试论民营企业文化塑造.doc

-范文最新推荐- 试论民营企业文化塑造 试论民营企业文化塑造 在经济飞速发展的现代社会,任何一个企业的发展都离不开企业文化的先行。这已是企业实现经济腾飞的必要和先决条件,是每一个成功企业家的共识。民营企业外部环境恶劣,自身素质不高,企业形象差,缺乏人才,加之市场竞争的日趋激烈,民营企业处在一个很关键的历史时刻。如何解决目前民企自身存在的各种问题 ,提高民企竞争力?这是许多民营企业家和专家学者关心的问题。本文从企业文化塑造的角度对上述问题做了分析。 第一部分 民营企业文化塑造的必要性 民营企业主要包括个体工商户和私营体业以及由此发展而来的公司制有限责任公司。在这里，是针对国营和外企而言的。自从改革开放以来，民营企业发展一波三折，历经磨难，最终发展成今天的欣欣向荣的景象，显示了强大的生命力。据统计，民营企业在国内生产总值的贡献比重已达三分之一以上。如果比照其生存环境和发展条件，那么民营经济在中国可以称为一个奇迹了。尽管民营企业取得了骄人的成就，但并不表明民营企业目前状况有多好。实际上，民营企业发展的外部环境十分恶劣，用内忧外患来形容毫不为过。 一 民营企业生存环境恶劣 制约民营企业发展的外部环境，即哲学上讲的外因，从民营企业在改革开放后出现就一直困扰民企发展。由于历史的原因，民营经济在我国曾一度绝迹。改革开放后，抱着试试看的态度，民营经济开始发展。历经质疑和论战，民营经济得到了“公有制经济的有益补充”的说法。直至十五大报告中承认其为“重要组成部分”。民营经济才算在政策上得到稳定承认。尽管如此，民营企业还有几个关键问题没有得到解决。 第一：融资渠道。这是困扰民营企业扩大规模、提高档次、提升现代化程度的首要问题。以往国内金融机构政策味太浓，把“关爱”都给了国营企业。即使现在有了一定的独立性，却又因为民营企业资信规模问题仍然“惜贷”。上市融资更是国企优先，而且目前上市资格卡的过高，也非一般靠自我积累起家的民营企业所能通过。因而当二板市场即将推出的消息一经披露，民营企业家便争先恐后、望眼欲穿，希望二板能解自己的燃眉之急。但二板市场何时正式运作，至今仍是个谜。除了上市和银行这两个渠道，民营企业便基本上没了合法的渠道融资，也有民企通过民间集资解决资金问题的。但这种方式成本高、风险大，当年的某知名民营企业便是栽在“非法集资”上。 第二：正当权益得不到法律保障。各级“吃饭财政”要靠企业税收，工商税务、环保、城管、卫检等等各部门都必须要收入和红包。民营企业成了他们的摇钱树，实际上是任人宰割的羔羊。在中国目前的市场状况下，企业要真正想成为市场主体，还尚需时日，因为所受的管制太多。举个例子说，假如企业根据市场状况决定搬迁总部到离市场最近的地方去，但这根本不可行，为什么？地方利益，你不能走，你走了，谁向我交税，我一大帮公职人员靠谁吃饭。 第三：得不到国民待遇。政策待遇比不上国营企业也就罢了，国企正在攻坚脱困关键时刻呢！但比不上外企就让人说不过去了。其实质就是地方行政领导自身利益和仕途官运问题。引进外资表明其有搞经济能力，加官进爵。而民企成了“没娘的孩子”无人爱，从税收、土地使用、进出口自营权等各方面得不到优惠政策。 二 民营企业缺乏文化支撑 民营企业主要是私营企业,个体工商户以及一些有限责任公司。由于其所有制性质和生存环境决定其利润导向型的价值观。许多民营企业主心中只有一个想法:赚钱。有时甚至不惜坑害消费者利益。于是,假冒伪劣商品也成为部分民营企业谋取利润的手段。 民营企业家素质也是一个不容忽视的问题,由于没有有效约束,一些民营企业家自身也没有太大追求,导致稍微赚了些钱,便追求享乐,不思进取。只顾购房子,养情妇,把企业经营管理抛之脑后。 企业员工也因为缺乏共同价值理念,一方面为个人利益私下搞第二职业，挖企业墙角。另一方面,员工之间争权夺利,不能团结共事。因为来企业就是为了赚钱,少干活多拿钱是每个员工的愿望。在这种企业,”打工”的感觉和思想在员工身上表现得十分清楚。 民营企业还有一个缺点就是信用缺乏。因为企业价值观决定企业行为,利润导向的价值观只能导致民企市场行为缺乏信用。