经理人必备的招聘与选拔技巧.ppt

Join Future企业经理人必备的招聘与选拔技巧1Join Future招聘选拔工作的意义 n(一)招聘选拔是一个组织人力资源形成的关键n(二)招聘选拔是人力资源管理工作中许多其他工作的基础2Join Future招聘选拔中的新挑战n(一)不易获得合适的候选人n(二)实际工作表现与面试的表现不一致n(三)录用的人员与职位要求不符或者与公司文化不能融合n(四)人员流失过快n(五)招聘成本过高3Join Future错误选才的代价 n(一)公司的业绩受影响n(二)公司形象受到影响n(三)影响士气n(四)间接的使竞争对手获利n(五)使应聘者的职业生涯受到不良影响n(六)给人力资源部的工作造成压力n(七)牺牲了大量的招聘选拔成本4Join Future招聘选拔工作的基础-人力资源规划 n我们需要多少人?HOW MANYn我们需要什么样的人?WHATn我们将要在什么时候需要他们?WHENn我们将从什么地方获得这些人才的供给?WHEREn我们将如何获得这些人才?HOWn要想回答上面几个问题，我们所要做的一项工作就是人力资源规划。什么是人力资源规划呢?n人力资源规划，是指根据组织发展战略、组织目标及组织内外环境的变化，预测未来的组织任务和环境对组织的要求，为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的过程。它包括预测组织未来的人力资源供求状况、制定行动计划及控制和评估计划的过程。人力资源规划的目标是：确保组织在适当的时间和不同的岗位上获得适当的人选(包括数量、质量、层次和结构)。一方面，满足变化的组织对人力资源的需求；另一方面，最大限度地开发和利用组织内现有人员的潜力，使组织和员工的需要得到充分满足。5Join Future招聘选拔工作的基础 n人力资源规划通常包括三个方面的预测：n人员需求的预测；n组织外部人员供给的预测；n组织内部人员供给的预测。6Join Future人力资源需求预测的方法n1德尔菲法n德尔菲法也称集体预测法，是指管理层对影响组织某一领域发展的看法达成一致的结构性方法，是一种定性的预测技术。n用德尔菲法进行人力资源需求预测的实施过程是：n(1)作为人力资源需求预测工作的组织者的人力资源部门向经理人们说明人力资源预测工作对组织的重要性，取得经理人们对这种预测方法的理解和支持。n(2)以问卷调查的形式，了解经理人对未来人力资源需求的分析评估。n(3)然后归纳意见后再反馈给大家，通过35次的反复，大家意见趋于一致。7Join Future人力资源需求预测的方法n2回归预测法n回归分析方法：根据数学中回归原理对人力资源需求进行预测。最简单的回归方法是趋势分析，即只根据整个企业中的各个部门员工数量的变动趋势对未来的人力资源需求作出预测。比较复杂的回归方法是计量模型分析法，它的基本思想是确定与组织中劳动力的数量和构成关系最大的一种因素，一般是产量或服务的业务量。n右表：某学校学生人数与教师人数变化表 根据从1991年到2000年学生人数和教师人数的变化，可以得出一个一元回归方程，即：Y=0.1X 5 由此可以得出2001年的教师人员的人数约为105人。当然这只是一个粗略的估计，因为可能还有其他变量的影响。年 份学生人数（X）教师人数（Y）1991380321992450391993520461994580521995650591996720661997800741998890831999980922000110010420011200?8Join Future人力资源需求预测的方法n3比率分析n例如10名销售人员所完成的销售额是200万，那么平均每个销售人员所完成的销售额就是20万。如果所要预测的下一年打算将销售额提高到300万，那么就需要增加5名销售人员。我们可以将销售人员的数量作为关键雇员的数量，根据销售人员数量与不同类人员的比例关系，如销售人员和行政人员的比率关系，预测销售人员增加时所需的行政人员增加的数量。