台湾长庚医院的绩效管理.ppt

基隆长庚医院院长基隆长庚医院院长长庚大学教授长庚大学教授程文俊程文俊2010.12.11台湾长庚医院的绩效管理23台湾长庚医疗财团法人简介台湾长庚医疗财团法人简介台湾长庚医疗财团法人简介台湾长庚医疗财团法人简介4长庚体系长庚体系1.台北台北长庚长庚1976年成立年成立3.基隆基隆长庚长庚1985年成立年成立6.嘉嘉义长庚义长庚2001年成立年成立4.高雄高雄长庚长庚1986年成立年成立5.林口林口儿童医学中心儿童医学中心1993年开幕年开幕7.桃桃园长庚园长庚附附设护设护理之家理之家2001年成立年成立2.林口林口长庚长庚1978年成立年成立8.养养生文化村生文化村2005年成立年成立7.桃园长庚桃园长庚2003年成立年成立9.云林长庚云林长庚2009年成立年成立5长庚体系学校长庚体系学校6医疗体系人力资源医疗体系人力资源行政及其他行政及其他5,579人人医师医师2,879人人护理护理6,826人人医技医技3,227人人员工总数18,511人数据日期：2009年12月7垂直整合垂直整合提供持续性医疗照护提供持续性医疗照护8水平整合水平整合以病人为中心整合型照护以病人为中心整合型照护以以癌症中心癌症中心为为例：例：n成立成立19个个整合性整合性癌症癌症照照护团队护团队n制定制定标标准化准化治治疗疗指引指引n设设立完整的立完整的质质量管理量管理指指针针及及监监控机制控机制n个案管理制度个案管理制度落落实实全人关全人关怀怀9教学概况教学概况医师招训人数医师招训人数每年医学系毕业生计每年医学系毕业生计1300位，本院位，本院R1人数占率达人数占率达1/410教学概况教学概况代训外国医师人数及国别代训外国医师人数及国别长庚体系于长庚体系于2001-2009年代训国外医师人数为年代训国外医师人数为1,283人人11研究概况研究概况近五年研究计划经费及件数近五年研究计划经费及件数2000-2008年年(近近10年年)SCI论文数比较论文数比较20002001200220032004200520062007200802004006008001,0001,2001,4005345997558461,0119861,1241,1871,13213台塑生医台塑生医长庚生物科技长庚生物科技长庚医材长庚医材多元化健康产业多元化健康产业长庚医院长庚医院临床试验临床试验世信生物科技世信生物科技发展特色发展特色 多元化健康产业多元化健康产业保健产品保健产品清洁护理产品清洁护理产品居家用品居家用品清洁剂用品清洁剂用品 化妆保养品化妆保养品机能性纺织品机能性纺织品 医药试剂研发医药试剂研发执行临床试验执行临床试验 血液制剂血液制剂超声波、电动床、超声波、电动床、推床、工作车、耳推床、工作车、耳温枪套等医疗器材温枪套等医疗器材 长庚纪念医院14医院成本控制与经营管理医院成本控制与经营管理15台湾医疗院所管理演进台湾医疗院所管理演进n早期早期n公立医院n受限公家机关行政管理规范n行政效率相对低落n中小型医院、私人诊所n院长主导发展n经营弹性大n近期近期n非营利或营利大型私立医院兴起n规模大，仅以一人管理无法面对日益竞争之环境n导入企业经营精神 未來重要人力資源主題未來重要人力資源主題 1.提升員工投入程度提升員工投入程度 2.評量員工績效評量員工績效 3.改進績效管理與酬勞制度改進績效管理與酬勞制度2010 人力資源大調人力資源大調查查 Boston Consulting Group 16n责任中心制度责任中心制度n分科损益管理n目标管理作业n医师 PF 制度n绩效管理作业17报告大纲报告大纲18责任中心制度责任中心制度n分权化组织的管理控制制度。n将机构区分若干个责任单位。n将每一责任单位视为一个个体，以人为对象，以绩效成果为中心之管理制度。组织的授权与分权1.组织专业分工更为精细化与效率化2.选择性的授权与适度的集中职权提高经营的效率n收入中心n部门主管必须对部门之收入负责，因此必须负责产品或产品线的营销。n成本中心n部门主管能控制成本之发生，以达成单位成本最低为目标，因此必须追求产品计划化。n收益中心(利润中心)n部门主管能控制成本与收入之发生，一方面求成本最低，另一方面求收入最高。n投资中心。n部门主管除负责上列责任外，更担负整体营运资金的运用，并对运用结果负责。