xx人力资源诊断与建议报告0701.ppt

2002-7-1-PAGE1XX人力资源诊断与建议报告人力资源诊断与建议报告2002年年7月月2002-7-1-PAGE2说说 明明1、本报告旨在提高ZM公司的人力资源管理水平，不针对任何部门和个人。2、本报告系中期报告，所有结论非最终结论。2002-7-1-PAGE3建议建议人才人才发展发展人才人才保留保留人才人才吸引吸引导读：前言导读：前言前言前言2002-7-1-PAGE4目前目前ZM人事权集中于集团公司，导致公司人才无法市人事权集中于集团公司，导致公司人才无法市场化，人力资源职能缺失场化，人力资源职能缺失指导权淘汰权配置权评价权选择权人事权人事权人事权人事权国有企业制国有企业制度限制了人度限制了人员的员的“能进能进能出能出”公司对人员有指导权，主要集中于管理人员集团公司控制工资总额，但公司可以决定工资总额如何分配人员全部是集团公人员全部是集团公司人力资源部招聘，司人力资源部招聘，人员调动选择范围人员调动选择范围和权力很小和权力很小公司有权进行人员的配置，但是做不到“能上能下”公司有评价权，集中于管理人员表示公司有表示公司基本没有分配激励权人事权不足导致的直接人事权不足导致的直接人事权不足导致的直接人事权不足导致的直接结果是：结果是：结果是：结果是：人才非市场化，人员“能上不能下，能进不能出”，无法选拔合适的人才到合适的位置上；关系户多，人际关系越来越复杂；员工激励效果明显不足，问卷显示：74%的员工认为工作努力松懈一点对效益工资影响不大，61%的员工认为公司人力资源潜力没有被释放出来资料来源：ZM管理咨询调查问卷2002-7-1-PAGE5华储的人力资源管理正处在事务处理阶段，维持华储的人力资源管理正处在事务处理阶段，维持现状尚可，促进发展不足现状尚可，促进发展不足人力资源战略管理外部资源利用知识管理企业的顾问HRM：卓越绩效中心卓越绩效中心HRM：事务处理事务处理中心中心HRM：公司业务伙伴公司业务伙伴事务处理级别管理工资管理招聘与甄选招聘与甄选培训与开发总体报酬规划绩效评价方案职业生涯管理负责部门和人员：负责部门和人员：负责部门和人员：负责部门和人员：华储综合管理部负责人事管理，总经理、副总经理和部门经理负责考核和效益工资分配华储的人事职能：华储的人事职能：华储的人事职能：华储的人事职能：招聘与解聘培训的组织档案管理事务处理劳动合同管理工资计算和发放2002-7-1-PAGE6随着公司从贸易商向供应商的角色转变和公司规模的随着公司从贸易商向供应商的角色转变和公司规模的扩大，人力资源愈发成为公司的发展的瓶颈扩大，人力资源愈发成为公司的发展的瓶颈研究客户研究客户需求，谈判需求，谈判生产生产采购采购储运储运顾客顾客服务服务研究客户研究客户需求需求顾客顾客合同谈判合同谈判合同执行合同执行贸易商价值链：贸易商价值链：供应商价值链：供应商价值链：市场开拓人才合同谈判人才合同执行人才客户服务人才市场研究和预测人才市场开拓人才合同谈判人才采购管理人才生产企业管理人才运输管理人才客户服务人才战略规划人才战略规划人才投资管理人才?国外用户对高质量低价格和交货期的需求中国加入WTO政治经济环境的变化在南方市场国外竞争对手的产品对对国内煤的替代国内竞争对手对资源的控制能力2002-7-1-PAGE7ZM公司员工虽然学历水平较高，但人才结构仍然是贸公司员工虽然学历水平较高，但人才结构仍然是贸易公司型，符合公司战略要求的高级人才匮乏，已成为易公司型，符合公司战略要求的高级人才匮乏，已成为公司发展必须解决的问题公司发展必须解决的问题学历结构学历结构学历结构学历结构专业结构专业结构专业结构专业结构问卷调查显示：61%的员工认为公司人员素质一般，3%的员工认为人员素质差；产权代表就是公司战略所需人才匮乏的例子，与其说是发挥了对生产企业监督的职能，不如说是为了培养生产管理人才资料来源：ZM公司管理咨询调查问卷2002-7-1-PAGE8同时，人力资源管理滞后已成为同时，人力资源管理滞后已成为ZMZM公司发展道路上不公司发展道路上不可逾越的障碍，出台与之配套的人力资源管理体系迫可逾越的障碍，出台与之配套的人力资源管理体系迫在眉睫在眉睫价值创造者的吸纳与价值创造者的吸纳与开发：开发：如何识别企业价值创造的关键人员类型（20%的企业员工创造了企业80%的财富）？