例如，每5个销售人员需要配备一名行政人员，那么15名销售人员就需要配备3名行政人员。n比率分析的预测方法比较容易操作，但它的不足之处在于未考虑生产率的变化。比率分析假设的生产率是恒定不变的。9Join Future人力资源需求预测的方法n4散点分析n散点分析的方法主要是通过确定企业的业务活动量与所需人员数量两个因素是否相关来预测企业未来的人员需求水平。n与回归分析法近似。n右图：对于一个城市的移动通信公司来说，它会在今后的三年内将基站的数量从现在的300个增加到l 000个左右，因此需要知道基站维护人员的数量增加多少合适。于是收集了来自其他移动公司的关于基站数量和维护基站人员数量的数据。10Join Future人力资源需求预测的方法n5生产函数模型法n简单模型 这一模型假设人力资源需求和企业的产出水平成比例关系。该模型可以用如下公式表示：nMt=M0(YtY0)n式中 Y0现有的产出水平；nYt未来时间t时的产出水平；nM0现有条件和生产水平对应的人员数；nMt未来时间t时的人员需求数。n简单模型假设的是产出水平和人力资源需求量的比例一定，而事实上产出水平与人力资源需求之间的比例不一定是恒定的。n复杂模型 复杂模型是由人力资源需求的当前值和以往值以及产出水平的变化而确定的模型。与简单模型相比，复杂模型考虑了劳动生产率的变化，更具有实用性。该模型的公式表示为：nMt=(M0/Y0)Yt+(M0Y0M-1/Y-l)Ytn式中 M-1前一期的劳动力数；nY-1前一期的产出水平。11Join Future人力资源需求预测的方法n6劳动定额法n劳动定额法是根据劳动者在单位时间内应完成的工作量和企业计划的工作任务总量推测出所需要的人力资源数量。具体的公式是：nN=W/q(1+R)n式中 N人力资源需求量；nW计划内任务完成总量；nq企业现行定额；nR计划期内生产率变动系数。12Join Future编制人员预算 n我们运用各种方法进行人力资源需求的预测，根据预测的结果，可以编制人员预算。n人员预算是公司招聘工作的计划。一般来说，一年或者半年编制一次人员预算。人员预算有几个关键因素是必须要包括在其中的：n人员数量：需要招聘的人员数量有多少；n人员类型：需要招聘的人员是固定员工还是劳务协议员工，或者其他什么类型；n职位：需要招聘的人员是那些职位，并且需要提供职位说明；n时间：在不同的时间段需要多少什么样的员工；n薪酬预算：所招聘的人员的薪酬水平是怎样的。n 下面是某公司的半年人员预算表：案例XX集团的人员预算13Join Future人力资源供给预测n人力资源供给预测是指为了满足组织在未来一段时间内的人力资源需求，对组织可以获得的人力资源状况做出预测，包括对外部和内部的人力资源进行预测。n外部人力资源供给的预测主要是对劳动力市场的情况进行分析，对可能为组织提供各种人力资源的渠道进行分析，对与组织竞争相同的人力资源的竞争性组织进行分析，从而得出组织可能获得的各种人力资源情况、获得这些人力资源可能的代价以及可能出现的困难和危机。n内部人力资源供给的预测主要是指对组织内部员工的情况进行分析，包括员工的人数、年龄、技术水平、发展潜能、流动趋势等，从而预测未来的一段时间内组织内部可以有多少员工稳定地保留在组织之中，有多少员工可能会有发展和晋升的可能性。14Join Future招聘程序 提出招聘需求工作职责与任职资格描述获得招聘批准选择招聘渠道和方法获得候选人简历并面试第一轮选拔：用人部门经理进行面试第二轮选拔：评价中心测评讨论并做出初步录用决定确定工资入职体检正式录用决定并进行入职准备档案转移签订劳动协议15Join Future招聘程序n在这个招聘程序中，用人部门的管理者和人力资源部的招聘人员将共同参与，他们的责任将各有侧重。n用人部门经理的主要责任是：n根据业务计划制定招聘计划；n草拟职位描述和任职资格；n对职位候选人的专业或技术水平进行判断；n最终做出录用决策。