19责任中心之类型责任中心之类型n明确划分各部门业务及职权n对责任中心要充分授权n建立健全的会计制度n绩效衡量标准之订定n合理的内部移转价格n设立奖惩制度激励员工及部门绩效20责任中心设置之必要条件责任中心设置之必要条件n从成本控制控制角度分：n标准成本、目标成本、估计成本、实际成本等n从经营经营角度分：n采购成本、用人成本、设备成本、管理费用等n从成本层次层次角度分：n单位成本、部门成本、总成本等n从成本之控制责任控制责任角度分：n可控制成本、不可控制成本n从服务量服务量角度分：n变动成本、固定成本、半变动成本n从经营决策经营决策角度分：n差别成本、机会成本、边际成本等21成本之分类成本之分类n以标准化方式控制质量以标准化方式控制质量n健全组织结构，提高作业效率。健全组织结构，提高作业效率。n掌握供给与需求，加强仓储管理。掌握供给与需求，加强仓储管理。n科技性设备之选择与运用科技性设备之选择与运用n信息化信息化(e化化)的管理与运用的管理与运用n妥善管理工具，降低维修费用。妥善管理工具，降低维修费用。n掌握人力与设备之最佳组合。掌握人力与设备之最佳组合。22医院降低成本之策略医院降低成本之策略n责任中心制度n分科损益管理分科损益管理n目标管理作业n医师 PF 制度n绩效管理作业23报告大纲报告大纲n医疗专业n落实责任中心n建立目标管理n制定绩效制度n加强参与感n协助经营决策24分科目的分科目的n间接分摊的成本很多n各单位不独立，成本分摊方法困难n用人成本很高n固定成本很高n作业种类多及复杂度很高25医疗机构之成本特性医疗机构之成本特性n健全的组织结构n健全的会计制度n正确的统计资料n合理的计算制度n主管阶层的配合26建立分科成本分析应具备之条件建立分科成本分析应具备之条件27分科经营制度分科经营制度n医师最了解本科专业，最清楚专科如何发展n建置分科经营制度n赋予医师经营责任尊重其专业，同时授与经营必须拥有的权力。n透过绩效衡量评估经营成果。n医师管控范围以外业务，由行政部门管理。28引进专科经营助理制度引进专科经营助理制度n医师专业在于医疗n为能帮助医师在专科上的发展，使其更专精于医疗专业n派专业管理人员协助各专科经营分析工作。专科经营助理制度29专科经营助理暨经营管理组组织机能专科经营助理暨经营管理组组织机能n组织组织定位：定位：n协助科主任规划推动各项医疗发展计划及管理事宜。n协助科主任分担专科行政事务工作。n协助行政中心及相关主管实时掌握现场动态。30专科经营助理暨经营管理组组织机能专科经营助理暨经营管理组组织机能n工作范畴：工作范畴：n病患就医过程中，各项流程的监测检讨改善。n健保政策、医疗环境、经营分析、绩效管理、人事管理、设备管理、空间规划、计算机化推动、科主任项目交办等，均由医务专科组行政人员协助分析，提供专科主任决策之参考。n协助专科设立各项规章制度，并协助执行与修定n作为院方与医务专科之间沟通的桥梁31经营管理机制经营管理机制分科经营分科经营(责任中心责任中心)体制建立体制建立 健全的成本会计制度建立 合理的成本分摊基础设定激励诱因的提供激励诱因的提供医师PF制度建立各类人员绩效奖励制度管理制度与管理制度与绩效实务：绩效实务：经营分析绩效管理人事管理物料管理设备管理医务管理项目作业医疗服务医疗服务之之例行运作例行运作与制度标与制度标准或预期准或预期目标水平目标水平评估比较评估比较正常正常异常检讨异常检讨n设定收益中心及成本中心n建立医务收入归属原则n成本资料之汇集n累积各成本中心之直接成本n确定成本分摊之基础及分摊程序n间接部门成本之分摊方法n计算各利益中心之经营损益n单元成本分析32分科成本建立之实务步骤分科成本建立之实务步骤33范例范例:分科损益表分科损益表(一一)xx科科分科经营比较表分科经营比较表34范例范例:分科损益表分科损益表(二二)xx科服务概况科服务概况n挂号费挂号费(包含挂号及医师诊费包含挂号及医师诊费)：依挂号科别归属该科收入n住院基本费住院基本费(包含医师费、护理费及病房费包含医师费、护理费及病房费)：依签床科别归属该科收入n手术费：手术费：以实际开刀之科别为此收益之归属单位n麻醉费：麻醉费：归属麻醉科n检验、检察费：检验、检察费：归属于实际作业单位n药费：药费：归属开单科别或归属药剂部n会诊费：会诊费：归属会诊之科别nX光费：光费：归属放射部门，各单位自行检查部份则归执行单位n伙食费：伙食费：归属营养部或福利课n两个单位以上共同执行之收入：两个单位以上共同执行之收入：依各单位执行之项目收费标准予以拆分或依协商之比例拆分n以人力支持他单位时，收入归主办单位，用人成本则每月结算n急诊医疗收入原则归急诊部门35收入归属原则：作业执行者收入归属原则：作业执行者36门诊收入归属范例门诊收入归属范例批价科别收费项目金额归属科别金额挂号费G01-002100心脏内科31700312门诊诊察费G02-003212心脏内科31700心电图M22-012150心电图室31720150血液及体液葡萄糖L72-31450病理科生化组 