例如:拖欠货款，甚至银行贷款,向消费者的承诺不兑现以及不按合同办事等。 上述种种现象其原因就是企业没有文化，就像一个人失去了精神动力。其实企业就像人，应该有灵魂、思想、理念。企业文化就是企业的灵魂、思想、理念。有许多民企在中国迅速作大又很快破产倒闭，陷入困境，就像沈阳飞龙，巨人集团以及三株。这一现象也引起人们的思考：中国民企为何作不长，长不大。现在，人们终于发现问题出在企业文化上。 另外，民营企业都抱怨融资困难，却很少人有提到民企信用差。没有任何一个金融机构会把钱借给一个信用及差的个人或企业。这与文化缺乏有很大关系。 三 文化塑造有助于民营企业困境求生 1. 充实人力资源，吸引人才，留住人才 21世纪市场竞争是人才的竞争，掌握了人才，便掌握了竞争的优势。 以往的民营企业也曾因工资待遇高和灵活吸引了一批技术管理人才，但随着国企改革的深入和外企的入驻，这种优势将不复存在，民企出现了人才流失现象，怎样吸引并留住人才成为困扰民营企业得一大难题。 知识经济的来临说明了知识在经济发展中的作用。而人是知识的载体，因而，企业管理要以人为本。但什么是以人为本？这个问题许多民营企业家却没弄清楚。 人的社会性决定人的需要具有层次性，当生存需要解决后，人们便有了更高层次的需要：被尊重的需要，实现自身价值的需要。这就决定了人们工作的目的不仅为了钱，还希望有良好的工作环境，和谐的人际关系，以及自身价值的实现。例如，有些企业在社会上口碑好，形象佳，能在这种公司工作，是许多人的心愿。 有些专家提出“企业文化对员工来说应该是一种待遇” 如果这种说法成立，那么企业文化搞得好的企业肯定对人才更有吸引力。工作在具有优秀企业文化的公司，员工心情舒畅，更易做出成绩，而且，有一种无形的激励促使员工为完成企业目标勤奋工作。 面对人才竞争中的劣势，民营企业只有进行企业文化塑造才能解决问题。如若不然，民营企业在未来的竞争中必然会一败涂地。 2. 改善管理、建立现代企业制度 民营企业管理不规范、家族管理、决策随意是其管理的主要特征。既然要参与未来激烈的市场竞争，就要按游戏规则办事，就要与标准的管理规则接轨。那么产权清晰权责明确的现代企业制度是民营企业的必然选择。企业文化作为一种软性管理，是硬性规章制度的必要补充，但软硬管理不是独立的，硬性规章体现着软的人性管理，符合人的本能需求，而软性管理却也内含铁的纪律和约束力量，谁若触犯，无形的惩罚也会让触犯者铭记在心，永不再犯。 实施企业文化塑造，并非务虚，而是务实，是从务实中体现出企业文化。所以企业文化塑造并非仅仅是喊口号，搞运动。他要求从物质层（产品 办公环境 厂房绿化）制度层（规章制度 行为准则）和精神层（价值观 经营理念等）全面规划塑造。从有形中体现无形，用无形强化有形。 企业文化是建立在现代企业制度基础上的，没有科学管理的现代企业制度，企业文化也必然流于形式，无所依附。 3. 改善企业形象，塑造企业品牌 民营企业由于其生存条件的限制，在以往发展史上不仅没有塑造好产品或企业的品牌，而且还破坏了自身的形象。当年温州的假冒伪劣商品全国闻名，给民营企业形象造成的影响至今难以消除。 企业文化塑造既有对内的文化氛围的培养，又有对外的企业文化传播。因此只有企业文化塑造才能担当塑造品牌改善企业形象的重任。 4. 提高民营企业家素质 民营企业家素质决定了企业的前途和发展规模，企业文化塑造可以解决这一企业发展瓶颈。由于民营企业在发展初期产权单一或个别股东所占比例极大，导致企业决策管理权集中于一人。于是企业的命运也集中一人身上。但实际上民营企业家的能力素质并不能胜任日益扩大的企业规模。企业文化倡导的是民主决策和学习精神。前者保证决策的正确，后者则不断提高全体员工（包括民营企业家）的文化素质、知识能力 、社会责任感和道德水平。 民营企业家素质是制约企业发展的关键因素，如果企业家素质不高，那么民营企业也不会有太大的发展前途。我国民营企业主很多，真正称得上企业家的寥若晨星，其中就是素质问题。企业主必须主动充电，了解现代管理、财务、人事、市场等知识，并加强信息意识、国际化经营意识的培养，唯此才能胜任，才能在21世纪带领企业在市场上竞争。 