如何创建吸引一流人才的机制？如何对员工进行培训开发，提升员工价值？评价机制与工具：评价机制与工具：如何进行人才测评？如何建立绩效考核体系，衡量员工的绩效表现？如何使优秀的人才脱颖而出？分配机制与形式：分配机制与形式：如何建立多种价值分配形式：机会、职权、工资、奖金、福利、荣誉、学习等？如何确立富有竞争力的报酬水平？如何强调报酬的内在结构与差异？价值分配价值分配价值评价价值评价价值创造价值创造2002-7-1-PAGE9导读：人才吸引导读：人才吸引人力资源人力资源规划规划 建议建议人才人才发展发展人才人才保留保留人才人才吸引吸引前言前言招聘与解招聘与解聘聘 2002-7-1-PAGE10人力资源规划人力资源规划战略规划战略规划人员结构调人员结构调整目标整目标人力资源管理人力资源管理现在和未来需要开展何种业务现在和未来需要人员的类型和数量吸引什么人，培养什么人、淘汰什么人招聘、培训、薪酬考核、发展ZMZM人力资源规划职能缺失，导致人力资源管理的方向人力资源规划职能缺失，导致人力资源管理的方向无法明确无法明确人力资源规划引导各项人力资源管理活动的目标，没人力资源规划引导各项人力资源管理活动的目标，没人力资源规划引导各项人力资源管理活动的目标，没人力资源规划引导各项人力资源管理活动的目标，没有目标的管理活动等于没有管理有目标的管理活动等于没有管理有目标的管理活动等于没有管理有目标的管理活动等于没有管理2002-7-1-PAGE11公司调入人员大部分是关系户，不仅不能提升公司总公司调入人员大部分是关系户，不仅不能提升公司总体人员素质和结构，而且增大了管理的复杂性体人员素质和结构，而且增大了管理的复杂性访谈记录：访谈记录：“都是公主、王子，指挥不动只有我自己来干了”“我们公司进来的人基本上都是关系户，就凭现在的人员素质，杨总如果不在公司立马就垮了”公司近四年调入人数比较：公司近四年调入人数比较：公司调入人员学历结构：公司调入人员学历结构：公司调入人员专业结构：公司调入人员专业结构：问：您认为公司近年调问：您认为公司近年调入人员是？入人员是？资料来源：ZM管理咨询调查问卷（二）2002-7-1-PAGE12华储的外部招聘已经向科学规范化努力，但由于缺乏系华储的外部招聘已经向科学规范化努力，但由于缺乏系统的人力资源规划、岗位分析和企业文化分析，华储外统的人力资源规划、岗位分析和企业文化分析，华储外部招聘效度很低部招聘效度很低招聘招聘外部招聘渠道：外部招聘渠道：外部招聘渠道：外部招聘渠道：内部员工推荐（主要招聘渠道）人才市场招聘校园招聘报纸、电视等媒体招聘甄选方法：甄选方法：甄选方法：甄选方法：申请表：进行初步筛选工作样本：针对体力劳动者，如铲车司机面试：结构化面试口试：英语和相关业务知识外部招聘的组织：外部招聘的组织：外部招聘的组织：外部招聘的组织：副总经理、办公室主任、外请专家外部招聘效果：外部招聘效果：外部招聘效果：外部招聘效果：业务规划性差，导致大规模招人，又大规模裁人招聘时不注重岗位和人的匹配性，导致招聘到的高学历人员因为不具备岗位要求能力被辞退部分招聘人员因为不能适应企业文化被辞退业业务务和和人人力力资资源源规规划划岗岗位位要要求求分分析析企企业业文文化化分分析析2002-7-1-PAGE13华储内部推荐人员没有甄选，内部推荐变成了内部指定华储内部推荐人员没有甄选，内部推荐变成了内部指定总经理办公总经理办公会：会：决定招人办公室、办公室、用人部门：用人部门：初步筛选办公室、外办公室、外部专业人员、部专业人员、副总：副总：专业面试，确定人选办公室：办公室：通知上班用人部门：用人部门：试用其他招聘渠道的招聘流程：其他招聘渠道的招聘流程：其他招聘渠道的招聘流程：其他招聘渠道的招聘流程：内部推荐的招聘流程：内部推荐的招聘流程：内部推荐的招聘流程：内部推荐的招聘流程：总经理办公总经理办公会：会：决定招人办公室：办公室：通知上班用人部门：用人部门：试用2002-7-1-PAGE14公司人员调出主要原因并非公司辞退，而是主动公司人员调出主要原因并非公司辞退，而是主动离职，流失人员基本上是公司业务骨干离职，流失人员基本上是公司业务骨干公司近四年员工离职人数比较公司近四年员工离职人数比较个人发展：出国、外企、集团公司分配不公学习机会太少对企业风气不认同：关系户太多离离职职原原因因流失人员学历结构流失人员学历结构流失人员职务结构流失人员职务结构问（问（ZM）：您认为近年公司流出人）：您认为近年公司流出人员的基本状况？