3922050胸部X光X75-011200放射诊断科33D00200收入归属n会记账务的直接分摊会记账务的直接分摊n如放射科的电费、洗逢课的水费等n损益帐务的直接分摊损益帐务的直接分摊n如住院医师的分摊、产房与开刀房共享分摊等n固定费用的分摊固定费用的分摊依分摊的基准依分摊的基准n如水电、空调等n分科的重分配分科的重分配n如门诊依人次、住院依床日、开刀依工时等n分析的需求分析的需求n急诊护理人员分为急诊内科、外科、小儿科的分摊37成本分摊的流程成本分摊的流程n理想的分摊基准应是简单易懂、可数。n可从现有数据应用与取得。n与部门得产出有直接之关系。n具代表性及重要性高因果关系。n须符合成本效益降低成本。n能达成预期的管理效益。38选定分摊的基准选定分摊的基准n护理费：护理费：可分为门诊、住院、开刀及护理行政等其分摊基准有所差异n医疗事务费：医疗事务费：含挂号、批价、申报及病历等后援单位之直接成本，按收入、申报件数或门诊住院人数日n行政管理费：行政管理费：有关管理、计算机、会计等行政部门之成本，按医务收入比例、员工人数、服务人数n洗缝费：洗缝费：依各单位送洗之重量数为基准或依种类之件数为基准n药材费：药材费：药材则依实际发生部门计算成本，药剂部门之费用则依服务人次数或药材收入比例分摊39成本分摊基础范例成本分摊基础范例n住院医师住院医师n依当月实际排班科别归属n依设定比例分配至科室n依设定分配比例摊至门诊、住院、加护病房n护理人员护理人员n门诊：依跟诊人次比例分摊n住院：依各科占床日比例分摊n开刀：依手术时间比例或刀数分摊40用人成本的分摊用人成本的分摊n责任中心制度n分科损益管理n目标管理作业目标管理作业n医师 PF 制度n绩效管理作业41报告大纲报告大纲n提供组织行事的方向n作为组织资源分配的依据n提供组织决策者之协调基础n作为组织控制绩效的凭据n共同努力的标竿n可以使工作革新n可以激励员工42目标的功能目标的功能 1954年Peter Drucker在其所著之管理的实践(The practice of Management)中提出目标的重要性，强调必须藉由组织系统架构组织系统架构的配合，将机构所欲达成的整体目标整体目标，逐次转变为组织各阶层单位的目标单位的目标，以建构机构整体的目标体系，才能引导引导所有的组织成员积极进行具体化的行动 43目标管理的由来目标管理的由来44目标管理目标管理-企业导入的动机企业导入的动机n n作作作作为摆为摆为摆为摆脱不景气的一脱不景气的一脱不景气的一脱不景气的一项对项对项对项对策策策策n把企业的整体目标和个人承担的个别目标，作为目标的锁链，以目标体系的形式结合起来，作为提高绩效的整体管理制度n n强强强强化企化企化企化企业业业业体体体体质质质质、开、开、开、开发发发发个人潜力与个人潜力与个人潜力与个人潜力与赋赋赋赋予工作予工作予工作予工作动动动动机机机机n作为能力开发的方法n个人实现自我需要，增强行为动机n n人和工作的人和工作的人和工作的人和工作的协调协调协调协调n协调组织目标和个人目标45目标管理目标管理-综合管理的具体化综合管理的具体化 I谋求工作工作与人人、组织目标组织目标和个人需个人需求求统合化的管理方法，才能带给组织显着的成果，激发人们的工作信心，并使人们从中达到成就感成就感与满满足感足感。n对目标制定的参与和筹划对目标制定的参与和筹划n能充份把握工作的目的与性质能充份把握工作的目的与性质n从工作中体验工作的意义从工作中体验工作的意义n自我控制的管理自我控制的管理n发挥个人的工作积极性与创造性发挥个人的工作积极性与创造性n可从错误中学习新经验，达到自我提升之目的可从错误中学习新经验，达到自我提升之目的n单位工作范围内的主体性单位工作范围内的主体性n发挥个人的主动性发挥个人的主动性n职务的扩大化与充实化职务的扩大化与充实化46目标管理目标管理-综合管理的具体化综合管理的具体化 IIn为自己制定目标为自己制定目标n自我控制自我控制n自我评价与自我发展自我评价与自我发展47目标管理制度展开的重要原则目标管理制度展开的重要原则n年终检讨及未来目标设定n年度医疗服务概况检讨n内外部经营环境分析n各院区共识营n年度经营目标设定48范例范例:目标管理目标管理n医疗需求持续成长，但总额成长递减，对医界冲击加深。