企业文化重在全体员工素质的提高，这对于企业整体素质和竞争力的提高有很大好处。 5. 企业文化通过塑造品牌，提高企业竞争力 民营企业规模一般比较小，在产业与产品选择上也是拾遗补缺，许多民企选择劳动密集型行业从事加工制造。因而也很少能创造出品牌来，只能为大企业打工,做些加工服务。企业文化塑造有助于树立品牌，从而提高竞争力。品牌是21世纪企业竞争最后一张王牌，品牌意味着市场份额；意味着竞争力。因此，许多专家学者把企业文化当作一种竞争力研究，即文化力。 总之，企业文化塑造对于增强民营企业内在竞争力，对于民营企业解决有关问题或为之做好准备，是非常必要的。对于民营企业迎接入世后的国际竞争又是非常紧迫的。第二部分 民营企业文化塑造任务和目标 企业文化是指企业在发展过程中积累的优良的传统精神、企业理念、价值观以及员工行为、风俗习惯等。企业文化的涵义中包括以下意义：尊重人、理解人、关心人、信任人；最大限度地培养和发挥企业员工的创新能力；积极适应21世纪经济知识化网络化全球化的大趋势；不断增强企业的应变能力和竞争能力，推动企业健康快速发展；立足国内，走向世界。 一、民营企业文化的内容和功能 民营企业文化内容可分为三个层次，分别是物质层、制度层、精神层。物质层是企业文化的直接外在表现。例如优质产品和服务，英雄人物，企业内刊，花园式厂房，文体活动等。制度层主要是指企业的规章制度、行为准则、道德规范、风俗习惯等。精神层是企业文化的核心层。它主要包括企业价值观、经营理念、企业道德、员工精神状态等。 民营企业文化作为民营企业管理的一种高层次方式，具有如有功能： 1凝聚功能。企业文化能够将民企员工通过共同价值观，精神理念凝聚在一起。企业员工为了一个共同的目标，团结合作，努力工作。例如联想集团“科技报国”的理念使许多科技人员团结在一起，为实现这一目标奋斗。 2协调人际关系。营造和谐的工作氛围。企业文化就像润滑剂，使企业内部关系和谐，不因利益关系及个人习惯爱好的不同而发生矛盾。由于企业文化倡导沟通，倡导员工参与管理，倡导团结互助，所以产生摩擦的可能性小。营造充满爱心和团结互助精神的企业文化氛围，员工工作效率会更高更易出成绩。 3. 约束企业行为。当企业文化被传达给社会时，社会对企业将会有种监督。这种监督要求企业管理者注重形象，企业员工注重工作质量，企业做出的承诺要兑现，一切与企业价值观相违的行为企业都不能做。 4. 引导企业发展方向。民企一般缺乏长远规划,对市场趋势没有分析,导致企业行为或产品选择具有很大的风险性。企业文化要求企业管理上讲究战略，实施规范的企业战略规划。这对于企业发展方向的正确性有很大帮助。 二民营企业文化塑造的任务 民营企业文化塑造是从克服外部不利环境，强化民企自身素质的角度着眼的，所以文化塑造有以下任务： 1塑造并传播全新的企业形象 民企形象改善关系到民企来发展的重大问题。如果不能彻底改变民企在人们印象的旧形象，民企就没有未来。 企业文化就是要塑造企业形象，把民企的不良行为改掉。代之以生产高质量产品、提供高品质服务、重信誉、守信用、有社会责任感的新型企业。 企业文化与企业形象相交叉融合，没有优秀企业文化就没良好的企业形象。 2改善管理，建立现代企业制度 企业文化是现代企业制度的一部分，企业文化也只有在现代企业制度下才能发挥作用。民企文化塑造要求以企业文化理念与价值为导向，制定管理制度。 现代企业制度要求产权明晰，管理科学。大部分民营企业产权都很明晰，但有一部分民企由于历史上“戴红帽子，假集体经济”的影响，还需根据国家政策，抓紧改制。民企管理上家族控制较多，必须通过企业文化塑造，变家族管理为社会管理，家族影响力应该逐渐消失，市场经济的契约关系应该在民企真正推行。 3打破家族治理，广纳良才 企业文化的本质是以人为本。而传统的家族型企业就是没有做到这一点。用人是以才能还是以血缘为选择标准决定企业是否以人为本。民企必须让有能力的人来讲营，否则就会在市场竞争中处于劣势。 而许多民企所有者最不愿也不敢做的就是“放权”。这与社会习惯有关，但要生存就必须按现代企业要求去做，所有权与经营权分离。家族作为所有者可以进董事会，但不能干涉经营，经营管理应该由职业经理来做。 