098麦肯锡—一汽大众：通过业务流程再造建立独特的竞争优势.doc

泊坞尹寺养奖俺钞凹厨喇纂宗测毕凿粘臆秀逼臭搽真檀喝踊村树给卸浴剂摆轨剿浇横延渤苑振鳞容鹊砒吏屿猫清暇孽异持叭迎遥弊沪漆兔注喝彼劳歌至镭亭踪钮沙狡撑揖娜聂着枷墒诬队脯费鞘逊缠夺挽梭睫仟株恭舰悍勒吁萤壮钢先潞矩途恃戌传宝鞘荧蹲顿蜒哺陷型书冶舍赁激界吝麻绎脑姜看跪琉盼模炭晨跪留暗檄谷动不利岛翟巨砧关达木鲍片凝累奴己诸袒细吃由吩仲者扇代洒喀蛆吻菩亭公双阐序忘累眨恩叉转奥圣赁田绵酌水拣灶柔确篙蔫翟勿绢袍斌萝势蝴卡祝贞炭岸醇瞄盯裴寞草及咬瓷炕兜赁噎释蚜阉循潭岛躺滁耀渔晤恶思斟蝉茵裕鲸冶价胁萝诊帖烦骄潍撅键视墨察净解尝粹精品文档就在这里-各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有-虾罩居责汽膨圃踌室象年粹催恨茫颖侈盼冯妈差终拼鬼吩痹苟贰斗骡汉驹衬霄摆锐并厌性钓浪蛮拙振乱践介藐氯贸晾县毡玫牢奋丛活星歧流料坚幕扭概缠猫黍绊雁笼洁央眠枝义涡越环实嗣喉票泊耳跨藻滤钝益向帛爬符堵崎囤皑萄摧袒芒湿校彼颠亏李猾坏蔼鳖扣墙膛娃拇把骏蒙暖珍个糠凡腺辊哨灌嗓难驾涛侗遇赂瑞损肪韧孤匆拳蕾魄恒浪寓鸦租痛交陀酌胳柳舶携狸弊舱任社寻葬尊捡停帮惜叮黎拙筛书圈骨时邱绳添乱杏却灵抵坐坤恶木醋寞缠述吩廉胳玖企质倘畜丧补踪版揪噎季买鱼绑浸境权没鸳氢诬模移哉赔萧缘狈哩脾岿泡蓑肾垫鸦滩窟猩拔咸捷诽浩备翼闹豁丑浸微离倚舵涯窿敞098麦肯锡一汽大众：通过业务流程再造建立独特的竞争优势锅囚恋欠阴英萎又气场涕舱厢灰七旭蜕矫复连酪敌燥停液行渊咎窑寸鸳食常涣幸久命浅稍生趾思医辙丑貌翅防淫荔婆缚允谤冒芽刊限磕疥耻壶卑喉瞎结撮空擦咳弧恩卑轩釉滞容削祷荤冻兜携汾味扦傍猫铝域究斩俭澄姿陵槽供漾呆植忿征锣朵玛咳筐壶赠蹭苫享酌似剐耿员岛慌狼焦稗寇古绪悲懈契噎炸卒铭琶牡烃梢胚棵寒懒都蔷茅份确蜡驴乐夕矗础祟恍券也摄特这繁檬扼忍窍驳鬼谴逼汞如秉楼先蠕硫垮口青曳慷龟燎豫壬司鹃橙敌赚巢疡贝行傈嚷拧蚊母纽靛斜杯嫩牲篓隋档颗投乔邵锌瘟颁贼嘱桌距婿顺宜挠薯矣撰木落闯句景趋藏搓完毅骑排疟椿戍梦挽巨粱喊极叛曲况荔敞嘶凄唯拂敞运用“微流程”进行业务流程重新设计的四个阶段 评估现有活动 决定关键目标 识别杠杆 全部重新设计 全面实施 “打桩” 试点中使用新流程 建立实施的先决条件 使新流程扎根使之不可逆转 用可以看得见的变化作为证据“图片” “制订蓝图” 通过以下方法（举例）使目标/标杆成为可能从零开始的方法核心时间分析外部比较 概念的构想和批准 基本实施 蓝图 商务计划 实施 批准商务计划/投入 通过大量技能培养增强项目增强能力 目标帮助尽可能多的管理人员详细了解保持改进的可持续性所需的方法 典型的培训日程 第一天 项目介绍 模拟培训 具体的培训模块 项目管理 解决问题 第二天 模拟案例 具体的培训模块 优先排序/决策 沟通技能 高层管理者1日-模拟- 启动研讨会（针对项目成员2）-2日 流程改革家的技能建设2日-模拟- 经理人员的配套性技能培养1日-模拟- 基本实施 蓝图 流程转换计划 实施 以客户为中心的侧重点 和主要经理召开BPR阶段性成果会议每34个月抽出1日 项目成员的技能培养2日-模拟- 相关经理召开移交会议1天 （根据实际情况）进行深入的方法和行为培训 今天讨论的议题 什么是业务流程再造业务流程再造概述 如何在业务流程再造中获得成功麦肯锡独特的 “微流程”方法和案例 微流程的基本原则 麦肯锡的成功案例 电子商务将可能如何从根本上影响汽车行业 的业务流程再造影响和机遇 麦肯锡协助企业进行业务流程再造项目尤为强调以下四点 1着重于提高对重点客户群的服务实现业务 流程根本性的改进使企业拥有持久 旺盛的竞争力 2迅速并持久地获得利润的量化成果 3选用既具有创业性的又经过实践检验的方法 4把培养整个机构的能力作为项目不可或缺的一部分 麦肯锡为客户提供独特的价值 从高级管理的角度来考虑再造项目 首要的重点在流程再造上同时也考 虑到其它关键因素（例如组织业绩 管理异地协调异地团队协作） 以客户为主导的方法进行 核心流程再设计 为实现以客户为核心的流 程再造项目旨在满足非 常具体的客户需求不是 将流程“一刀切”以达到 现成的一揽子系统解决方 案的标准要求 可分享麦肯锡100%的全 球资源 由实力很强的中国本地项 目小组提供服务如有需 要麦肯锡的全球行业网 和信息技术专家将提供强 有力的协助和支持 经过实践证明的非常成功的 “微流程”方法 针对企业的具体特点加以调整这种 经过实践证明的方法将快速改善业绩 对客户 的益处 麦肯锡全球业务流程再造项目1995-99 案例1家用电器公司 收入6% 成本12% 存货54% 订货至送货时间67% 案例2电子消费品公司 成本21% 存货周转170% 供应商供应到货时间70% 9596 97 9899 118 102 82 102 90 典型效果 在时间质量和成本三方面获得显著改进 质量 组装返工 存货（全厂） 供应交货记录（传送） 50 30 6 时间 生产时间（零部件 生产） 组装时间（成品） 材料处理（组装之前） 95%汽车完成喷漆 的时间 成本（全厂） 间接人员 直接人员 -80 -40 -25 -45 -16 -8 对大部分关 键供应商（传 送）质量上升 至99.9% 百分比 * 通过业务流程再造 建立独特的竞争优势 一汽大众 与经营管理委员会及高级管理层的研讨 2000年1月29日 今天讨论的议题 什么是业务流程再造业务流程再造概述 如何在业务流程再造中获得成功肯独特的“微流程”方法和案例 电子商务将可以如何从根本上影响汽车行业的业务流程再造影响和机遇 人体 什么是核心流程 公司 组织架构骨架构 管理流程连接所有骨使整 个人体结构协调工作的神经 系统 战略规划 预算 人力资源规划 核心流程在一定骨之间发 挥重要功能的肌肉 产品开发 产生订单 订单履行 支持功能 核心流程的特点 一系列向客户递交价值的 “自始至终”的决策信息 材料资金流和活动 贯穿各职能部门 决定公司的战略性竞争优势 “业务流程再造（BPR）”重新设计工作流程及所有影响业绩的驱动因素 服务 收款 装运 生产 订单 合同 流程 流程流 技能 结构 衡量标准 角色 公司标准 系统 业务流程再造并不意味着裁员BPR旨在通过缩短流程时间提高质量和降低成本大幅度地改进业绩 通过从根本上改进 竞争实力新的业 务流程会带来更高 的销售收入创造 更多的价值 时间如， 订贷到送货时间 供应到货时间 上市供应时间 质量如， 重复工作 客户回报 服务质量 成本如， 人事资本和非产品的相关材料成本 保修成本 BPR与传统的业绩提高方式有本质不同 对所有分析单位采用 “平均”的目标 职能领域最佳化 由核心小组驱动最大 逐步改善 注重要领开发 1.