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1、母子公司管控 一、 相关分类： 1、 子公司按母公司控股情况不同可分为： 全资子公司 控股子公司 参股子公司 2、 管理方式可分为： 单纯管理型 混合经营型。 单纯管理型的特点是从事战略决策、资本经营及集团统一的经营活动，但不直接进行生产经营。 混合经营型的特点是既从事战略决策、资本经营及集团统一的经营活动，也直接进行生产经营。 3、 管控模式可分为： 基于治理不作为的行政管理型 基于治理模式的治理型 基于治理模式的自主管理型 治理与管理的区别和关系如图所示：
2、 治理 管理 主要目标 解决代理问题 规定基本框架 经营决策 规定具体 基本职能 监督，确定责任体系与指导 计划、组织、指挥、 协调、控制 层级结构 以董事会为中心 以经理层为中心 实施基础 契约关系 行政权威 法律地位 由法律、法规决定 由经营者决定 实施内容 资源配置 资源利用 相互联结点 公司战略的管理层次、组织机构、企业文化等 二、 相关分析： 1、环境分析： 母公司：包括母公司战略、控股程度、经营状况、信息化水平、领导风格等； 子公司：包括子公司战略、地域分布情况、地位的重要性、公司规
3、模、生命周期等。 2、管控手段分析： 文化管理 战略管理 人力资源管理 财务管理 品牌管理 供应链管理 绩效管理 1) 文化管理 文化分类： 价值文化：企业核心价值观念； 制度文化：财务制度、人事制度、绩效制度等； 物质文化：企业行为识别系统、市场和
4、客户、工作环境等。 管理措施： 通过外派经理人员，转移和传播母公司文化； 建立规范的管理部门和制度； 加强企业文化培养和跨文化培训 ； 加强交流与沟通； 新进人员的挑选和培训。 与管控模式的匹配： 行政管理型 治理型 自主管理型 控制 层次 价值观 是 是 是 制度文化 是 部分 部分(如财务制度) 表层物质文化 是 是 是 控 制 方 法 设置母公司主导的 企业文化管理部门 较少使用 一般使用 广泛使用 母公司干预新进人员的选拔 广泛使用 一般使用 关键岗位使用 要
5、求新进员工的价值观 与组织趋于一致 较少使用 一般使用 广泛使用 派驻经理人员 广泛使用 广泛使用 广泛使用 频繁沟通 较少使用（依靠正式制度和流程） 一般使用 广泛使用 对员工的跨文化培训 较少使用（更重视技能培训） 一般使用 广泛使用 2) 战略管理 战略分类： 公司层战略：总承包战略、国际化战略、多元化战略； 业务层战略：某一具体业务或业务单元的竞争战略； 职能层战略：研发战略、营销战略、人力资源战略等。 与管控模式的匹
6、配： 行政管理型 治理型 自主管理型 战 略 制 定 公司战略 母公司统一制定 业务战略 母公司制定 子公司拟定方案报母公司审核批准 子公司拟定方案报母公司备案 职能战略 战 略 实 施 公司战略 母公司负责实施子公司配合 子公司主导母公司给出建议和指导 子公司自行实施母公司只关注结果 业务战略 职能战略 环 境 监 控 宏观环境 母公司统一监控 行业环境 母公司监控 母公司监控 子公司监控 内部环境 母公司负责子公司配合 子公司主导母公司协助 子公司自行监控 关键事件 反 馈 评 估 公司战略 母公
7、司考核评估 业务战略 母公司实时追踪反馈并评估 子公司实时评估母公司不定期考核 子公司自行考评定期向母公司报告 职能战略 3) 人力资源管理 管控层次： 管控层次 控制模式 董事会成员 经理阶层 专业人才 一般员工 总经理 财务经理 一般经理 行政管理型 √ √ √ √ √ √ 治理型 √ √ √ — — — 自主管理型 √ √ — — — — 职责划分： 行政管理型 治理型 自主管理型 规划 母公司 拟定子公司规划 修订执行集团规划 督导、审核子公司规划 检查执