n人力资源部招聘人员的责任是：n帮助用人部门对招聘的必要性进行判断；n指导用人部门撰写职位描述和任职资格；n决定获取候选人的渠道和方法；n与潜在的候选人联络；n收集简历和应聘材料；n设计人员选拔评价方法，并指导用人部门经理使用这些方法；n主持实施评价程序；n为用人部门的录用提供建议；n与候选人确定工资；n帮助被录用人员办理体检、档案转移、劳动协议签订等各项手续；n向未被录用的候选人表示感谢并委婉的拒绝。16Join Future面试的三个流程面试的盘外功夫招聘面试综述面 试 是 一 门 学 问 、一 门 艺 术 。17Join Future什么是面试？面 试是一种面试人与求职者之间相互交流信息的有目的的会谈。它使招聘方和受聘方都能得到充分的信息，以在招聘中作出正确的决定。面试是一个双方彼此考量和认知的过程。18Join Future面试的目标从求职者那里获取与个人行为、工作有关的信息，以确定求职者能否成为公司的一员提供有关工作和企业的信息。基于双方的互相适合作出招聘的决定。我 们 的 目 标？19Join Future面试的三个流程面试的盘外功夫招聘面试综述面 试 是 一 门 学 问、一 门 艺 术。20Join Future“50%“50%的 成 功 取 决 于 入 职 人 员 原 来 的 素 质。”“我 们 独 有 的 最 大 优 势 就 是 在 招 聘 方 面 做 得 更 好”“出 众 的 人 才 不 能 保 证 公 司 成 功 ，但 是 没 有 公 司 可 以 没 有 他 们 而 获 得 成 功”招聘是人力资源管理中极为重要的一个环节招 聘 工 作 被 视 为 极 其 重 要，并 很 好 地 执 行。21Join Future面 试 中 可 能 涉 及 的 内 容面 试 内 容 无 论 多 么 复 杂，但 最 终 围 绕 价 值 定 位 展 开 的。“获 取”目 标 的 意 识 与 企 业 的 价 值 观 配 合 个 人 发 展 职 业 机 会 薪 酬 生 活 方 式 安 全 感 和 地 位 “付 出”业 绩 期 望 遵 循 价 值 观 和 文 化 敬 业 与 忠 诚 工 作 付 出 的 时 间 和 精 力 地 理 位 置 差 旅 需 要 员 工 的 价 值 定 位从 个 人 角 度 看 个 人 与 公 司 的 隐 含 关 系 该 价 值 定 位 相 对 其 他 方 案 的 吸 引 力 决 定 了 公 司 能 吸 引 和 保 留 什 麽 样 的 人 才22Join Future由一系列与工作相关的问题构成可靠性和准确性较非结构化面试强主持人易于控制局面面试通常从相同的问题开始灵活性不够如面试人多易被后来应试者所掌握应试人较多且来自不同单位校园招聘面试者会提出探索性的无限制的问题，鼓励求职者多谈面试没有应遵循的特别形式，谈话可向各方向展开可以根据求职者的最后陈述进行追踪 提问比结构化面试耗时时间长对面试人的技能要求高招聘人较为熟悉工作内容面试人以工作小组进行招聘非结构式结构式特 点 缺 点 和 局 限 性 适 用 情 况 面 试 方 法 的 分 类 面 试 可 以 分 为 结 构 化 面 试 和 非 结 构 化 面 试 两 种。23Join Future 姓名 申请职位 一、工作兴趣您认为工作(职位)包含什么？为什么要申请这一工作？您对薪资的要求是多少？二、当前工作状况您现在工作吗？是 否。否，您不工作多久了？为什么选择在家？您什么时候能和我们一起工作呢？结构化面试指导表一 举例24Join Future三、工作经历当前的工作单位是从何时开始的，单位地址在哪里？您的职责是什么？您当前的主管(或最后)的姓名？联系电话？对那份工作您喜欢什么？最不喜欢什么？您认为您最有成就感的一项工作是什么？四、教育背景您都接受过什么教育和培训？接受过哪些帮助您所申请工作的教育和培训？结构化面试指导表二 25Join Future五、业余活动业余时间您的爱好？能谈谈为什么您喜欢XX活动吗？六、主试者的特别问题七、个人问题您能适应公司经常出差的要求吗？