天华建工集团直属项目部经济承包责任合同.doc

-各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有-天华建工集团直属项目部经济承包责任合同甲方：菏泽天华建工集团乙方：以 为项目经理的项目部为探讨、规范集团公司项目承包管理模式，加强企业内部的经营管理，充分调动员工的生产积极性，提高项目管理水平，根据集团公司有关意见，确定授权委托乙方组建集团公司直属项目部，为保证在个人职位上贯彻执行行业管理的各项标准、法规、规范、规程及项目部的规章制度，全面履行工程承包合同对业主的承诺，确保工期、质量、安全、文明施工、环保卫生等的目标管理，提高企业的经济效益，达到工程创优、创文明卫生工地等预期目标，现双方协商一致，签订本合同，双方共同遵守执行。第一章 总则 第一条 直属项目部对所管理的工程项目采用全额承包责任书的形式，该项目承包是企业内部责任承包，即成本单列，独立核算，包工包料，全额承包。 第二条项目全额承包的原则：目标控制、基数合理、抵押承包、确保上缴，节约嘉奖，超支受罚。 第三条项目全额承包实行全面责任承包，实施指标控制，具体指标及奖罚办法应在项目全额承包责任书中明确。第四条 项目全额承包的内容：内部工程以分片区全部单体工程和配套工程等资质范围能够完成的内容，外部工程以工程招标文件的工程范围及工程承包合同的内容、业主提供的设计施工图纸、设计变更等全部项目为承包的工程范围。第五条 承包的期限和范围：自本合同签订后三年内甲方委托乙方所承接的全部新建、扩建、改建工程，首批工程项目为天华领秀城C区五栋单体工程、地下车库及配套设施，后续工程根据乙方运作情况待定。第二章 项目部组成人员第六条 甲方派出并承担其工资基薪、福利的人员为：项目核算员、项目会计员、项目材料员等。项目资料员（含送样员）由公司派出，由项目部承担其费用。负责工程管理的相应责任。第七条 项目部一般组成人员由项目经理聘任，包括为满足项目管理需要所配置的项目副经理、项目总工、项目施工员、技术员、安全员、质检员、材料管理员、急救员、看家人员、炊事员等。第八条 乙方派出人员的工资福利标准由乙方自定，须报甲方备案核准，统一在会计员处发放。第九条 所有人员必须在项目经理的统一领导安排下开展工作，通力合作，与各项目主体单位保持友好，服从管理，树立良好企业形象和项目部形象。管理人员因不符合建设单位、监理单位和公司要求而需受处罚时，任何人均必须无条件执行并独立承担经济责任。第十条 当甲方认为乙方有可能或已经发生不能保证责任书约定的责任目标的完成时，可以向乙方提出建议、处罚直至解聘。第三章 项目部的经营核算第十一条项目部管理人员全部实行工资风险抵押的方式，其工资标准及风险抵押的考核如下表。岗位基薪标准风险抵押月度发放 通勤补贴考核奖罚、补发标准项目经理 800040%60%300元全面管理无重大失误，双倍补发项目副经理7000 40%60%300元进度、安全、成本无重大失误，双倍补发技术负责人550040%60%200元技术、安全、成本无重大失误，双倍补发施工负责人 480040%60%200元进度、安全、成本无重大失误，双倍补发安全后勤负责人 480040%60%200元安全、进度、成本无重大失误，双倍补发安装负责人 480040%60% 150元安装全面管理无重大失误，双倍补发一类技术员 4500 20%80%150元分管工作无重大失误，双倍补发二类技术员3300 20%80%150元分管工作无重大失误，双倍补发一类管理员 3000 20%80%100元分管工作无重大失误，双倍补发二类管理员 2400 20%80%100元分管工作无重大失误，双倍补发维修电工一类 3500 2080%60元分管工作无重大失误，双倍补发维修电工二类 2400 2080%60元分管工作无重大失误，双倍补发看家人员一类 1400 20%80%60元分管工作无重大失误，双倍补发看家人员二类 1000 20%80%60元分管工作无重大失误，双倍补发1、 每月初对上月工作考核一次，出现重大失误时（主要负责人一次性经济损失5000元以上时一次重大失误，其他管理人员一次性经济损失1000元以上为一次重大失误）、受管理部门处罚时扣罚一个月的风险抵押金，并扣罚一个月的奖励补贴。2、 考核及奖励补贴每年分三次兑现：6月6日（麦收）前、中秋节前、春节前。3、 考核由项目经理、副经理、技术负责人组成考核小组进行。4、 项目现场管理人员统一安排午餐，必要时安排晚餐，每餐标准平均不超过7元；中秋节、春节享受福利不超过500元。5、 基薪标准为聘用人员标准，公司派驻人员按公司标准执行；当公司派驻人员调整基薪标准时，聘用人员按同比例调整。公司派驻人员的奖金按照项目部统一标准由项目部承担。