8、行 指导、备案子公司规划，检查执行 子公司 协助母公司制订 并执行规划 拟定报批并执行规划 拟定上报并执行规划 招聘 母公司 负责子公司招聘工作 负责子公司关键岗位招聘工作 负责子公司董事会及经理层招聘工作 子公司 制订、报批计划并参与本公司招聘工作 制订、报批计划并对一般员工实施招聘 制订、备案计划并组织实施本公司招聘 开发 培训 母公司 全面负责子公司开发培训工作 负责子公司关键岗位开发培训工作 督导子公司人力资源开发与培训工作 子公司 上报需求，母公司统一培训 对本公司一般岗位进行开发培训工作 自行实施开发培训工作 薪酬 母公司 全
9、面负责子公司 薪酬管理 负责子公司关键岗位薪酬管理工作 管理子公司董事会及经理层，进行总额控制 子公司 执行母公司薪酬制度 自身没有决策权 对一般岗位实行 薪酬管理 自行实施薪酬管理 拥有决策权 考核 母公司 全面负责子公司考核 负责子公司关键岗位及经理层考核工作 考核子公司董事会、经理层及子公司总体 子公司 协助母公司完成考核 对一般岗位员工进行考核 自行实施考核 控制点与协同点： 规划 招聘 培训 薪酬 考核 控 制 点 子公司制订规划的流程 规划的方案 不同层次岗位 规划实施结果 规划协同点
10、招聘流程 子公司招聘人员数量 招聘人员素质 招聘层次 培训需求 培训对象 培训内容 培训方式 培训预算 培训效果 培训工作 子公司薪酬总体水平 薪酬政策 考核指标 考核时间与方式 组织整体与个人绩效的结合 不同层次、岗位类别的员工的绩效考核方式 协 同 点 集团公司对各子公司人力资源规划工作进行指导和服务 子公司间的交流与学习 母公司运用招聘系统建立集团人才库 由母公司统一进行或参与招聘组织工作 统一培训 统一建立规范的培训程序 子公司间培训体系的移植 母公司人力资源部统一制定薪酬方案，各子公司统一施行 母
11、公司人力资源部制定集团统一的绩效考核系统，使集团考核工作制度化、标准化与流程化 与管控模式的匹配： 控制模式 控制层次、方法 行政管理型 治理型 自主管理型 人力资源规划 广泛使用 一般使用 较少使用 培训 广泛使用 一般使用 较少使用 招聘 经理人员 母公司任命、审核 母公司任命、审核 母公司审核、备案 一般员工 母公司统一招聘、审核 母公司审核、备案 母公司备案、子公司自主招聘 人员 调动 经理人员 广泛使用 一般使用 较少使用 一般员工 较少使用 较少使用 较少使用 考核 考核主体 母公司董事会、母公司总
12、经理 母公司董事会、子公司董事会 子公司董事会 考核内容 行为、产出 产出 产出 薪酬 经理人员 母公司制定、审核 子公司制定、母公司审核、备案 子公司制定、母公司审核、备案 一般员工 集团统一规定；公司制定，母公司审核 子公司制定、母公司审核、备案 子公司制定、母公司审核、备案 4) 财务管理 管理办法：A、预算控制 B、财务人员控制 C、货币资金控制 a 设立结算中心方式
13、 b 设立内部银行方式 c 设立财务公司方式 D、财务制度控制 E、财务信息控制 a 财务信息报告制度 b 财务管理网络化 F 、审计控制 a 直接监控型内部审计控制 b 外部审计控制