您怎样看待加班(包括周末加班问题)您的优点是什么？缺点是什么？八、回答求职者的提问准确诚实回答有关影响求职者对工作兴趣的信息九、主试者的印象及评价，设计专门的面试报告表格结构化面试指导表三 26Join Future面试的方式针 对 应 聘 者 的 角 色 以 及 岗 位 需 求 可 能 采 用 的 面 试 方 式 可 不 同。面试的方式具 体 描 述小组面试由一群(或组)主试者对候选人进行面试允许每位主试者从不同侧面提出问题，可以得到更深入、更有意义的回答这种面试会给被试者额外压力，阻碍一些信息的获取系列式面试由企业几个人单独对求职者进行面试由每一位主试者从自己的角度观察求职者，提不同的问题并形成对求职者的独立评价意见，依据每位主试者的评定结果进行综合分析比较，最后做出录用决策压力面试有意制造紧张气氛，以了解求职者将如何面对工作压力主试者提出一系列的直率(通常是不礼貌)的问题，使求职者处于防御境地，感到不舒服)若求职者表示出愤怒和不信任，就可以看成是在压力环境下承受力弱的表现。注意三点：一是仅就工作需要，才采用压力面试(如营销员)，二是主试者需具备控制面试的技能。三是压力面试对大多数情况是不适合的。27Join Future面试问题的设计与分析五个传统的面试问题之一 请谈谈你的主要优点（结合应聘岗位）您的三个较其他应聘者为优的特点？您准备如何发挥你的个人才能？主要目的了解应聘者对自身的客观认识程度及岗位的要求 28Join Future 您最大的缺点是什么？您的三个主要缺点？较其他应聘者你的几个弱点？主要目的掌握求职者的自省能力及个性特征直至品格面试问题的设计与分析五个传统的面试问题之二29Join Future 您最喜爱的工作是什么？从您的背景最适合自己的工作类型？您为什么会应聘这个岗位？主要目的探测对方对他人意向的把握程度对应聘岗位的认知程度面试问题的设计与分析五个传统的面试问题之三30Join Future 您最不喜爱的工作是什么？当时您们 老板在您的工作中扮演了什么样的角 色？不适合您做的工作是？什么样的工作是你目前不会考虑的？主要目的分析对方对自身的了解情况面试问题的设计与分析五个传统的面试问题之四31Join Future警 告对过去的老板乱加批评是应聘者在面试过程中所能做的最差劲的一件事。对过去的老板全盘否定的应聘者，毋须多言。也显示出应聘者没有面试经验或还不够成熟。面试问题的设计与分析五个传统的面试问题之四（续）32Join Future 3 3年以后您会在哪里？如果公司聘用你三年后你个人认为会在什么位置？未来三年的生涯规划？主要目的抱负，认知，实干精神等 面试问题的设计与分析五个传统的面试问题之五（续）33Join Future有收获吗？如果你是招聘人员，你还会问的问题是？34Join Future更多的面试问题案例n世界500强面试问题n专业能力题库35Join Future面试的三个流程面试的盘外功夫招聘面试综述面 试 是 一 门 学 问、一 门 艺 术。36Join Future人员招聘面试工作的三步曲面试之前回顾工作职责，设计面试目标，确定该职位所需人才特性；决定所需面试次数；并开会决定分配面试责任详细阅读应聘者的简历；并设想他可能的优/缺点、长/短处是什麽设计计划询问的问题及顺序面试之中建立和谐气氛，帮助应聘者缓和情绪解释本次面试的目的、流程、长度推销公司面试提问，开始问问题面试聆听面试结束面试之后所有面试者共同讨论综合各项结果，并做出决定现在即拒绝聘用需要进一步考量入人才库注意事项37Join Future构建一个有效的面试面试之前 周详的面试计划或面试大纲采用什么面试方式？与应征者讨论些什么？应在面试前来一个全面计划。每人一纸。利用应征者在求职信或履历等提供的资料，写下您希望知道得更详细的要求。就每一位求职者拟定一套问题。包括七个方面：目前的工作、工作关系、工作经历、教育背景、个人兴趣、一般情况及应征的原因。工作职责及设立面试目标 38Join Future面 试 计 划 内 容1.1.