医疗需求持续成长，但总额成长递减，对医界冲击加深。n2010年医界的费用总成长率已由年医界的费用总成长率已由2009年年3.455%降至降至2.796%。n2010年总额成长率：医院年总额成长率：医院2.734%(4.461%/2009年年)。nDRG给付制度实施将影响医院住院病人结构风险。给付制度实施将影响医院住院病人结构风险。n医院可能筛选轻症病人住院，重症病人将成为人球往大型医院塞。医院可能筛选轻症病人住院，重症病人将成为人球往大型医院塞。n在总额控管及病人无额外负担费用义务之下，无效率化诱因。在总额控管及病人无额外负担费用义务之下，无效率化诱因。n第六波药价调降对医界造成全面影响。第六波药价调降对医界造成全面影响。n短期内减少断头的金额，但新增药品给付项目仍会增加超额断头。短期内减少断头的金额，但新增药品给付项目仍会增加超额断头。n药价调降影响医院收入药价调降影响医院收入4%7%。n同侪陆续通过同侪陆续通过JCI认证，对未认证大型医院产生竞争压力。认证，对未认证大型医院产生竞争压力。n全民健保配套措施不足，可能造成其他的影响。全民健保配套措施不足，可能造成其他的影响。n人口老化，增加健保总额的财务压力。人口老化，增加健保总额的财务压力。n健保教学费用因费协会反对而被取消。健保教学费用因费协会反对而被取消。n政府屈从于民间医改团体，配合提高医疗服务的相关门坎。政府屈从于民间医改团体，配合提高医疗服务的相关门坎。49医疗环境外部分析医疗环境外部分析50医疗环境内部分析医疗环境内部分析n林口尖端医学园区主要设备已获通过进行筹划。林口尖端医学园区主要设备已获通过进行筹划。Proton设置已于设置已于2009获卫生署通过。获卫生署通过。机场捷运线业已动工，将提升就医可近性，亦可创造外围商机。机场捷运线业已动工，将提升就医可近性，亦可创造外围商机。可进一步跨入生技产业。可进一步跨入生技产业。n全体系病历全体系病历e化已完成，可积极分阶段推动电子病历。化已完成，可积极分阶段推动电子病历。全体系于全体系于2009年达到不调病历之目标。年达到不调病历之目标。已规画分三阶段推行无纸化电子病历，契合卫生署政策。已规画分三阶段推行无纸化电子病历，契合卫生署政策。n全面推动全国性的质量竞赛与国际认证，已有显着成果。全面推动全国性的质量竞赛与国际认证，已有显着成果。各院区积极推动参加国家质量竞赛及国际认证有优异成果呈现，各院区积极推动参加国家质量竞赛及国际认证有优异成果呈现，已从量的竞争转移为质的提升。已从量的竞争转移为质的提升。n由于财务健全，可发展健康促进医院，提升全民健康。由于财务健全，可发展健康促进医院，提升全民健康。成立医疗公益策进委员会主导推动社会公益业务。成立医疗公益策进委员会主导推动社会公益业务。扩大推广养生村体验与入住。扩大推广养生村体验与入住。推广节能减碳。推广节能减碳。建立远距医疗照护营运模式。建立远距医疗照护营运模式。XX 科目标管理科目标管理XX科科目标管理目标管理待遇待遇编制编制 效率效率用量用量差异差异发生数发生数合理性合理性组织组织机能机能编制编制发生内发生内容合理性容合理性费用分摊费用分摊发生数发生数合理性合理性单位用量单位用量 取得成本取得成本材料质量材料质量质量管理质量管理设备管理设备管理用人管理用人管理 服务创新服务创新成本管理成本管理52XX科目标管理提报表科目标管理提报表(执行表执行表)案件类别项次改善项目预期效益（营运目标）具体执行方案实际执行成效实际完成日负责单位质量管理类1检查PF直接以检查报告医师计算归属简化作业每月月底由计算机汇总转归PF系统自2004年11月起改由检查报告系统直接转归检查医师，以此作业方式每月节省统计工时8小时。2004.11经管组2病理组织委托单e化简化人工操作由计算机直接抓取数据打印病理组织委托单设计一接口提供检查医师于报告系统输入病理组织相关信息，开立病理组织委托单，前段由胃镜室输入及已有之数据、提供于计算机画面-病理组织委托单，简化作业并可减少异常。2005.05经管组3人工肝脏透析（洗肝的临床应用增加服务项目 引进新医疗技术及材料1.2004由林口院区开始正式引进洗肝治疗。2.2004-2005林口已服务25人次，至2004-2005高雄服务6人次。