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目录第一部份 KPI指标与绩效管理第二部份 人员与团队管理第三部份 现场管理第四部份 质量管理和辅导三大关键ICMI 七大七大KPI指標指標1.一次解决率 First-Call Resolution2.服务水平 Service Level/Response Time3.遵时率 Adherence to Schedule4.预测准确率 Forecasted vs Actual Contact5.自助服务率 Self-Service Accessibility6.质量管理 Contact Quality7.客户满意度 Customer Satisfaction Greg Levin ICMI ICMIICMI 两大最关键两大最关键KPIKPI指标指标如果你可以设计精致化的质量管理，让客服人员在适当的时间做适当的事，那遵时率和质量管理就变成最有用的一对管理指标。他们可以有效的取代处理量、平均处理时长和其它的指标。服务服务关怀最重要的单一指标关怀最重要的单一指标:平均通话时长平均通话时长MetricNet 五大絕對關鍵的五大絕對關鍵的KPI指標指標Eric Zbikowski,MetricNet 1.客戶滿意度 2.每通電話成本 3.一次解決率 4.人員使用率 5.平衡指標 1每天平均通话时数2每天平均接触准客户数3接触后可以追踪的准客户数4平均通话时长5接触率6每日平均成交件数7每日平均成交保费8成交率电话营销八大KPI指标呼叫中心管理都是围绕在问题问题两个字上面平衡?产量指标质量指标利用利用“四率四率”轻松做好现场管理轻松做好现场管理“四率”是指呼叫中心CTI指标中的员工利用率、登录率、未就绪率、平均振铃时间员工利用率、登录率、未就绪率、平均振铃时间 员工坐席工作态员工坐席工作态行业内标准行业内标准国内标准国内标准等电话14%8-9%接电话69%72-73%话后5%小休示忙12%包括开会和培训12、14、5、69呼叫中心的工作特性和团队特征呼叫中心的工作特性和团队特征座席代表坐在位子上不等于在工作座席代表坐在位子上不等于在工作座席代表所有的行为全部隐藏在录音当中座席代表所有的行为全部隐藏在录音当中员工人员流失率财务每通电话成本盈余/人月客户客户满意度运营客服代表示忙小休率话后处理率平均处理时长质检分数 营销代表接触量成交量成交率跟踪量排班、现场管理人员来电契合率时段达标率质检 交叉检验显着差异度培训和辅导 辅导有效率 营销营销宝典质量使用率（试呼）完整性（试呼）有效性（试呼）名单使用率（营销代表）成交率预约时间率员工KPI指标考核的必然性通话利用率受到两个强大的因素影响1.班务2.小休率座席代表的接通量不高，两大因素：1.平均处理时长2.小休率现场接通率不高，三大因素：1.人力不足2.人员安排契合度3.在线利用率呼叫中心的工作特性和团队特征人力密集行业劳动强度大工作重复性高情绪压力大生理时钟混乱业务知识更新速度快突发事件多目标之间冲突性高流失率高年龄层偏低业务知识多应答技巧多人多教不完顾不来陪不了三多三不三多三不2024/5/4周六10维系呼叫中心团队凝聚在一起的力量是什么？日管理适时激励适时关怀负面信息谨慎处理强化模型的PST 海豚原则海豚原则人性中的人性中的七七大特点大特点1.选择性注意2.人的行为是由建立习惯开始3.喜好竞争4.追求成就感5.模仿6.比较对比7.对事物的情感才是指导行动的准则教练五大关键技巧教练五大关键技巧1.从负面中挖掘正面：区分 2.复杂问题简单化：简化3.引导和反思：提问4.让人乐于采取行动：鼓舞5.养成和保持：持续力组织建设的关键点组织建设的关键点班组大小以12到15人最适合班组长应尽量与班组同进退班组成员变动不应过份剧烈班组技能应尽量单纯化排班中尽量安排团队集体休息排班中尽量安排班组长的团队建设时间三类关键的一线员工三类关键的一线员工兵头将尾非官方承认的管理岗标兵竞赛活动的成功关键十要点竞赛活动的成功关键十要点参赛团队内必须有强大的领导核心必须有托领导核心和托高度在意竞赛结果团队荣誉重于个人荣誉个人风险与团队风险并重精神奖励重于物质奖励学习力重于压力阶段性的反馈竞赛成果的展现必须有效竞赛规则明确竞赛团队内部成员的稳定性有效能管理者的三有效能管理者的三个建议个建议1.打群体的战，不要打一对一的战2.观察群体的变化，而不是个体的变化3.