目前的活动。目前工作中最喜欢的是什么？问他的嗜好与兴趣？2.2.工作关系与人合伙共事的意见是否喜欢自己作主动在过去与人共事的经验中，觉得最有启发性或最烦恼的是什麽？举例39Join Future5.5.个人兴趣有什么业余爱好？占用多少时间？业余兴趣中，有多少较工作更为重要呢？在社会上有何兼职？对社会活动有所承担？知道一个人的业余爱好与兴趣，可以知道他对干什么事情最起劲。有正负两方面的作用。一个热衷足球联赛的人，申请一份需要在周六上班的工作，就可想而知了。反过来说一个在社会上有业余兼职的人，可能有您正需要的东西(如组织能力等)4.4.教育背景。探讨一个人的教育程度，让您知道应征者是否好学 面试刚毕业的学生主要选修的学科课外活动在学校的任何活动中，曾否有一些饶有意思或意料之外的收获？面试年龄较大的应征者参加过什么进修课程？课程对他改善工作表现有何裨益？最喜欢哪些训练？面试计划内容（举例）3.3.工作经历当前的工作单位和地址？现在的主管是谁？联系电话？您的职责是什麽？在以往的工作中，哪些最有自豪感？40Join Future面试计划内容（举例）6.6.一般情况健康状况，是否要照顾患病的父母或年幼的子女家庭生活是否稳定灵活性如何？是否愿意参加培训，或远离居住地？经济状况如何？7.7.应征的原因如何希望获得此职？认为自己的贡献是什么？吸引您应征的兴趣是什么？有何抱负，希望获得怎样的成就？41Join Future 自我检查 事先熟悉资料您 准 备 好 了 吗？确定面试地点42Join Future部 门 岗 位 级 别 范 围 起 草 人 专 业 审 核 人 具 有 某 行 业 三 年 以 上 工 作 经 验 具 有 人 力 资 源 管 理 经 验 具 有 招 聘 经 验 人 事 部 招聘主办 C1-C5C1-C5社会科学或其它 XXXX工 资 范 围 X-YX-Y学 历 外 貌 要 求 好-很 好 大 学 具 有 社 会 科 学 、心 理 学 或 相 关 知 识 能 与 各 部 门 协 调 沟 通 有 很 好 的 表 达 能 力 有 很 好 的 写 作 能 力 有 很 好 的 计 划 能 力 具 有 一 定 的 销 售 技 能 外 向 热 情 其 他 要 求：（10%）应 聘 者 条 件 工 作 经 历 要 求 （35%35%）：专 业 知 识 及 能 力 （35%35%）：性 格 要 求（20%20%）：能 经 常 出 差熟练掌握电脑技能XXXX若 要 招 聘 的 新 人 符 合 要 求，招 聘 时 必 须 清 楚 说 明要 求 条 件。XxXx公司招聘条件说明43Join Future1 1协 助 人 力 资 源 部 制 定 公 司 招 聘 制 度 和 策 略 2 2对 各 三 、四 级 分 支 机 构 的 招 聘 计 划 做 指 导 3 3安 排 各 级 机 构 参 加 区 域 性 大 型 招 聘 活 动 4 4安 排 、设 计 各 三 、四 级 机 构 均 参 加 的 大 型 招 聘 广 告 5 5安 排 各 三 、四 级 机 构 的 招 聘 培 训 6 6安 排 、参 加 各 类 面 试 工 作 7 7参 加 考 核 三 、四 级 机 构 招 聘 干 部 工 作 8 8为 深 圳 地 区 新 员 工 准 备 聘 书、协 助 迁 入 户 口 部 门 岗 位 级 别 范 围 项 目 分公司人事部 招聘主管 C1-C5时 间 分 配主 要 职 责 5%10%5%15%15%10%5%25%招 聘 主 管 举 例用 人 部 门 的 要 求 应 基 于 岗 位 说 明 书。44Join Future构建一个有效的面试面试之中 建立和谐的气氛欢迎候选人，先自我介绍，要友好，用简单的礼仪如握手、微笑、或谈一两句天气如何？“您今天在来的路上有没有塞车？”等等 切入正题一旦求职者放松下来，就要切入正题。首先要介绍面试的目的，所需时间及您建议如何进行，鼓励求职者提问。