2004.09 经管组n责任中心制度n分科损益管理n目标管理作业n医师医师 PF 制度制度n绩效管理作业53报告大纲报告大纲n医师费之基本架构n医师费之来源n医师费分配之评核n医师费之重分配54主治医师主治医师PF主要内容主要内容55医师费之基本架构医师费之基本架构56医师与医院为医师与医院为驻诊拆帐驻诊拆帐关系关系，医疗收入以拆帐方式分给医师与医院医疗收入以拆帐方式分给医师与医院医疗收入医疗收入医师费医师费医院费医院费医师费基本架构医师费基本架构1n基本理念基本理念n依据医师临床执业之专业性、独立性、主导性与责任性，建立医师专业技术报酬。n设定原则设定原则n以医师技术能力与辛劳付出程度为基准，再参考市场行情(保险支付标准)与医院政策等因素订出医师费报酬。57医师费医师费(PF)基本架构基本架构2n设有上限设有上限n超过上限的部分，按照比率纳入主治医师超限基金。n定有基本保障定有基本保障n新晋升主治医师PF未达基本保障额度者，补足到保障金额。58医师费医师费(PF)基本架构基本架构359医师费之来源医师费之来源n为手术、麻醉项目n为侵入性项目n为医师亲自操作n为医师亲自判读n医师于医疗过程虽非亲自参与，但有间接贡献60本院本院PF率核定原则率核定原则投投注注心心力力时时间间与与贡贡献献度度n通则：通则：PF核发给执行之主治医师，不是核发给开Order之医师。n特殊情况：特殊情况：开Order之医师与执行之医师皆核给PFn为缩短检查排程等候时间：某些由科内医师轮流执行检查之项目。n为达到共同照护病患之目的(如洗肾)或是开Order医师须要花费时间向病人说明之项目n该项目之PF金额不变，由开Order医师与执行医师各依核定之比率分配。61PF核给之对象核给之对象62医师费分配之评核医师费分配之评核医师费的重新分配医师费的重新分配医疗收入医疗收入 (fee-for-service)医疗专科医疗专科 (ex.心脏内科心脏内科)个别医师个别医师PF from Patient ServicesPooled PF at department levelRedistribute to n兼顾服务、教学与研究兼顾服务、教学与研究n群体合作的团队精神群体合作的团队精神n鼓励医疗专业进步与教学研究鼓励医疗专业进步与教学研究n尊师与敬重前辈的伦理价值尊师与敬重前辈的伦理价值PF重新分配的理念重新分配的理念65医师医师PF之重分配之重分配服务服务教学教学研究研究评核类别评核类别年资积分年资积分收入积分收入积分科内积分科内积分66医师费产生流程医师费产生流程(积分重分配积分重分配)加入加入No pooling 诊疗收入诊疗收入分配前诊疗收入分配前诊疗收入年资积分年资积分收入积分收入积分科内积分科内积分分配后诊疗收入分配后诊疗收入实得医师费实得医师费 其他诊疗收入其他诊疗收入超限分配超限分配加入加入 No ceiling 诊疗收入诊疗收入PoolingCeiling保障薪资n依主治医师年资及职位设订n尊敬前辈资深医师之贡献n奖励有成就之医师n年资积分总分将成为收入积分与科内积分之标准(等比例缩放)67年资积分年资积分加入加入No pooling 诊疗收入诊疗收入分配前诊疗收入分配前诊疗收入年资积分年资积分收入积分收入积分科内积分科内积分分配后诊疗收入分配后诊疗收入实得医师费实得医师费 其他诊疗收入其他诊疗收入超限分配超限分配加入加入 No ceiling 诊疗收入诊疗收入PoolingCeiling保障薪资n收入积分总分以年资积分总分为基准，按照各依师诊疗PF收入占率评分。n一般专科依照每位主治医师诊疗PF收入占该科总诊疗PF收入之占率分配积分n特定专科则先以相对资源耗用度(RBRVS)调整各医师之诊疗PF收入，再依前项原则分配积分。n以科诊疗PF收入总金额按照各医师执行诊疗之RBRVS总点核算每位主治医师之诊疗PF收入。n实施科别：放射诊断科、放射治疗科、临床病理科、解剖病理科、核子医学科、血液科、呼吸治疗科。68收入积分收入积分-诊疗收入诊疗收入加入加入No pooling 诊疗收入诊疗收入分配前诊疗收入分配前诊疗收入年资积分年资积分收入积分收入积分科内积分科内积分分配后诊疗收入分配后诊疗收入实得医师费实得医师费 其他诊疗收入其他诊疗收入超限分配超限分配加入加入 No ceiling 诊疗收入诊疗收入PoolingCeiling保障薪资n行政行政暨暨教学教学职务职务1.教教师资师资格格现任院内职级/现任部定职级2.