进行群体的点面结合辅导，而不是个体的点对点辅导失望失望绝望绝望孤立无援孤立无援质检主动评判并收集A型问题 质检评分使用不同标准 组织制作标准应答套路 寻找体验员工表达组织关怀 客户情绪强烈现场支撑接手 A型问题管理五步骤体验管理的峰终定律体验管理的峰终定律162024/5/4新员工体验管理六件事：新员工体验管理六件事：1、新员工前60天体验，决定对组织终极印象2、前60天表现，决定在组织终极表现3、新员工上岗应集中管理，集中体验4、直接下放班组，让新员工与老员工竞争，是负面体验和流失的重要来源5、受过折磨的新人，流失率往往是偏低的，忠诚度是偏高的6、新人不怕磨，只怕遇错班长电销：不要把卖点一次性说完新员工期望值一定新员工期望值一定要管理要管理现场管理的现场管理的四四大要点大要点1.P:想2.D:做3.C:变4.A:化1.业务流程2.服务流程-业务硬知识-应答软技能-支撑3.管理流程-资源管理-员工管理-客户管理-现场管理呼叫中心三类八大流程呼叫中心三类八大流程1.Face班长坐着能看到座席代表的脸2.Around 座席代表的身后容易走动3.Clean整洁4.Ear安静呼叫中心现场环境管理的FACE法则人员来电契合度高备援机制及时启动备援机制实时到达同步提高服务水平和人员利用率的关键服务水平（20秒接通率）1.不要老是认为是客户方面的原因2.关键人员的培养排班师、现场运营、巡班班长3.关键工具的使用排班人员与来电拟合图、在线人员与来电拟合图、现况与历史对照图、4.黄金时段管理的细化5.五级备援的成功实施6.请重视重复来电的减少黄金时段管理的细化洪峰前准备流程1.清点现场人数2.通知现场进行准备3.确定一、二级备援人员情况4.每5分钟观察话务量波动与排班预测之差异黄金时段管理的细化洪峰到来的处理流程1.通知现场2.现场班长进行密集巡场走动管理3.小休示忙进行控管状态4.时时监控客户等待人数和客户最长等待时间5.每5分钟观察话务量波动与排班预测之差异6.现场备援机制的启动和管理五级备援配置表级别级别到达时限到达时限备援人员备援人员13分钟现场班组长25分钟质检37分钟前台小休人员、后台人员410分钟现场能投入人员5公司所有能投入人员启动时启动时间间结束时结束时间间启动级启动级别别启动人启动人员员启动原启动原因因达到情达到情况况启动效启动效果果备援启动记录表1、备援接超长录音，非正常坐席对待2、质检须接电话，班组长非紧急情况不接电话3、备援接电话不做质检考核4、尽量回访指标分析工具指标分析工具 标兵寻找：分群管理图连续型数据：控制图非连续型数据：对比图原因查找：占比饼图看个体差异要用标准差呼叫中心管理，不是管理平均数，而是管理个体差异班组分群管理四大象限之辅导方法1 平均值好，离散系数小：2 平均值好，离散系数大：（1）趋势值很明显往上、是在进步的：（2）趋势值明显往下退步：（3）趋势值没有明显往上或往下：3 平均值差，离散系数大：（1）趋势值明显在进步：（2）趋势值没有明显进步或退步：（3）趋势值明显在退步：4 平均值差，离散系数小：班组分群管理四大象限之辅导方法1 平均值好，离散系数小：这是标兵群，是我们班组最重要的一股力量，这个象限的组员，是我们班组绩效的稳定来源和引导力量他们追求荣誉感和成就感，在意竞赛成绩，只要给予适当的刺激，很容易被激励，让这些标兵对其它组员发挥正面引导作用，是班组长很重要的工作。而这些组员最需要的帮助是在技能的进一步提升，让标兵群多跟其它班组的标兵交流竞赛，对标兵群是一个重要的刺激和学习途径，可以满足标兵的成长欲望。观察标兵群的发展趋势，是班组长必须密切注意的 班组分群管理四大象限之辅导方法2 平均值好，离散系数大：（1）趋势值很明显往上、是在进步的：组员可能在经历心理学称为的成就体验他有了明显的改变，内心的成就感是很强的，这时只要适时的鼓励，成就体验就会变成习惯体验这个组员平均值已经不错，可能会变成下一个标兵明星，甚至超越现有的标兵。班组分群管理四大象限之辅导方法2 平均值好，离散系数大：（2）趋势值明显往下退步：她的平均值目前还是可以的，班组长一定要立刻给予及时的帮助和激励，这个组员应该是在心态上起了变化，而且散发出强烈的离职流失讯号，如果没有及时帮助，这个组员就会越来越差，最终不是变成混日子，就是离开了班组，我们说班组长最重要的工作就是培养组员的心态和技能，这里的组员最需要的帮助就是心态。班组分群管理四大象限之辅导方法2 平均值好，离散系数大：（3）趋势值没有明显往上或往下：这个组员的平均值还可以，这代表这个组员还没有学会如何让自己养成良好的习惯性，能够持续保持好的绩效，这个组员这时会有点沮丧，因为忽好忽坏的成绩，会让她对自己不满班组长要对症下药，发现震荡的原因是什么，给予针对性的帮助，这类的组员最需要的帮助在于如何养成良好习惯性。