员的基本状况？资料来源：ZM管理咨询调查问卷（二）2002-7-1-PAGE15导读：人才保留导读：人才保留人员配置人员配置 建议建议人才人才发展发展人才人才保留保留人才人才吸引吸引前言前言考核考核 薪酬薪酬 2002-7-1-PAGE16部分人员配置没有考虑到工作和岗位需要，造成人浮部分人员配置没有考虑到工作和岗位需要，造成人浮于事的现象于事的现象工作岗位人要求设岗要求人的素质不称职，工作无法完成成为冗员因人设岗正常的岗位设置和人员安排不正常的岗位设置和人员安排48的公司员工和的公司员工和50的华储员工认为公司存在人浮于事的现象，的华储员工认为公司存在人浮于事的现象，不努力工作的人可以滥竽充数，努力工作的人感到不公平不努力工作的人可以滥竽充数，努力工作的人感到不公平1999年年1月月1日日2002年年3月月19日，公司共调入人员日，公司共调入人员22人，绝大多数人人，绝大多数人是并不是因为公司人才结构调整或人手不足，而是因为关系调入，公是并不是因为公司人才结构调整或人手不足，而是因为关系调入，公司不得不为这些人安排岗位司不得不为这些人安排岗位资料来源：ZM和华储管理咨询调查问卷2002-7-1-PAGE17以预算作为基准的考核方法比较适合业务稳定的以预算作为基准的考核方法比较适合业务稳定的ZM公司，但是它的缺陷主要在于过分关注短期财公司，但是它的缺陷主要在于过分关注短期财务指标，战略性指标考虑不足务指标，战略性指标考虑不足财务财务我们应向股东们展示什么？学习与成长学习与成长如何保持和提高能力?客户客户向客户提供什么价值?内部经营过程内部经营过程哪些业务过程我们应该建立优势?目标目标近期财务指标尤其是费用控制非常重视与本职相关的年度主要工作任务？战略性业务增长率、关键能力培养、员工素质提高情况?产品、服务质量，反应速度，客户满意度？ZM年初每个部门都有年初每个部门都有年度目标，但非财务目年度目标，但非财务目标基本上是自发性的，标基本上是自发性的，没有系统性地指向公司没有系统性地指向公司战略，并且除了财务目战略，并且除了财务目标，其他目标和部门的标，其他目标和部门的收入相关性不大收入相关性不大2002-7-1-PAGE18国内先进企业将预算作为考核部门业绩的一个基础，国内先进企业将预算作为考核部门业绩的一个基础，但并不是全部但并不是全部优秀模式借鉴：联想财务部年度目标优秀模式借鉴：联想财务部年度目标费用目标费用目标业务目标业务目标客户满意客户满意度目标度目标关键能力关键能力目标目标财务系统费用财务系统费用:XXXX万元万元,费用率：费用率：XX%XX%财年部门费用财年部门费用:XXXX万元万元 ,部门费用率部门费用率 XX%XX%(去年：去年：XX%XX%）公司的损益预算重要项目准确率达到公司的损益预算重要项目准确率达到XX%XX%集团所得税水平低于集团所得税水平低于 XX%XX%建立资本回报率评价模型（如集团资金流、财务成本、投资回报等）建立资本回报率评价模型（如集团资金流、财务成本、投资回报等）财产险费率降低财产险费率降低XX%XX%；运输险费率降低运输险费率降低XX%XX%ERPERP全部上线之后全部上线之后,每月每月X X日出具各事业部损益表日出具各事业部损益表(去年：每月去年：每月X X日）日）客户满意度每季度不低于客户满意度每季度不低于X X分分 0000财年财年X X，X X，0101财年提升财年提升X%X%，达到达到X X分分 （权重：总裁室40%，总经理30%，员工30%）集团财务规划运作能力集团财务规划运作能力1 1、制定、制定0202财年财务规划（公司及业务群的财务目标）财年财务规划（公司及业务群的财务目标）2 2、对金融、保险、税务、政策法规的准确把握、适时应变、对金融、保险、税务、政策法规的准确把握、适时应变3 