院内行政院内行政职务职务现为科(系)负责人/科教育负责人/科质量负责人 科研究指导/见实习医师指导/病房主任/委员会委员3.院外机关院外机关团团体体职务职务国际学会/政府机关/医师团体/学协会/专科医学会科内积分科内积分(一)n三年内学三年内学术术研究研究国卫院及国科会(国家型&群体型)研究计划总主持人,子计划主持人国卫院及国科会其他研究计划主持人长庚研究计划(CMRP)主持人政府资助研究计划(PMRP)主持人 共(协)同主持人 n三年内学三年内学术论术论文文发发表表科内积分科内积分(二)论文级数A级B级C级(含台湾医志)长庚医志国内其他第一作者篇数篇篇篇篇篇指导作者篇数篇篇篇篇篇共同作者篇数篇篇篇篇篇n教学教学训练训练参与参与n其他各其他各类纪录类纪录科内积分科内积分(三)全院性演讲主 讲 次主 持 次参 加 次全院病理讨论会院(科)际联合教学专科教学研讨会优良部分教 学 优 良 次病 例 优 良 次缺失部分委 员 会 缺 席 次(委员会代理 次)病例惩罚案件 件病 理 组 织 委 员 会 惩 处 件72医师费之重分配医师费之重分配73医师费产生流程医师费产生流程(积分重分配比重积分重分配比重)加入加入 No pooling 诊疗收入诊疗收入分配前诊疗收入分配前诊疗收入年资积分年资积分收入积分收入积分科内积分科内积分分配后诊疗收入分配后诊疗收入实得医师费实得医师费 其他诊疗收入其他诊疗收入超限分配超限分配加入加入 No ceiling 诊疗收入诊疗收入PoolingCeiling保障薪资n基本上，三类积分各占1/3权重。但有特殊需要时，得签报核准变更积分权重，惟收入积分不得低于1/3、年资积分不得高于1/3。74PF积分重积分重分配比例分配比例科内分配科内分配加入加入 No pooling 诊疗收入诊疗收入分配前诊疗收入分配前诊疗收入年资积分年资积分收入积分收入积分科内积分科内积分分配后诊疗收入分配后诊疗收入实得医师费实得医师费 其他诊疗收入其他诊疗收入超限分配超限分配加入加入 No ceiling 诊疗收入诊疗收入PoolingCeiling保障薪资n考虑部内各科系间须相互合作，故进行科系重分配。n原则：部系 20%，科 80%。n特殊须要经签报核准，得改采取其他适当之部系重分配比率。75PF积分重积分重分配比例分配比例部系分配部系分配加入加入 No pooling 诊疗收入诊疗收入分配前诊疗收入分配前诊疗收入年资积分年资积分收入积分收入积分科内积分科内积分分配后诊疗收入分配后诊疗收入实得医师费实得医师费 其他诊疗收入其他诊疗收入超限分配超限分配加入加入 No ceiling 诊疗收入诊疗收入PoolingCeiling保障薪资76医师费产生流程医师费产生流程(其他诊疗收入其他诊疗收入-No Pooling)加入加入 No pooling 诊疗收入诊疗收入分配前诊疗收入分配前诊疗收入年资积分年资积分收入积分收入积分科内积分科内积分分配后诊疗收入分配后诊疗收入实得医师费实得医师费 其他诊疗收入其他诊疗收入超限分配超限分配加入加入No ceiling 诊疗收入诊疗收入PoolingCeiling保障薪资n不参与科分配项目不参与科分配项目(no pooling)：n正常门诊时间外之门诊、手术、麻醉等诊疗费。n其他经呈报核准之PF来源。诸如健诊、特约门诊、厂区体检等之医师PF。77其他诊疗收入其他诊疗收入(No Pooling)加入加入 No pooling 诊疗收入诊疗收入分配前诊疗收入分配前诊疗收入年资积年资积分分收入积收入积分分科内积分科内积分分配后诊疗收入分配后诊疗收入实得医师费实得医师费 其他诊疗收入其他诊疗收入超限分配超限分配加入加入No ceiling 诊疗收入诊疗收入PoolingCeiling保障薪资78医师费产生流程医师费产生流程(其他诊疗收入其他诊疗收入-No Ceiling)加入加入 No pooling 诊疗收入诊疗收入分配前诊疗收入分配前诊疗收入年资积分年资积分收入积分收入积分科内积分科内积分分配后诊疗收入分配后诊疗收入实得医师费实得医师费 其他诊疗收入其他诊疗收入超限分配超限分配加入加入No ceiling 诊疗收入诊疗收入PoolingCeiling保障薪资n不受收入上限项目不受收入上限项目(no ceiling)n值班津贴、case payment绩效、分类管理正负绩效、健保审核补贴、器官移植奖励金、诊断书医师费等。