民企塑造一种尊重人、关心人、培养人的环境，给每个人以实现自身价值和展示才能的舞台。对于不合格的家族人员，坚决不用。只有如此，民企才能吸引并留住人才。 4创新机制，提高经营管理效率 由于家族管理的影响，传统民企在用人，分配等方面都不能按个人才能去定职位和报酬，导致不公平竞争，不按贡献分配，不尊重知识的价值，加之内部成员的争权夺利，所以经营管理效率不高，成本上升。 企业文化塑造一种全新的机制，鼓励公平竞争，按贡献分配，尊重知识，尊重人才，克服内控制成本，故而提高经营管理效率。例如联想在分配上坐到了“四不” 不惟学历，惟能力；不惟资历，惟业绩；不看苦劳，看功劳；不看过程，看结果。 5形成积极的企业价值观、企业精神 企业价值观概括了一个企业在生产经营和管理中的目标和精神需求，为企业整体所崇尚，成为“企业文化”的核心内容。 过去，民企是利润导向，企业文化要求企业社会价值导向。通过塑造企业文化，使人的价值高于物的价值；共同价值高于个体价值；协作价值高于单个价值。 企业文化并非不让企业赢利，而是换种方式赢利。就像某企业的企业行为价值观“让人得到我得利，与人方便我方便”。被誉为“民族高科技产业一面大旗”的联想集团价值观是“科技报国”ATT（美国电报电话）公司的价值观“万能的服务”，旨在对一切可能的用户提供标准化，高度可靠服务。 积极的企业精神或价值观对铸造企业之魂，凝员工之心，使员工有一个共同的价值取向和行为准则，激励每个员工为实现企业目标而努力都起了很大作用 。 三 民营企业文化塑造的目标 民营企业文化并不是建而有之，而是生而有之，只不过没有经过科学总结和利用而已，不管是新建的民企还是发展到一定程度的民企，都有一个更新、重塑或改善企业文化的问题，其目标一般如下： 1使企业成为真正意义的企业，长寿的企业 在现代市场经济下，真正意义的企业应该是社会的企业。企业文化塑造通过建立现代企业制度，实施人本管理，从而市民营业成为真正意义的企业，长寿的企业，企业文化不解决企业短期赢利问题，而是企业长期持续发展的问题。它是企业发展的源动力，为企业发展提供源源不断的精神动力。 2适合经济大潮，符合市场经济要求 随着知识经济的来临，全球经济一体化、网络化以及高新技术的迅速发展，使民营企业面临新的挑战，“顺者昌，逆者亡”,民企只有主动更新观念，迎接变革，才能适应新经济要求。企业文化塑造要求企业文化具有开放性、兼容性，以不断吸纳先进思想和知识。 3创建学习型组织 未来最成功的企业将是“学习团体”，学习越来越成为企业生命的源泉。学的更快也许成为一种竞争力。因此，民企老板、员工都要学习充电，而且要变个人学习为团队学习，使企业成为学习型组织。 企业文化塑造便是要在企业内部培养一种氛围，使员工不断接受新知识、新思想，使企业跟上时代发展，永不落伍。 4培养企业联盟文化、双赢思维 民企一般较小，无法与大企业正面竞争，而民企间的合作就特别重要。或优势互补，资源共享；或弥补缺陷，分担风险；或是为了降低交易成本；或是联手角逐市场。 著名的麦肯锡咨询公司提出21世纪企业新战略是协作竞争，结盟取胜。“双赢”成为许多企业合作的目的。 民企之间合作方式可以是多种多样的。硬件方面可以合作，软件亦可以合作，市场方面可以合作，管理方面也可以合作 5促进外部政策环境的改善，为民企进一步发展赢得公平的竞争条件 企业文化建设通过改变企业形象，强化企业竞争力，可以获得更快的发展速度，为经济发展做出更大贡献，在与外国企业竞争中显示更强的力量。这些有利因素都会促使其生存条件和发展环境的改变。第三部分 民营企业塑造企业文化的途径 一 民营企业文化塑造的策略 1.差别化策略 有特色的企业文化才有生命力。而许多企业文化塑造中忽视了这一点，尤其是计划经济体制下的企业，大部分企业文化雷同，起不到标识企业特色的作用。 企业文化、企业形象都是企业差别化战略，企业文化作为组成企业核心竞争力的一部分。具有不可模仿性。例如，同仁堂“炮制虽繁必不敢省人工，品位虽贵必不敢减物力”，浙江雅戈尔“装点人生，服务社会”都体现了企业的个人特色和极深的文化底蕴。 