45Join Future 向应聘者 推销公司 妥善严谨地控制整个过程，让应聘者感受到公司对人力资源的重视以及对卓越的追求让应聘者 感受到被尊重-面试人在面试过程中的表现会反映出您的重视程度及兴趣不断地向应聘者传达这是一个非常棒的工作环境这样的讯息了解您的推销重点（例如：公司的优势、稳定、可靠性；公司的经营表现及市场地位；企业文化；令人激奋的成长计划；公司的远景；个人发展机会等）构建一个有效的面试面试之中（续）46Join Future 面试中的提问1、提问的意义获得更多的资料查证对方与工作有关的专业知识和能力探讨对方的看法与意见控制对话2 2、提问的时间分配不要让自己说得太多。在面试中最好的发言比例是应征者有60%60%的发言机会，面试主持人占40%40%。3、保证事先准备的问题都涉及到在准备阶段设计好的问题可以给您一个一般性的指导。从求职者的回答中也可能引发出另外的问题，可以选择那些自然引发出来的与面试有关的问题加以跟踪提问47Join Future 提问问题的形式开放式问题这种问题没有固定形式以五个W W（Why.Where.Who.When.WhichWhy.Where.Who.When.Which），一个H(How)H(How)等措辞开展对方不能简单回答“No”or“Yes”No”or“Yes”，答案必须清晰开放式问题艰难提出，大多数人会回避它们，这些问题会被视为刺探，引诱，或具有威胁性。“能谈谈你对某公司的印象吗？”“你对网络经济的认识？”形 式特 点举 例封闭式问题让人有五成机会以“yes”yes”或“No”No”来回答这些问题的开场白“您是否？”“”“您曾否？”封闭式问题很难鼓励对方自由发言，甚至会认为求职者没有什么好说的您喜欢英语课还是历史课？“您是否在机关中工作？”封闭式问题的其它几种形式有限制的问题48Join Future “举例中”第一个问题，是探究事实的开放式问题，后面的问题就是封闭式的了。我想您是比较喜欢独立工作的吧？提问问题的形式形 式特 点举 例封闭式问题封闭式问题的其它几种形式有导向性的问题，以个人意见为开展的问题封闭式问题的其它几种形式复式问题您如何来这儿的？乘公共汽车，还是自己开车？探究事实的问题在面试中最常用的技巧之一能够深入表面，探索事实的问题，获取更多的资料许多面试主持人觉得提出这些问题有点不自然，好像在刺探别人，有“窥视癖”。经常出现“颇”“以前，常常，没法，现在”等字眼，容易引起好奇心。“请告诉我多一点关于”“您刚才说，对那个范围的工作感兴趣。那么，您认为其中有哪些是特别有趣的？”“为什么会这样？”“您说的，实际是什么情况？”49Join Future为什么在面试中采用探究事实的问题？可以让您探听更多虚实，有助于对求职者了解得更深入全面、真实。适当的好奇心是必要的。否则您无从得知所得的资料是否与工作有关。任何应征信或履历都不能涵盖所有资料，有些资料是在面谈时无意透露的。提出深入事实的问题，可发掘有用的辅助材料。50Join Future练习：您来判断下列面试问题的形式，有开放式、封闭式、有局限的，有导向性的，还有复式的问题。1 1、您与人合作得来吗？2 2、您是否准时上班？来上班的交通麻烦吗？3 3、您喜欢独自工作吗？4 4、您是否住在本区？5 5、您不会不喜欢这项工作吧？6 6、您有没有干过办公室的工作？7 7、在处理人际关系时，您的适应力如何？有事例吗？8 8、您喜欢跑外勤吗，还是留在办公室工作？为什么？9 9、很明显您喜欢有系统的工序了？10 10、您有没有受过挫折的工作经历？11 11、您周围的朋友是怎样认识的，您是肯定的吗？51Join Future发言最多的，可不是面试主持人，请记住！避免以“Yes”or“NO”进行回答的问题。不要传递面试主持人所期望的答案的信息。不要像囚犯那样审问求职者，不要采取讽刺或漫不经心的态度。掌握面试时间，不要让求职者支配整个面试，使得您无法问您所有的问题。提问时应注意的问题52Join Future用笔记下您所听到的。保持目光接触表示您仍感兴趣。间中点点头显示您在留心聆听。