n超过上限部分之超过上限部分之PF，依比率拨入主治医师超，依比率拨入主治医师超限基金限基金n上限金额与超限分配率依年资订定n超限基金用途超限基金用途n医师退休金、出国开会、进修补助金、补助收入较不理想特定科别医师薪资。n每半年就每一医师核算一次，如有部分月份未达上限金额时，由该期该医师提拨至超限基金之累积金额拨补。79其他诊疗收入其他诊疗收入加入加入 No pooling 诊疗收入诊疗收入分配前诊疗收入分配前诊疗收入年资积年资积分分收入积收入积分分科内积科内积分分分配后诊疗收入分配后诊疗收入实得医师费实得医师费 其他诊疗收入其他诊疗收入超限分配超限分配加入加入No ceiling 诊疗收入诊疗收入PoolingCeiling保障薪资80医师费产生流程医师费产生流程(保障薪资保障薪资)加入加入 No pooling 诊疗收入诊疗收入分配前诊疗收入分配前诊疗收入年资积分年资积分收入积分收入积分科内积分科内积分分配后诊疗收入分配后诊疗收入实得医师费实得医师费 其他诊疗收入其他诊疗收入超限分配超限分配加入加入No ceiling 诊疗收入诊疗收入PoolingCeiling保障薪资保障薪资n持续或阶段性鼓励发展的项目持续或阶段性鼓励发展的项目n特别核给一定比率医师PF或是阶段性提高PF率，以资鼓励。n鼓励市场独占性技术发展鼓励市场独占性技术发展n核给较高的PF率，或订定较高的收费标准。n结合技术传承目的策略结合技术传承目的策略n团队诊疗之第一与第二主治医师按比率分配PFn特殊状况之补贴特殊状况之补贴n予一定金额之补贴，使医师获得合理酬劳81医师医师PF制度的弹性策略制度的弹性策略n科内积分加分科内积分加分n病历品质优良n获实习医师推选为优良师n科内积分扣分科内积分扣分n病理组织查核异常n担任委员会委员开会缺席n病历质量不良或逾期未完成n健保核减追回医师健保核减追回医师PFn健保审查核减之案件，其有不应发给医师PF者，追回已核发之医师PF。n违背健保已明令规定之事项而被核减者，追扣被核减之金额。82医师医师PF的赏罚或追回的赏罚或追回n任何制度都难十全十美，总是会有人满意有人不满意。制度会随着环境变迁而逐步调整，使不满意者减到最低。n在健保总额支付制度下，医疗给付点值低落，本院仍旧以一点一元核发医师PF，浮动点值的损失，全部由医院承受。n近年主治医师人数增加比率大于诊疗PF收入增加率，影响平均每位医师的PF所得。83结语结语n责任中心制度n分科损益管理n目标管理作业n医师 PF 制度n绩效管理作业绩效管理作业84报告大纲报告大纲绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理绩效评量绩效评量绩效考核、异常分析、检讨改善与激励绩效考核、异常分析、检讨改善与激励绩效考核、异常分析、检讨改善与激励绩效考核、异常分析、检讨改善与激励制度制度制度制度效率效率效益效益指生产力的高低指生产力的高低指医疗质量的好坏指医疗质量的好坏n属于微观层面微观层面(micro level)的绩效管理制度n n绩效评估制度绩效评估制度需与绩效奖励制度绩效奖励制度连结n以实质的财务报酬实质的财务报酬作为基础n让肯付出、努力的员工，获得较多实质奖酬n融入日常日常的服务作业流程服务作业流程中86绩效奖励制度绩效奖励制度n符合医院的经营策略n激励目标要明确n绩效办法要简单化n符合公平公开原则n部门间薪资之平衡n适时修正87订定绩效制度注意事项订定绩效制度注意事项n设订评核项目n绩效评估之方式n设订评核薪资比重n设订绩效评估基准n设定奖金分配方式n试算及试行n订定施行细则n实施后之检讨88绩效奖励制度之实施步骤绩效奖励制度之实施步骤n单价制n费率制n负荷率89绩效评估之方式绩效评估之方式n绩效单价工时单价单位工时n工时单价总评核薪资总工时n总评核薪资：全薪评核或津贴评核90绩效绩效单价单价基准之建立基准之建立n能确实反应工作劳逸n不受给付价格调整之影响n激励之目标明确n适用性较广n基准建立较费时费力n计算绩效奖金较复杂91实施实施单价单价制之优缺点制之优缺点n作业项目较少n工作衡量较容易n作业独立性高n作业变异性较小n工作量不受批量影响92适用适用单价单价制之情形制之情形n绩效费率总评核薪资基准收入100n基准收入实施前一年或80工作负荷之收入93绩效绩效费率费率基准之建立基准之建立n基准建立较容易n计算绩效较简单n激励目标明确n工作项目结构改变时影响奖励合理性n受价格调整之影响n仅适用单一部门94实施实施费率费率制之优缺点制之优缺点n以负荷率80%为基准n实际负荷率 作业总工时应出勤工时n绩效奖金 (实际负荷率/80%)X评核薪资95负荷率负荷率基准之建立基准之建立n人员奖金不受工作天数影响n不受结构改变影响n不受调价之影响n奖金之多少与部门业绩无直接相关n较少采用96实施实施负荷率负荷率制之优缺点制之优缺点n部门绩效奖励办应优先采个人绩效评核，无法评核个人绩效时，才实施团体绩效评核。