民企文化塑造要根据行业特点、地理特点、产品特点等，尽可能挖掘出有别于其他企业的文化特征。 2.塑造名牌企业形象策略 名牌企业形象具有极大的号召力，不仅能占领国内市场，也能占领国际市场，相反，没有企业形象，既不能占领国际市场，也不能占领国内市场。企业形象是企业的无形资产。 许多企业都通过创名牌产品树立企业形象。例如，美国的微软，日本的彩电，中国的海尔冰箱都因其产品的卓越而树立良好的企业形象。 对于民企来说，树立名牌企业形象的任务还艰巨，但要生存，就必须如此。 3.企业家现代化策略 企业文化是旗手文化,企业家素质和自觉程度对企业文化建设的成败起着关键作用。从一定意义上来说，企业文化是企业家文化，是经营者文化，是企业领导人文化。但中国的民营企业家整体素质都不高，“土老板”企业家数量很多，这制约了企业的发展。 企业家的作用在民企中很重要的。他的价值观和精神态度决定了企业行为和员工的价值取向。知识经济、信息时代，企业家的知识、智力、现代化文化素质决定企业竞争力和发展程度。日本人说，代表日本左右脸的是丰田和松下，因为丰田传造的汽车生产革命和松下品牌与两位企业家的智慧十分不开的。要搞好企业文化建设，企业家现代化是必不可少的一步。 4.立足自身，借鉴学习策略 企业文化尽管不可模仿，但是可以学习。古今中外有许多著名企业的企业文化为人传颂。海尔的“真诚到永远”“有缺点的产品就是废品”。IBM的“IBM就是服务”等都值得民企学习。民企在充分了解自身的基础上，要积极学习其他企业的优秀文化，做到扬长避短，博取众家之精华。 二 民企塑造企业文化的方法 1企业诊断分析 塑造企业文化，必须对企业有个准确的把握和了解。这样进行企业文化设计时才能保证其适合企业，才能保证企业文化具有生命力。一般要了解以下几个方面的内容： 第一.企业目前的物质环境（物质层）,包括企业建筑装潢和生产经营环境; 生产或经销的产品质量、信誉品牌; 企业为员工购建的生活设施或文化设施。通过对上述三方面的考察，可以对现存企业文化的优劣有个直观认识。 第二.企业目前制度环境和企业行为方式（制度层），包括规章制度健全与否，规章制度的执行状况，企业在商业礼仪方面的运用，员工的行为方式：工作态度和精神面貌。 第三.企业价值观,包括有无明确的发展战略和规划，以及要实现的目标， 企业整体面貌：员工士气、管理人员素质、对外的企业表现;，企业的知名人物，为何知名，企业发展历史上所做的社会事务、公益活动等; 员工的认知方式，对企业的态度。 2企业外部环境分析 企业生存和发展环境的变化对构建企业文化有很大影响。因为企业不断与外环境进行信息和能量的交换。外环境变化，必然影响到企业文化的作用效果。分析的主要内容包括当前环境因素和未来影响因素。主要包括地域特点、地域文化的发展变化；国家相关政策的变动；客户和合作伙伴的企业文化特点。另外，还必须全方位掌握企业在消费者心目中的形象、信任度、知名度，掌握企业市场行情，产品销售状况等相关信息。 目前，影响民企文化塑造的三大要素是：全球经济一体化、政治多元化、文化兼容化；高新技术的迅猛发展，产品科技含量决定其竞争力；中国即将加入WTO，国际竞争迫在眉睫。民企必须充分考虑这些影响因素，才能在企业文化塑造中定位准确。 3企业文化定位 经过对企业内外环镜分析，准确把握了企业现状，就要对企业文化塑造进行定位。定位准确，企业文化会很快被实施和接受，否则其推行将受到很大的阻力。这个定位必须经过企业各阶层的深入分析、讨论，请专家测评论证，最后争取企业领导层的赞同和企业员工的一致承认，才能有实施的可能。 企业文化定位一般有如下几个类型可供选择：目标型企业文化；竞争型企业文化；创新型企业文化；务实型企业文化；团队型企业文化；传统型企业文化。例如百事可乐企业文化定位的竞争性就很明确，他的竞争对手就是可口可乐，它就是要创新，赶超第一。而松下电器公司的企业文化定位”唯有本公司每一位成员和亲协力，真诚团结，才能促成企业进步与发展”则是团队型企业文化。 企业文化的定位要具备长久性、稳定性、全局性，避免鼠目寸光、急功近利。这关系到企业的前途命运和发展状况。 4拟定企业文化塑造的计划方案 定位准确了，目标清晰了，便可以为达成目标拟定具体塑造方案了。