鼓励对方继续说下去用“我明白”、“我理解”、“真的”、“唔，对”、“哦”等字眼。不断提醒自己面试的目标。而不是在听对方讲故事，聊闲天。对任何引起疑惑的内容，要求对方及时澄清说明。在面试过程中的不同阶段，总结刚才的谈话。防止受第一印象的影响。聆听时保持高度注意力。提 问 与 聆 听 同 样 重 要 。准 备 好 了 要 问 的 问 题 ，亦 已 提 出 了 主 要 的 问 题 ，就 要 聆 听 求 职 者 的 解 释 了 。面试中聆听的技巧53Join Future 面试结束 提问和聆听结束后，您要做三件事：准备结束面试。可用这样的问题让求职者明白您的意思“好了，我的问题问完了，对于工作和公司，您还有什么要问的吗？”多谢对方来面试，告诉对方何时会通知结果，记住要言出必行。在您全部结束这次面试前，趁着信息还比较清晰，赶紧写下您的评价意见。54Join Future欢迎候选人，消除面试前的紧张情绪。介绍面试的目的及所需时间。面试主持人，态度要友善，不要紧张或摆出严肃面孔。让对方发言（60/4060/40原则）灵活变通。面试时往往求职者会透露出您的计划表之外的资讯、干扰了您的计划，要加以变通，放弃原来计划，依照当时看来更有意义的方向进行。保持目光接触。不要妄下结论，要留心聆听。妄下结论，往往会坏事。“妄自揣测，误已误人”讲明工作性质。不要当场告诉对方是否录取。面试的气氛太紧张，不宜做委任决定，面试后静心全面评估所有求职者。每一项面试之间应留有间隙，让您完成及整理笔记，否则，难免不会出错。遵守时间，不要让求职者苦候，若要推迟时间，应提前让求职者知道，并讲明推迟的原因。让对方坐得舒适，不要把求职者安排在低微的位置，要尊敬每一位求职者。支付交通费，一是显示公司重视求职者，二是减轻求职者的负担，体现公司的以人为本的企业文化。面试时应注意的十三个细节问题55Join Future构建一个有效的考试面试之后 评价每一位应试者评价每一位应试者。可厘定一个评级制协助您作出决定。对每一项条件给予评分，根据每个应试者符合要求的程度，给予分数。把分数加起来，就有了优劣的参考。人选 类别分 数说 明肯定是适当人选可能是适当人选不太可能是适当人选肯定不是适当人选100-7060-6940-5940以下此应试者符合全部条件应试者与要求有轻微差距应试者与要求有较大差距完全不符合条件 特别说明：岗位导向 水平高出很多的也不是最佳人选56Join Future审阅了每一个应试者的评价后，按其符合条件的程度，依次排列，但要合理、明智对待四种人选。马马虎虎的人选属“可能是适当人选”的类别。要认真考虑，是否非作出委任不可任由职位暂时空缺，直至有更合适的人选检讨所定的条件，是否过于苛刻。防止闭门造车。胜负难分的人选如果两个候选人在必要条件的特质分数不相仲伯，那就看他们可取特质的分数、做出综合评价，如果每一项都难分高下，按您的个人偏好及其个性而定了。急需工作的人选体能有残障的人选不要因应试者的体能残障而草率拒绝，即使骤眼看来应试者可能不符合条件。记住“人不可貌相”，不可以以貌取人。衡量优劣57Join Future您的决定结果对您自己、公司业务及所有其他有关人员都有长远的影响。因此，务必保持客观，不让情感因素左右决定，使决策的过程合情合理，协助您选择出最适当的人选。如果真找不出合适的人选，不要灰心，从头再来，开始新的挑选过程！不要“滥竽充数”！作出明智的决定58Join Future让 我 们 也 来 试 试！我们要招一名HR经理 A组我们要招一名财务主管 B组4-6人 一组 一名应聘者，1-2名招聘人，1-2名评分人任务招聘提纲实施面试决定是否录用 优胜者有奖！59Join Future面试的三个流程面试的盘外功夫招聘面试综述面 试 是 一 门 学 问、一 门 艺 术。60Join Future面 试 别 人 也 是 面 试 自 己！盘 外 秘 诀 其 实 很 简 单 以 人 为 本完 善 自 我观 念技 能61Join Future62