n部门绩效奖金以每月计算及发放为原则。n属全薪纳入评核者，每月部门绩效奖金应先扣除基本薪资，余额再行分配。n实施个人绩效评核部门，绩效奖金按个人计算发给，实施团体绩效评核部门，应先设订个人分配方式来分配奖金。97绩效奖金之分配原则绩效奖金之分配原则n个人产值n平均分配n出勤工时n职务津贴n混合制98个人绩效分配的方式个人绩效分配的方式n部门组织机能变更或业务内容异动。n工作方法、作业流程或设备功能更新。n支付标准或成本项目变更。n部门绩效连续三个月成长(或衰退)超出部门业务量变化达某一百分比时。n部门绩效奖励办法实施满三年。n其他特殊情形(如人力市场价格变动)。99绩效办法之修订时机绩效办法之修订时机100绩效管理的运作模式绩效管理的运作模式n基本基本奖奖励励 年终奖金视本院当年度之医疗服务绩效而定.奖励标准 最低为一个月(年度有惩处纪录者不在此限).超过一个 月部分依个人当年度考绩及出勤情形计发.n考考绩奖绩奖励励奖励金额=月本薪 x(奖励标准月数-1)/3 x 奖励比率奖励比率如下表:n出勤出勤奖奖励励奖励金额=月本薪 x(奖励标准月数-1)/3 x(平日出勤奖励比率+台风等天灾假出勤奖励比率)出勤奖励项目:奖励分为平日出勤与台风等天灾假出勤两项考绩等第优良甲乙丙奖励比率130%115%100%80%40%年终奖金年终奖金 领导力是领导力是做做出来的出来的 Marshall Goldsmith没有人可以光看我举重没有人可以光看我举重,就长出肌肉就长出肌肉.Arnold Schwarzenegger(38th Governor of California)103谢谢聆听敬请指导104设备投资引进程序105本院投资效益分析方法本院投资效益分析方法n成本效益分析n损益平衡点n回收年限n投资报酬率106107追追踪踪管管控控108单元成本分析单元成本分析109收费标准设修订考虑因素收费标准设修订考虑因素n收费项目之成本、执行技术能力。n本院及同级医院近似项目的收费金额、或竞争能力。n保险可能给付价、主管机关订定之收费标准上限。n病患的负担能力、未来发展的趋势、物价变动情形等因素。110收费单元成本计算原则收费单元成本计算原则(一一)n为订定合理收费标准，主要对下列各项成本分析订定：n直接成本。直接成本。n不计价材料及药品成本。n直接人工(用人费用不含PF)。n设备折旧。n间间接成本。接成本。n修护/维护费用n事务费用n医疗服务费n管理费用n间接成本依直接成本合直接成本合计计按比率按比率换算。n收收费费参考金参考金额额=总成本/(1-利润率-PF)。111收费单元成本计算原则收费单元成本计算原则(二二)n不不计计价价药药材材计计算基准：算基准：n不计价药材之成本，资管部每年定期统计平均采购或进货成本择一采用）提供各机能部组做为计算成本依据。n如因特定药材成本金额过高，足以影响收费之客观性者，得将该药材排除成本外，另以计价药材设定其收费标准。n平均用人平均用人费费用基准：用基准：n人资部每年七月底前核算各类人员（包括主治医师、住院医师、药师、医技、护理、行政等六类）平均月用人费用提供各机能部组做为计算用人成本之依据。n各类人员费用为(该科平均薪资/每月平均作业天数*8小时*60分*工作负荷率)*作业人数*参与时间。n每月平均作业天数为(365天-全年放假天数)/12月。112收费单元成本计算原则收费单元成本计算原则(三三)n仪仪器器设备设备折旧折旧计计算基准：算基准：n折旧费用应以每月每月执执行件数行件数分摊计算为原则，但多个收费项目共享之设备，或该项设备动用率高者，其仪器设备折旧可依可依实际实际运行运行时间时间计算。n设备折旧费用为(取得金额/折旧年限*12*每月平均作业天数*8小时*60分*设备动用率)。n若动用率过低，则设备折旧式可采每月动用次数方式摊提，计算单位成本。n间间接成本接成本计计算方式：算方式：n间接费用=(材料成本+用人费用+设备折旧)各加权比例。n加权比例会因每年间接费用占总医疗支出比例调整。113收费单元成本计算原则收费单元成本计算原则(四四