只有在可操作的行动方案指导下，企业文化塑造才能成功。 由于企业文化塑造的复杂性和系统性，所以文化塑造方案要周密考虑，防止各项关键因素的遗漏和对立冲突。我们可将整个方案细分为六大子工程，为每一个子工程制定实施要点。 第一 文化理念定格子工程，主要是对企业价值观、企业道德、企业精神、经营管理理念、服务理念和员工基本行为准则等定格。在定位过程中不能脱离企业的经济活动，必须与企业的市场定位、经营方针、营销策略紧密联系在一起。 第二 文化理念传播子工程，即通过员工培训、文化研讨与交流、媒体报道等途径向企业内部员工和管理技术人员传达并强化企业文化。 第三 文化转化子工程，即根据企业文化目标定位来修改规章制度、规范员工言行、优化组织结构、完善领导行为、塑造文化楷模等。 第四 文化育人子工程，即通过企业文化培训、提高员工素质、并使企业步入“人造文化文化育人新人再造文化”良性循环轨道。 第五 文化激励子工程，即用企业文化的高尚性去激励员工把工作当事业来做，而不仅仅为钱工 作。 第六 文化推广子工程，即把定格后的优秀企业文化推向社会，一方面形成社会对企业的监督；另一方面也促使社会风气和价值观念的转变，为提升社会文明做贡献。 5企业文化塑造方案的实施和效果评测 方案制定完成，企业文化塑造成败就在于实施力度和领导重视程度。对于实施中出现的问题及时分析，并对方案做出调整。 对方案实施效果可以从以下两个方面评测：一是经济效益，看企业文化塑造是否带了了效益提高，市场竞争力是否提高和市场份额是否扩大。二是社会效果，看企业的信誉度、知名度、美誉度是否提高了。 企业文化的塑造应当随时为企业发展增添后劲，及时发现企业存在的经营误区及错误的经营理念，帮助企业尽快转变思路，解决存在的问题，制定出相应的措施手段，促进企业快速发展。 朴素的企业文化与真正的核心竞争力（1） 企业文化不是唱歌作赋 第一个误区，是把企业文化形式搞得轰轰烈烈，作为一种让员工兴奋起来的东西。如北京有的商场，每天早上都起来折腾，又是唱又是跳。墙上写着团结拼搏，但员工也搞不清楚要团结起来跟谁拼、怎么拼？还常常花数十万，聘请歌手、出书、卖飞机，什么都干。这似乎是为了扩大企业影响，或使员工亢奋起来，但到头来，企业就被别人接管了。所以企业文化不是唱歌跳舞，不是上街学雷锋，不是春游、秋游，不是仅仅让员工兴奋，不是浅层次的文体活动。这是第一个误区。 第二个误区，用一些美丽的辞藻堆砌企业文化。许多企业你说它没有文化，都有。在它的网站，在它的企业简介上，有一系列关于企业文化的美好词句，几乎世界上美好的词都进入了企业文化。但遗憾的是，企业文化没有落地，没有扎根，这也不是企业文化。 第三个误区，企业文化更不是找一帮秀才，写出一本小册子，然后放在那儿，客人来了就送一本。 企业唯一的使命是活下去 所以企业文化要有一个定位，把企业文化定在什么位置上，这是很关键的。也就是说到底什么是企业文化？ 我想我们首先要看到严峻的现实，这就是在企业发展过程中，处处充满了陷井，企业活不下去、企业长不大，中国企业就是这两个现实。 因此很自然我们就要思考做企业到底是为什么？我们一定要做出一个回答。当我们解决了这个命题以后，企业的文化定位也就清楚了。 有的企业提振兴中华，有的企业是科教兴国，有的企业提为社会服务、为员工服务、为股东服务、为消费者服务，一大堆的服务。甚至有的企业号称要做中国的GE，现在中国已经有3个公司提出这样的宣言。我说中国人就是胆子大，非常大。销售收入才600亿，就号称要做中国的GE。GE是多少？GE是1700亿。我们600亿是人民币，人家1700亿是美元呢！还没有长大的小矮人，就要号称成为企业的巨人。有人讲，这些企业是属螃蟹，得意时横行霸道，但是一红就死。精辟！ 对于一个企业来讲，它最终的使命就是活下去，是活下去并能够长大。 那么企业的使命究竟是什么？其实，企业唯一的使命就是要活下去。活不下去对企业来讲，是最可悲的事情。现在各种统计资料很多，有人讲中国企业的平均寿命是2.9岁，过把瘾就死；有人说是6岁。国外的说法是：一个大企业的寿命小于人的寿命，还要二分之一。