何通如何通过过改善改善业务业务流程和提高流程和提高员员工工团队团队合作、解决合作、解决问题问题的能力和工的能力和工作主作主动动性，从而提高性，从而提高员员工的工的积积极性和极性和组织组织文化，文化，进进而成功地而成功地执执行公司的行公司的战战略？略？我我们应们应如何通如何通过实过实施平衡施平衡计计分卡来分卡来创创造和支持造和支持组织组织的学的学习习文化并加以持文化并加以持续续用？用？四个维度的关键成功要素四个维度的关键成功要素 2.针对关键成功要素，开发相应的关键测评指标针对关键成功要素，开发相应的关键测评指标 维度关键成功因素关键测评指标三或五年期的指标值测评指标的实施方案责任人/部门财务客户流程学习/成长（四）制定战略实施计划（四）制定战略实施计划（五）将公司的平衡计分卡连接部门与个人平衡计分卡（五）将公司的平衡计分卡连接部门与个人平衡计分卡1.将公司的BSC落实到部门层面第一位的显性绩效上级角度上级角度设立部门这一阶段主要做什么？目标测定目标测定工作标准流程协作重点难点职能贡献角度职能贡献角度必须做好哪些方面的工作？目标测定目标测定技能提高学习培训业务创新创新与学习角度创新与学习角度要提高哪些能力以迎接挑战？目标测定目标测定流程优化管理改善工作管理绩效管理角度绩效管理角度保证和保持绩效要做什么？目标测定目标测定战略目标战略目标2.将公司与部门BSC向个人延伸 第一位的显性绩效上级角度上级角度聘用你的主要目的是什么？目标测定目标测定工作标准流程协作执行过程职能贡献角度职能贡献角度必须做好哪些方面的工作？目标测定目标测定 技能提高学习计划完成利用资源成长在岗发展角度在岗发展角度要提高哪些能力才能得心应手？目标测定目标测定素质态度技能应用工作管理绩效管理角度绩效管理角度保证和保持绩效要做什么？目标测定目标测定战略目标战略目标公司战略目标维度公司具体目标部门具体目标团队/个人具体目标200420052006200420052006200420052006财务客户内部流程学习成长团队/个人为实现公司的目标，计划采取的新举措123团队成员姓名填表说明1、个人平衡计分卡的目标和测评指标最多不能超过5个；2、个人平衡计分卡必须在平衡计分卡四个层面的每一个层面至少各有一项；3、个人平衡计分卡必须支持其主管平衡计分卡的完成；4、主管平衡计分卡必须有一项有关发展、指导和培训员工的目标和测评指标；5、平衡计分卡必须包含一项支援企业间其他部门的目标和测评指标；个人平衡计分卡个人平衡计分卡（六）战略监测、反馈与修正（六）战略监测、反馈与修正平衡计分卡适用的企业平衡计分卡适用的企业n面临竞争压力较大并有所感知面临竞争压力较大并有所感知n以目标、战略作为导向以目标、战略作为导向n具有协商式或民主式领导体制具有协商式或民主式领导体制n成本管理水平比较高成本管理水平比较高实施实施BSC应处理好的问题应处理好的问题n必须量身定做：必须量身定做：是一个是一个“包罗万象包罗万象”的模板，任何组织的模板，任何组织要应用它之前的借鉴，不可能照搬。要应用它之前的借鉴，不可能照搬。n坚持全员参与坚持全员参与n做到反复沟通：做到反复沟通：BSCBSC不是一个单薄的平面，而是一个分不是一个单薄的平面，而是一个分层次的立体网络。减少摩擦和内耗，实现最佳的协调和平衡层次的立体网络。减少摩擦和内耗，实现最佳的协调和平衡n及时进行调整：及时进行调整：BSCBSC并非一成不变并非一成不变重重点：点：n平衡计分卡的含义和它的四个角度平衡计分卡的含义和它的四个角度n每个角度的具体内容和角度之间的因果联系每个角度的具体内容和角度之间的因果联系n平衡计分卡的设计和实施程序平衡计分卡的设计和实施程序众科国际众科国际成功实施平衡计分卡的“四大要素”u要素要素一：高层管理者的充分参与一：高层管理者的充分参与 1 1、战略方向、战略方向 2 2、主持关键绩效衡量的指标体系、主持关键绩效衡量的指标体系 3 3、上下的信息传递，确保人人皆知、上下的信息传递，确保人人皆知 4 4、政策支持和过程控制、政策支持和过程控制u要素二要素二.防止目的单一化防止目的单一化 1 1、目标的导向和资源的分配、目标的导向和资源的分配 2 2、过程的控制，包括不断的反馈和评估，而不仅仅满足对、过程的控制，包括不断的反馈和评估，而不仅仅满足对结果的衡量结果的衡量 3 3、防止实施过程中的指标单一化倾向、防止实施过程中的指标单一化倾向众科国际众科国际成功实施平衡计分卡的“四大要素”u要素三要素三.指标选择与标准指标选择与标准 1 1、指标与目标的一致性、指标与目标的一致性 2 2、指标对目标实现的保证性、指标对目标实现的保证性 3 3、指标标准的明确与衡量手段的可靠、指标标准的明确与衡量手段的可靠 4 4、指标的权重大小要确切反映平衡