6、 每月出勤少于当月日历天数4天时按“基薪+通勤补贴”的1/20扣除。7、 项目最终结算，项目管理人员按比例享受一定数额的利润分配。项目经理为1，项目副经理为0.6，项目技术负责人、施工负责人为、安全负责人、安装负责人为0.4，一类技术员为0.3，二类技术员、一类管理员为0.2，二类管理员为0.1.第十二条 风险抵押金的扣减 1、项目发生亏损，扣减所有人员抵押金。 2、 项目发生重大质量、安全事故的，项目经理、项目主管付经理、主要责任人的抵押金全额扣除。 3、 擅自离开项目，不办理工作交接的，全额扣减其抵押金。 4、 因工作失误给项目造成重大损失的，其责任人抵押金全额扣除。 第十三条 项目的成本管理1、项目的成本控制价 根据施工图预算进行编制，主要包括下列内容成本分析控制表序号内容控制价（万元）单方价（元/m2）备 注1总面积（） 2材料成本2.1土建主要材料 施工图预算量*单价之合2.2土建辅材 主材费的3%-5%2.3安装主要材料施工图预算量*单价之合2.4安装辅材 施工图预算辅材价的40-50%2.5直接定价项目 施工图预算量*单价之合2.6材料价格风险（2.12.5）*系数系数为合同约定价格风险的50%3劳务施工图预算量*测定市场价3.1土方挖填（含机械）施工图预算量*测定市场价3.2架子工施工图预算量*测定市场价3.3砼浇筑施工图预算量*测定市场价3.4钢筋工、钢筋机械（含加工、焊接及电费）施工图预算量*测定市场价3.5模板工、模板机械（含加工及电费）施工图预算量*测定市场价3.6砌砖工施工图预算量*测定市场价3.7墙地砖瓦工施工图预算量*测定市场价3.8墙地面楼屋面施工图预算量*测定市场价3.9安全文明施工及零工按面积测定价（15元/m2）3.10安装人工按内容测定市场面积单价4机械和周转材料费 4.1塔机（含运、安拆、基础、司机）按台天测定市场租赁价分摊至面积4.2施工电梯（含运、安拆、基础、司机）按台天测定市场租赁价分摊至面积4.3泵送（含汽泵、地泵、电费）按台天测定市场租赁价分摊至面积4.4其他机械及机具按台天测定市场租赁价分摊至面积4.5脚手架（含悬挑拉曳材料）按使用量测定租赁费、摊销费分摊4.6模板材及支撑按使用量测定租赁费、摊销费分摊4.7临建设施费（含配电、给排水、消防设施、围挡及围护费）按系数计取（材料成本的3-5%）5现场管理费5.1管理人员工资费用（含资料员、实验员）按工程规模及配置测算（18-25元/m2）5.2管理费用（含办公用品、交通工具、试验、公关、上交费用、资料费）管理人员工资费用的50%5.3分摊费用（项目前期公共设施、招投标等） 据实计入6成本价（2+3+4+5） 7财务费用6*2%8不可预见费及利润（含劳务费用预留增长）（6+7）*7%9项目承包价（6+7+8）10成本节约控制价9*3%2、项目成本控制的材料管理1）材料或直接定价项目中建设单位供应或指定价格的，按与建设单位的约定由建设单位控制价格，承担价格风险、质量风险、试验检测费；由乙方控制数量，承担量的风险，乙方享有材料保管费。2）非建设单位控制的土建、安装主要材料由甲方负责供应的见附表，由乙方提供使用计划，甲方负责供应到现场，价格风险、质量风险、试验检测费及财务费用由甲方承担；由乙方控制数量，承担量的风险，乙方享有材料保管费。3）凡非建设单位和甲方采购供应（或指定价格）的材料，由乙方负责采购供应；主要材料必须全部签订供应合同，且在甲方登记备案后方可采购；价格由乙方考察确定，当甲方考察认为价格偏高时甲方有权力否决乙方价格或由甲方直接采购；辅材由乙方直接采购，以不超过成本分析价中测定价款为基准，超出时必须报甲方批准，否则由乙方奖金中（直至工资中）列支。4）主要周转材料（含机具，下同）的采购由乙方负责，须签订供应合同在甲方登记备案后方可采购；附属材料由乙方直接采购；周转材料总价款以以不超过成本分析价中测定价款为基准，超出时必须报甲方批准，否则可由折旧弥补或由乙方奖金中（直至工资中）列支。5）脚手架杆、扣件等周转材料以租赁方式为主，由乙方直接办理，应优先租赁甲方自有材料，并与租赁单位签订租赁合同，承担租赁费用、运输费用及损失赔偿费用，租赁合同须在甲方备案。6）所有材料的处置必须经甲方批准，周转材料的回收按照残值状况折旧计价，材料处置所得及周转材料折旧价值均做为本期项目的收入计为利润。7）周转材料下放后由甲方负责保管，运输费用由乙方承担，乙方如有后续工程可继续领取使用，按回收时的折旧价格承担采购成本。3、项目成本控制的劳务管理1）劳务班组由乙方推选并与其签订劳务合同（根据用工情况与劳务公司签订，也可与班组签订，与班组签订时应同时与每个劳务工人签订），并在甲方登记备案。劳务班组价格以不超过成本分析价中测定价款为基准，超出时必须报甲方批准.2）管理人员及零星用工，由乙方直接安排，须由项目经理与其签订聘用协议并在甲方登记备案。