班组分群管理四大象限之辅导方法3 平均值差，离散系数大：（1）趋势值明显在进步：这位组员通常是新员工，她的心态好，技能也有明显的改善这类员工很需要适时的鼓励，他们因为成绩还是不理想，有时感觉会有点沮丧，特别是进步不够快的时候，就会丧失了信心要帮助这类员工，她这时最需要的是技能，首先需要给技能，因为她一般没有心态问题，但接着要巩固心态，一旦技能遇到瓶颈，帮助她度过挫折阶段 班组分群管理四大象限之辅导方法3 平均值差，离散系数大：（2）趋势值没有明显进步或退步：这位组员通常是技能没有成功的养成，心态开始慢慢的丧失一个新人刚到公司，通常心态会非常积极，这时技能会开始有明显进步，但如果经过一段时间，成绩没有明显改变，这个组员开始感到丧气，心态渐渐被磨掉，就会进入这个状态成绩不好，又不进不退，这类员工最需要的是心态，先给予正面鼓励，建立她的信心，让她产生冲劲，打破她混日子的习惯性，再帮助技能成长。班组分群管理四大象限之辅导方法3 平均值差，離散係數大：（3）趨勢值明顯在退步：這位組員已經散發出強烈的離職流失訊號一個員工如果到了這種狀態，我們要挽回的可能性已經不高通常只能給予高度的壓力和刺激，希望能夠讓她回頭，但效果通常很差班組長管理員工，不能等到這種病入膏肓的時期才進行管理，必須要預防員工進入這種狀態。班组分群管理四大象限之辅导方法4 平均值差，离散系数小：这个象限就是许三多象限，技能不好，经常的犯错这类员工需要大量的帮助，需要劳心而且劳力，激将法、日管理、成就体验都是其中的重要方法。要帮助这个象限的员工，只有天天握着她的手，一件大事分成五件小事来教，而且要反复来教。好消息是，这种员工一旦改变了，会是班组最棒的员工，因为要她变好不容易，但变好了之后，要她变坏也不容易。人员辅导计划5W1HWhat（1）对问题分类（2）这个辅导周期与上个周期的问题差异Who 指派辅导人员Whom 对被辅导人员分类When 对辅导时机分类Why 为何需要辅导How（1）辅导方式（2）辅导流程和控制点 问题分类问题分类1.发生频率偶发惯性2.发生范围个性共性3.发生种类心态技能习惯性（规范）氛围是由氛围是由4种人所决定种人所决定4步人员步人员进步的退步的容易进步的容易退步的组织质量1.一线人员质量2.解决问题能力质量（客服代表解决问题能力）3.人力资源质量（招聘、人员波动、情绪劳动）4.服务效率质量（解决问题的效率）5.流程质量（流程优化）6.知识库质量（支撑系统）7.现场支撑质量（现场支撑）8.学习力质量（培训）9.改善能力质量（人员辅导）10.配套设施质量（食堂、班车等）建立人员质量测量系统准确性的三大方法建立人员质量测量系统准确性的三大方法1.分级抽样分级抽样2、每两周进行校准、每两周进行校准3、交叉评分、交叉评分抽样的均衡性抽样的均衡性 MITLA检查法检查法1.Measurements：哪些项目需要考虑均衡度2.Index：均衡度测量表尺设计3.Time balance：录音时间抽样均衡（忙时、闲时、忙日、闲日）4.Length balance：录音档长度抽样均衡（长的录音、短的录音）5.Application-Type balance：业务内容抽样均衡（咨询、投诉等不同业务）校准会议的召开方式校准会议的召开方式1.校的是平常，校的不是异常2.每两周进行一次校准会议3.每次校准至少10条录音4.利用标准差进行异常检验5.连续10题中，至少要有6题在一倍标准差之内交叉交叉评分评分的的T检验检验1.由两位质检人员互相检验结果2.利用T检验进行显着差异检验3.一位质检（A）固定跟着一个班组，另一位质检每个月轮换4.连续 三 个月质检A都跟捆绑质检有显着差异，A停权59秒工具秒工具 SPSD正向行為分析正向行為分析1）S：情境，要研究的這個議題到底有什麼背景、想要解決什麼、想要達成什麼目標（2）P：問題和困難，阻礙我們達成目標的困難是什麼、有哪些問題（3）S：標竿行為，在這種情境之下，遇到了這樣的問題，我們有哪些對象產生了標竿行為，克服了這些困難（4）D：標竿行為複製，找出標竿行為，找出標兵的特徵，找出複製到其他人的方法，驗證效果 2024/5/4周六40Tel:[phone]Fax:[phone]湖南省长沙市芙蓉中路二段华侨国际大厦22-24层41001522-24F,ChineselnternationalBuilding,FurongRoad,Changsha,Hunan,China410015