14、 c 间接监控型内部审计控制 职责划分： 行政管理型 治理型 管理型 会计核算 母公司 制定相关制度，确立会计核算体系 督导、审核子公司制度 检查执行情况并考核 指导子公司会计核算并备案检查 子公司 执行会计核算职能并反馈总部相关信息 拟定制度并报批，执行并反馈信息 自行实施会计核算、反馈信息并进行调整 资金管理 母公司 全面负责集团的资金预算及流程，统一运作 负责集团重点资金运作流程 建立管理平台、完善制度和流程并监控子公司动态 子公司 编报资金预算、开立账户、办理结算等基本业务
15、 办理基本业务、使用下拨款项并提供资金使用报告 自行开展资金管理工作 全面预算 母公司 制定、分解经营目标并监控考核子公司预算执行 参与制定目标、检查子公司执行情况并考核 监控子公司并根据情况调整集团预算 子公司 执行预算并反馈相关信息 参与集团全面预算管理 自行开展预算管理并上报母公司执行情况 内部审计 母公司 统一进行内部审计 统一规划设计机构并对分支机构进行监督指导 设置母公司的审计机构和人员；对子公司的内部审计情况备案 子公司 被动执行母公司审计计划并整改问题 执行、监督审计业务并上报母公司审计情况 自行开展内部审计并上报母公司审计情况
16、 控制点与协同点： 会计核算 资金管理 全面预算管理 内部审计 控制点 会计核算过程 原始凭证 记账凭证 科目汇总表 会计报表 账户管理 内部头寸调剂 内部结算内部化 票据管理 外部融资 投资 集团预算目标 子公司预算目标 预算执行监督 审计制度 审计程序 审计方法 审计人员 风险评估 责任划分 审计报告 协同点 遵循相同的会计准则及会计核算制度 有选择的实施共同的核算方法 内部会计信息的及时交流 可共用会计人员或实行会计人员的轮岗 统一生成凭证和报表 资金协同包括资金使用和
17、资金运作的协同。集团如何实现资金从富足部门到缺乏部门的自由流动、提高资金使用效率、利用规模优势拆借到更多资金是资金协同的核心内容。 全面预算管理信息系统包括方案设置、目标制定分解、预算编制、审批流程设置、差异分析、自动预警、报表管理等内容。借助信息技术，有利于实现预算运行过程协同。 审计人员的协同 审计执行的协同 与管控模式的匹配： 管控模式 控制方法 行政管理型 治理型 自主管理型 预算控制 广泛使用 广泛使用 广泛使用 财 务 人 员 控 制 财务人员全员委派制 一般使用 较少使用
18、较少使用 财务主管委派制 广泛使用 广泛使用 广泛使用 财务监事委派制 一般使用 一般使用 广泛使用 货 币 资 金 控 制 财务中心式 广泛使用 较少使用 较少使用 结算中心式 一般使用 广泛使用 广泛使用 内部银行式 一般使用 一般使用 一般使用 财务公司式 较少使用 较少使用 较少使用 财务制度控制 广泛使用 广泛使用 广泛使用 财务信息控制 广泛使用 一般使用 一般使用 审 计 控 制 直接监控型内部审计控制 广泛使用 一般使用 一般使用 外部审计控制 较少使用 一般使用 一般使用 间
19、接监控型内部审计控制 一般使用 广泛使用 广泛使用 5) 品牌管理 管理步骤： 公 司 战 略 确定 品牌 定位 设计品牌策略和品牌识别 建立和持续记录品牌档案 整合营销传播计划与执行 品 牌 评 估 是否 重新定位 职责划分： 模式 职责 行政管理型 治理型 自主管理型 母公司及其职能部门职责 负责全集团的品牌决策工作 负责集团品牌建设中的重大事项的决策 1.负责制定整体营销战略； 2.考核子公司总体绩效。 子公司 职责 负责配合集团公司做好相关执行工作