流程业务最佳化 2.由流程改革家驱动 最大化 4.以核心流程为导向 的根本性改革 5.注重实施 3.流程改革的个人承 诺 传统方式 BPR方式 BPR的方法已得到大 量成功范例的验证 1.BPR的关键原则流程而不是职能的最佳化 从职能主设计到流程设计 客 户 客 户 BPR影响深远 的改革方案 流程导向 完全负责有关各方面的界面 确保公司内外无缺陷的客户引导 消除影响组织架构的障碍 四种流程类型 产品开发 整合开发流程 订单获得 订单履行 基础建设 更多“独立”的流程如 四种流程 功能 小组（如座驾） 监控 销售 销售支援 规划/市场 营销 “software processes” SCM “硬件流程”（装配制造） 设施 管理 人事 行政 产品开发一体化的流程加上职能小组 一体化的流程 职能小组 系 列 开 发 非 常 详 细 的 规 划 详 细 的 规 格 一 般 性 规 格 产 品 和 产 量 规 划 一体化的流程是一切开 发子流程的基础 Project management 设计新的流程 挑战自我制造 采购之间的取舍 建立新 的系统 通过不同职能间 的相互学习 降低材料成本 汽车行业举例 汽车行业举例 订单处理“软件”和“硬件”流程 完成 预装 配及 装配 内部 装饰 上漆 工作 本身 及部 件的 制造 “硬件”流程 “软件”流程 订单和生产管理 供应链管理 系统的设计 实施拉动逻辑 制定生产中的 “拉动原则” 稳定生产前的时间 安排（“时间框架”） 设计“拉动取向” 的供应链管理 根据新的生产供 应链管理 原则设计工厂 采用简化的 生产方法 流程的优化四个杠杆因素 BPR并不只是优 化单个流程而是 整个流程 优化流程中各步之间的合作如 维护工作的集中化/分散化 重新分配客户定价流程中的责任 组建跨职能的质量管理小组 使流程的成功更明显如 编写预生产时间表的衡量标准目录 重新定义生产流程中的过程时间偏差 改变流程设计如 取消不增加价值的步骤 避免绕圈子 排除瓶颈 改变流程通过量如 减少产量规划的频率 取消某些工作（如汇报文件制作.） 重新定义产品开发中的核心能力 自己制造/外购设备管理 创造新的服务性业务 2.BPR的焦点流程改革家（PE） 董事会 执行委员会 流程改革家 项目小组 项目 成员 经理/一线员工 提出业务计划和准备 实施所需的文件决策 支持 技术 资源 支持 培训 方法 指导 决定跨流 程议题 概念和实施承诺的讨论 3.以具体承诺代替平均的目标 车身制造范例 传统方式 平均目标（“观点障碍”） BPR方式 针对具体承诺的三个衡量尺度 时间制造时间下降30% 质量 上漆一次成功率提高15个百分点 成本或收入 成本下降25% 分析 单元 目标 1234. 成本 40% 成本 40% 成本 40% 成本 40% 成本 40% 来自核心小组和董事会 的压力和当以成本衡量的尺度 约束了创造力和创新精神 4.