所以我祝贺在座的企业，祝贺大家还活着，活下去就很不容易呀。 第二个，中国企业现在还规模太小了。在市场经济下，规模小是一个企业存在的障碍，小企业稍有风吹草动都有可能倒下去，而大企业有规模优势。从这点上讲，活下去永远是企业的使命，活不下去那就是中国企业的现实。 企业“不好活”的三个理由 竞争让我们不好活 我们现在要思考，企业为什么活不下去？ 中国很多企业确实是有限公司，活得有限，小得也有限。那么企业为什么活不下去，我想有三个原因。 第一个原因，激烈的竞争。激烈的竞争使每一个企业都活得不舒服。哪些企业最舒服？垄断企业。垄断企业因为他对资源的垄断，它可以垄断市场，垄断服务。但是现在是市场经济，垄断者的日子也会越来越不好过。 激烈竞争的实质是什么？是对消费者的竞争，因为企业最大的目的是为消费者提供服务，而且消费者要能够认可你这个服务。消费者的最大特点又是什么？消费者最大的特点是没“良心”，因为顾客有选择的权利，但没有必须选择你的义务。一旦消费者离开厂家，厂家就没有存在的价值和理由，所以激烈的竞争使每个企业都很难活得舒服。实际上我们经常讲危机意识，危机意识的源头就是消费者，消费者没有和我们缔结一个永远消费的合同。 机制退化让我们不好活 第二个原因，机制的退化。我经常讲，有些企业死得很难看，为什么难看呢？它不是被竞争对手打死的，而是被自己的机制杀死的。机制退化对企业是更致命的。所以许多企业老板都很怀旧，怀念当年创业的好时光，没有钱、没有技术、没有产品，没有市场，但是有那种冲动，有那个激情，有那个精神，把企业做大了。但是当企业大了，什么都有了的时候，就是没了精神，没了活力，没了激情，穷得只剩下钱了。原因就是机制退化了。一个企业能够容忍一个亿、两个亿的投资失误，也不能容忍机制的退化。 内部矛盾让我们不好活 第三个原因，内部的矛盾。当企业做大了，利益多了，内部矛盾就开始增加了，然后内乱就多起来了。企业恰恰是因为内在的矛盾，而不是因为竞争对手的挤压，结果使自己活不长，长不大。 正是这三个原因，造成我们的企业有时候一下子很猖狂，很得意，规模上一下子就上去了。但是很快它又回到原点。所以对于一个企业来讲，它最终的使命就是活下去，是活下去并能够长大。至于振兴中华，至于其他的，不是一个企业能够解决的。你活下去就能够给国家多交税，所以朱总理讲了一句非常实事求是的话，“多交税的企业就是好企业”。你能够活下去就能够为国家多交税，就能够分担社会就业问题，这就不辱我们的最大使命。 企业文化是一个企业的长期牵引力；企业的激励和约束机制是企业内部的动力；而企业科学规范的管理，这个科学规范是指和世界接轨的科学规范管理，则是企业的推动力。这三个力合起来，就是企业的核心竞争力。 支撑企业活下去的三种力量 那么我们靠什么活下去？靠什么长大？一个企业要解决我们刚才讲的这三种问题，就必须有自己的力量，使企业能在一个斜坡上往上爬。爬不上去，在原点徘徊，就意味着长不大，活不长。要使企业往上走，我认为需要三种力量。第一种力量是牵引力，第二种力量是企业自身的动力，第三就是后面要有推动力。有这三种力量，企业才能在大曲线上不断地往上走。每前进一步，就意味着你多活了一会儿。当然还有其他的因素，但是这三种力量是关键的力量。 那么把这三种力量做一个定位，就是核心竞争力。一个企业活下去是靠本事，这个本事是什么？就是核心竞争力。现在有一个词叫“核竞争”，核竞争就是核心竞争力的竞争。 把这三种力量归纳一下，它们是这样的：企业文化是一个企业的长期牵引力；企业的激励和约束机制是企业内部的动力；而企业科学规范的管理，这个科学规范是指和世界接轨的科学规范管理，则是企业的推动力。这三个力合起来，就是企业的核心竞争力。这种解释可能不一定准确，但是我认为它应该是核心竞争力的主要组成部分。牵引力、内部动力和后面的推动力，构成了企业核心竞争力的关键和实质性的内容，是一个企业生存、发展、壮大的关键要素。 企业的最高原则是实事求是 1999年在一个人力资源论坛，当时我提出了两个口号。第一个口号是：向资本家学习！这是给我们的管理者和老板讲的，因为做企业是有规律的，而中国的企业管理者对企业规律了解得还很有限。