20、1.严格执行集团公司品牌重大事项决策； 2.负责所在单位日常品牌建设事项的决策和实施工作。 负责品牌管理的所有工作。 控制点与协同点： 控制点 协同点 品牌战略规划 整合营销传播计划 品牌定位 市场推广 品牌形象 品牌延伸 谈判地位 6) 供应链管理 职责划分： 行政管理型 治理型 自主管理型 采购 管理 母公司 拟定子公司计划 修订、执行母公司计划 督导、审核子公司计划并检查执行情况 为子公司提供指导，并备案检查大额合同 子公司 协助母公司制定
21、并执行计划 拟定计划并报批、执行通过的采购计划 拟定计划并报母公司、组织执行本公司采购业务 库存管理 母公司 全面组织集团的 库存管理工作 组织管理关键物资和岗位、督导子公司管理工作 对子公司物资管理工作进行备案、督导 子公司 制定库存计划并报批 拥有一般物资决策权 自行实施库存管理、报母公司备案 物流管理 母公司 拟定子公司计划 修订、执行母公司计划 督导、审核子公司方案并检查执行情况 为子公司提供指导，并备案检查物流大宗物资和产品 子公司 协助母公司制定并执行物流方案 拟定方案并报批、执行通过的物流方案 拟定方案并报母公司、组织执行本公司物流业务
22、 控制点与协同点： 采购管理 库存管理 物流管理 控制点 采购组织管理制度、采购团队、采购计划、采购规范和流程、供应商、 采购范围、采购周期、采购方式 、采购预算、采购效果评估 库存管理部门、库存策略、 物资出入库流程、库存量、 库存结构、库存周转率、库存信息、物资结构 物流中心、运输队伍、配送流程、配送区域、配送路线、物流费用 协同点 集团集中采购； 各子公司之间的平衡利库 供应链管理环境下的库存控制模式； 母公司的统一库存管理； 母公司对各子公司库存管理工作的指导与服务 母公司与子公司间以及各子公司间的有效配合与利益均衡；
23、 对第三方物流的选择与管理 7) 绩效管理 指标体系设计： 内部过程控制阶段 产出控制阶段 投入绩效评价 内部过程绩效评价 产出绩效评价 投入控制阶段 客户绩效评价指标 供应商绩效评价指标 财务绩效评价指标 人员投入绩效评价指标 经营过程绩效评价指标 售后过程绩效评价指标 创新过程绩效评价指标 母子公司 战略实施 母子公司 战略制定 基于控制流程的母子公司绩效评价指标体系总体框架图 评价模式： 投入—内部过程绩效评价模式 这种绩效评价涵盖整个控制流程，包括投入绩效、
24、过程绩效以及结果绩效评价，其重点是内部过程绩效评价和投入绩效。 此模式适用于行政型管理型控制模式 投入—产出平衡绩效评价模式 这是一种主要对投入、产出进行绩效评价的模式。对生产过程，母公司不过多干预，也不严格考核。 此模式适用于治理型的母子公司管理控制模式 。 产出绩效评价模式 此模式只对产出绩效评价。 优点是有利于调动管理者的积极性，提高市场反映能力，节省管理子公司的成本。缺点是无法全面掌控子公司的运营，特别投入与过程阶段，不利于全面评价子公司的真实经营绩及发展潜力。 适用于管理型控制模式 与管控模式的匹配： 特征项 行政管理型 治理型
25、自主管理型 绩效评价模式 关注产出，注重 投入——内部过程 关注产出，注重 投入——产出平衡 产出为主 财务指标所占比重 高 高 高 考核制度详细程度 高 一般 一般 关心经营成果程度 高 高 高 关心经营过程程度 高 低 低 绩效评价周期 年度、季度、月度 年度、季度 年度、半年度 绩效评价主体 母公司董事会、总经理、部门经理 母公司董事会、总经理 母公司董事会 评价信息来源 子公司财务报表、ERP信息系统 子公司财务报表、ERP信息系统 子公司财务报表 【本文档内容可以自由复制内容或自由编辑修改内容期待你的好评和关注，我们将会做得更好】 最新范本,供参考！
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