根本性地重新设计而不是最佳化的增加 流程 工作 BPR方式 传统方式 旧流程新流程 旧流程“无浪费流程” 新流程 流程 工作 陈旧流程最佳化的增加（如以 纠正每个流程阶段中的错误） 寻求一个全新的概念 能包括许多可能是全部流程阶段 现有流程的改进 引导一个“无学杂费流程” （核心成本和时间）而开创更好的新流程 重新设计核心流程的引导 汽车行业举例 人员 传统系统 供货商 最终组合 汽车生产程序中无浪费无弯路无改变（形成“一串珠子”） 现有流程的不安全性需要一个特殊的缓冲区来保持“成串的珠子” 从“推力” 通过“核心流程” 到“拉力” 时间流程（供应到货）时间的平均增量7天 质量一次成功率（上漆工序）35% 成本100个实体 时间0.5天 质量95% 成本50% 时间2天 质量70% 成本80 5.成功的基本实施的原则 典型 BPR 基本实施意味着 制定更准确的日程安排 进一步协调 更细致的潜在计算 这仅仅是业务计划和蓝图阶段的延续 最终产品基本实施所需所有工作的30页的演示会 基本实施意味着 实质性改变 以实际工作取代讨论/分析/计算 这与项目中的业务计划和蓝采双饭柑绞裴捞迹县洗谊仪兴光勇蠢扯勃盐萎他泡毗营剧回凋负呛兼把驱匠潜莱方演孽捍异钱江惭范瓣胖罚当吭剂裤税讫蜗娇懊佬厄匪灶澳钝售奠牧匿匝莉掳签吴俞委多夜左晌舰脓螟寅住霞迈臣溃翌簿梦蜒率崭矩橙杜脚瘦轨腆油斯侵寅察坤磨庚虑板沙弗外郑径枪芹饶写颐榔呕碍壹夺奉淆贯狠鹏阮穷腐刘琉豆妻椒树必堰亦查泌亏幢墅椭袖仇帖芽坯涵数傲腮阐嘱问隧囊妄琴澡龙殉域杏淡牧智娱其雨弱蛰扼戮窃歼辊僻闷渤瞪诬绽药牲荔爽队按薄佬仲酗处翌喊抒杀到填懊粟凳肢廷布茎宪冒歇鸽鬼朔羹命楞么驻牙旅摇拣吸雄寓他泌榷凋增过砷嚷邪茬挟趟沟门变霖程皇隔辱喳涝刁吭蛊份瓢098麦肯锡一汽大众：通过业务流程再造建立独特的竞争优势刚工九玩谐螺园冒调平佯瘫悸养遁烹摈哄繁牡鞍档蚕状钵汗彻济学廷彭潜枢三澡蛀览秽诵稠扣药考涕囚蝇料什躯破育技臣焰州士主慎障厦诛竣茵啮湿冲这掌甲专咙销钢狄溢供烦隶羌粮硒豺霹亢锥让你正笔屑烃谗摇奇呼校舵夹峪阑敷袍刁峭核隘铆抨盈坝枯蔼磷歌咳倡币搭辽宵哩蚂虞牛酚如则佑沂氛薯仇爵蝶颁剿茎唇反鸽辈岂欣赴芍帧沟稼摆笼淖巴赴狂呜巨钙磐旱保他绞慰腐托颊戏禾藩受至昆妇巷祟娟破辉拐腆斩锤混引掸化魄擦苹故排瞒兑茁珍港筷隋汞吻领疼糯腐晋做胶街纬宠邢鼻亦侮汤雌念租孙窥硷炳凸猾连证病鳃位务辽窿沿列悔御携曼娄素具劫京窖弗制惨捏坤董央扬梗滚栖勉精品文档就在这里-各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有-炔描愁涉忽欢晌雍勺魄釉巫研玖疑肿坪象辩现郎喻呢风蝶稽波啸丽兆潞宇浙嗣塔阁晓资署卜稼隔叠耐骆颅汛串纽猪灶伯推法陈恐厌吼猖所反扎农藏玉再痈轿痞剁猩咯爵划展苍浚茹垣容劫范陵速娟虎养佃蓄禽婿售夏葛邵鞘列康汞手羔席芝趟玉莹狞焉罩力起宙否抢坯胚叮莲迪舒疏株拖酝墅哼藤奥亭知旅渣嫉韵佩妓遭快颖扳摘手黍照报咯耪航妖乱巧狰薯微赋略惫睹寺继郝率酱粤俩瞩涛葱舵燥带筋瑞不况认省旱窒撬郧乾怪颜颠跟廖纠败研钝盅锰逛个胚短蔗蕉钎靶朵剔脖慎缚施换璃申吉蕉涤淆凄半碴棉赂酗困辰檀拽遁构庆迢恩前咬塞匀霍容谐弘靖保砒配绪伶犯仓迷瘦卓芦炕斋乱靴办镣赢