3）全体劳务人员均应按日做出勤记录，提供务工人员身份证件复印件，办理工资结算银行卡，由财会人员按合同约定支付至银行卡中。在甲方备案后可经过税收筹划计发工资。4、项目成本的机械管理1）原则上大型机械设备（单机价款1万元以上或不足1万元但可按租赁选用的）的使用均采取租赁的方式，由乙方直接办理，应优先选用甲方自有设备，并与租赁单位签订租赁合同，承担租赁费用、运输费用及损失赔偿费用，租赁合同须在甲方备案。2）需要购置大型设备时必须报经甲方批准，由甲方测定价格按租赁方式办理。5、项目成本的管理费用管理1）项目部日常管理费用由乙方直接管理，以不超过成本分析价中测定价款为基准，超出时必须报甲方批准.2）所承包项目正常运行外需要委托乙方承办的管理事项，其费用由甲方另行承担。6、项目成本的财务费用1）乙方所需资金全部由甲方提供，乙方提出资金使用报告后的3天内支付到位，否则视为甲方违约，甲方应承担该批资金1.5%月的财务费用及给乙方带来工期和费用增加的损失补偿。2）乙方根据上述约定范围使用甲方资金，按月1.5%计算承担财务费用；工程款拨付到户后款项减去以支付费用的余额存款利息做为乙方的收入，冲减其发生的财务费用，不再计算先期借支资金的财务费用；余额不足时继续借支资金则重新开始计算财务费用。7、项目成本的不可预见费用1）项目成本中的不可预见费用全部由甲方管理，乙方需要时须提写报告经甲方批准后使用；紧急状态时须电话请示甲方主要领导批准。2）不可预见费发生后由乙方申请报经甲方研究，视发生原因分析是否为乙方责任，如无乙方责任，甲方应予以核销。8、项目成本控制的资金管理1）甲方负责筹集项目所需资金，内部工程考虑到建设单位和甲方供应钢材、砼及其他主材，按照正常拨付工程款条件，可预备不低于工程总价款5%的资金周转量。2）乙方应每月向甲方申报资金须用计划，在所报计划内使用资金，超计划时须上报批准，并扣罚项目经理基薪5%/月次；如资金计划节余超出计划的10%时，同样扣罚项目经理基薪5%/月次。3）项目工程拨款由乙方协助甲方办理，一律拨付至甲方财务账户，任何情况下不得座收资金，否则按照座收资金额度的1050%由责任人承担。4）项目经理于工程开工后预备1万元的备用金，开支后核销，待工程竣工交付、竣工结算完成后核销完毕。5)项目部财会员于工程开工后预备2万元的周转金，用于零星开支和紧急使用，其余款项一律由银行户办理。6）职工生活费一律由财会员统一办理预支，标准按每餐7元控制，列项目管理费或扣减劳务人员工资。9、项目成本控制的费用支付1）材料费用 所有材料到场后均需经采购人（材料员）、保管员、项目副经理三人签字办理入库手续；建设单位或甲方供应材料按合同约定由财务部门从工程款中扣减，并由供应方承担发票责任；乙方采购材料入库后，凭入库凭证、付款有效凭证（发票或盖有供货单位印章的收据）经项目核算员、项目经理签字后由财会员办理付款审批和付款手续。2）劳务费用所有劳务费用预支须经项目分管技术、施工人员两人签字批准，报项目副经理、项目核算员、项目经理签核后由财会员办理付款审批和付款手续。所有劳务费用结算须经分管技术、施工两人签发完工单后由核算员计算，报项目副经理、项目经理审核签批后由财会员办理付款审批和付款手续。3）管理人员和零星用工按月计量并经考核后由财会员编制工资单，经项目副经理、项目经理签批、核算员登记后由财会员办理付款审批和付款手续。4）所有费用由经办人、项目副经理、项目经理签批、核算员登记后由财会员办理付款审批和付款手续。第四章 项目的利润分配和奖罚1、项目的利润考核在项目竣工结算后进行，并在项目考核后一个月内兑现。项目跨年度时可根据已完成内容的业绩按照已完成产值的额度以1-2%的比例预提利润分配。1、项目完成成本节约控制价，全额补发奖励补贴，否则同比例扣罚奖励补贴。2、项目节约完成控制价后的超出部分按照甲方30%、乙方70%的比例分配；节约超出项目承包价的5%部分（不含5%）全部由乙方分配。3、项目运行过程中的奖罚随时兑现。项目完成后的业绩奖励按责任书约定比例由甲方、乙方按照30%、70%的比例分配。4、乙方总利润分配的70%由项目经理按照上述约定比例分配到有关人员，30%由项目经理自主决定分配人员和分配比例。5、项目结束后进行综合评价，公司将根据项目业绩情况另行提出表彰、奖励和处罚。第五章 其他1、本合同双方签字后生效2、本合同一式两份，双方各执一份3、本合同发生争议时最终裁决权归甲方董事会4、本合同执行过程中有不详之处可另行制定补充条款，补充条款与本合同具有同等效力。甲方代表乙方代表 年 月 日身份证号码 -各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有-