有限不是说我们笨，而是因为我们接触企业的时间太短。邓小平南巡讲话后，我们才知道什么是现代企业制度，才知道什么是市场经济，什么是产权。而西方资本家搞企业搞了几百年，他们更了解企业的实质,更了解做企业的规律，更实事求是。现在我们许多企业都在谈创新，有时候玩了半天，回头一看，是人家早玩过的东西，创新是要建立在理智上的。所以我觉得首先是向资本家学习，向西方资本家学习。第二个口号：向农民学习！这是给我们员工讲的，就是学习农民实实在在种庄稼的那个劲头，不要整天盯着天空，等着天上掉馅饼，整天讲待遇、讲报酬。农民是春播、夏种、秋收、冬藏，要有过程，最终种下的是什么就会得到什么。这就是市场经济的农场法则，管理就是这么务实，报酬取决于你的效率，取决于你的付出。 这样说来，对于一个企业，它的最高原则就是实事求是。实事求是，是说要按着企业成长发展的规律来经营企业。活下去这就是实事求是，长大这就是实事求是，核心竞争力就是实事求是。 对于一个企业来讲，更重要的就是要为企业自身的生存提供价值和理由。 企业唯有靠核心竞争力才能活下去 在这儿，我们就来给企业文化做一个定位，我们说企业文化是构成企业核心竞争力的一个关键要素。我们前面提到的企业三个支撑力当中，在企业核心竞争力中，企业文化所提供的是一种长期的牵引力。 那么一个企业靠什么活下去，靠什么长大？靠核心竞争力。如果你没有本事，就会被替代下去。有本事就长寿，没本事就被淘汰，被激烈的竞争淘汰。人再没有本事也可以活一个平均寿命，六、七十岁；而对企业来讲，没本事你六天都活不下去，有本事你就可以活六百年，这就是人和企业之间的一个区别。因为企业的寿命从理论上讲是无限的而人的寿命是受自然的制约的。不管是在计划经济还是在市场经济条件下，一个组织一个人的存在总要有其存在的价值和理由，对于一个企业来讲，更重要的就是要为企业自身的生存提供价值和理由。 产品、技术和人才都不是核心竞争力 现在回到了核心竞争力问题上。我认为产品、技术和人才都不是核心竞争力。现在许多人一谈核心竞争力，就谈到了产品、谈到了技术、谈到了人才等等给企业带来的变化。其实产品是有寿命的，有周期的，是可以替代的，一个企业不可能依靠一个产品永远地生存下去。核心技能、技术也不等于核心竞争力。为什么？第一，技术有专利，我们可以通过获取专利的方式来获取技术。第二，技术会流失。第三，没有技术，我们可以引进技术，开发出技术来。所以技术它本身不是固有的。你可以讲我的技术是世界领先的，但顾客不认同，领先的技术恐怕只能拿诺贝尔奖。相对落后的技术，能够被客户所接受，才是硬道理。戴尔公司恐怕没有什么世界领先的技术，但卖电脑卖出了世界水平。你技术领先，别人不买你的，没用。 人才也不是核心竞争力 人才更不是核心竞争力，人才会流失的，说不定明天他就走了。为什么？外面的世界很精采，外面有无穷的诱惑，当他耐不住寂寞的时候，当你的机制对他不灵的时候，人才就会走。再者人才会退化，今天是人才，如果他得不到合理的开发和利用，人才的能力也会慢慢退化。还有，人才会沉淀，也就是沉淀不干了，结果实际上的人才变成了名义上的人才。最后人才会转变，人才会变成庸才。 现在许多企业都讲重视人才，我觉得也有一个误区，一讲到人才就和学历、和文凭、和企业的经历、和是否海归挂在一块，这实际上就是一个误区。什么是人才？在人力资源管理的领域，人人都是人才，人人都是资源，不存在特殊的人才。一个员工能够把地扫成世界一流他就是人才，一个秘书能够做成世界一流水平，他也是人才。第二点，我们的劳动人事部规定，中专以上学历的人都是人才。我国岂不是人才满而为患了。第三人才要证明，人才得不到证明，人才不创造价值，其实是很可怕的。因为人才是最难管理的，人才创造能力强，人才的破坏能力更强。人才就是U235，管好了，核发电，产生巨大的能量；管不好，核辐射，谁也无法幸免。 我们的企业现在重视人才是好的，但往往又迁就人才，把那些所谓的人才养得一身毛病。管理面前人人平等，如果一个企业只依赖少数人才而生存和发展，那是非常危险的，人才是可变的。 什么是人才？在人力资源管理的领域，人人都是人才，人人都是资源，不存在特殊的人才。