3、建立预测预警机制、建立预测预警机制专业支持管理监控能力专业支持管理监控能力1 1、每个季度至少要解决一个较大的专业支持需求、每个季度至少要解决一个较大的专业支持需求2 2、财务分析评价指标方案达到完善、财务分析评价指标方案达到完善3 3、完善、完善5 5个重要的财务控制制度个重要的财务控制制度流程设计优化实施能力流程设计优化实施能力1 1、0202财年内完成财年内完成ERPERP财务系统的推广与优化财务系统的推广与优化2 2、完成适应新业务、多核算模式的系统与业务流程设、完成适应新业务、多核算模式的系统与业务流程设计计2002-7-1-PAGE19由于没有制定一套合理的考核指标体系和考核基准，由于没有制定一套合理的考核指标体系和考核基准，公司部门考核处在反复的变动之中公司部门考核处在反复的变动之中没有部门考核没有部门考核计算方法：计算方法：按照规定的系数（总经理为3，副总经理为2，部门经理为1.4，一般员工为1），分配到个人2000年以前年以前部门考核指标：部门考核指标：1、总经理公司利润总额10%，公司管理费用10%；2、副总经理考核分管部门考核指标挂钩15%，分管管理费用控制额10%；3、进口部、出口部、国内部考核部门利润总额10%、部门管理费用控制总额5%、应收帐款周转率5%；4、综合部考核部门管理费用控制额20%；5、财务部考核筹资完成率10%、报表按期完成率7%、部门管理费用控制额3%；6、投资管理部考核投资收益10%、部门管理费用控制额10%；7、华光公司考核利润总额7%、部门管理费用控制额5%、应收帐款周转率5%、报表按期完成率3%计算方法：计算方法：考核指标和20%的效益工资挂钩，具体计算方法为实际完成利润和预算算出基数，其它指标未完成就扣减新增工资相应百分比2000年年部门考核指标：部门考核指标：所有部门只考核管理费用计算方法：计算方法：计算出平均年薪，按照人数发放部门效益工资，管理费用只要超标就扣减新增工资相应百分比，作为过渡时期的办法2002年年部门考核指标：部门考核指标：业务部门考核利润和管理费用，其它部门考核管理费用计算方法：计算方法：考核指标和20%的效益工资挂钩，具体计算方法为实际完成和预算对比算出基数，管理费用只要超标就扣减新增工资相应百分比2001年年2002-7-1-PAGE20实现公司目标的压力传递的关键在于公司领导，但对实现公司目标的压力传递的关键在于公司领导，但对高层的评价指标过于注重短期财务指标高层的评价指标过于注重短期财务指标单一的经营指标容易导致对企业长远发展考虑不足利润战略性业务增长战略性指标市场开拓客户服务管理费用财务性指标管理业绩2002-7-1-PAGE21部门考核的基准是预算，但是由于考核指标和预算基部门考核的基准是预算，但是由于考核指标和预算基准没有考虑到作为执行机构的部门业务特点，实际执准没有考虑到作为执行机构的部门业务特点，实际执行时出现了行时出现了“硬考核，软执行硬考核，软执行”的情况的情况内贸部内贸部进口部进口部出口部出口部投资管理部投资管理部部门特点部门特点旧业务，旧市场基本上是旧业务，旧市场，但存在新业务，新市场基本上是旧业务，旧市场，但存在新业务，新市场项目管理综合部综合部信息共享和提供服务目前考核指标目前考核指标利润、管理费用利润、管理费用利润、管理费用管理费用管理费用计划财务部计划财务部决策支持和提供服务管理费用考核应考虑的主要方面考核应考虑的主要方面侧重于成本费用控制、供应链管理和客户管理侧重于成本费用控制、客户管理、新业务成长性和风险控制侧重于成本费用控制、客户管理、新业务成长性和风险控制侧重于费用控制、下属企业的业绩管理侧重于费用控制、服务质量和员工满意度侧重于费用控制、服务质量和员工满意度例如：2001年进口部关键考核指标是利润，但是由于预算和实际利润相差很大，实际发放工资的时候基本上就被调成了平均数由于基于预算的考核方法没有得到良好应用，44的员工认为预算的制定完全是时间的浪费，完全可以找到一种更好的方法代替预算管理2002-7-1-PAGE22具有明确目标的项目小组最应该实行目标管理，但是实具有明确目标的项目小组最应该实行目标管理，但是实际上事前没有界定明确的里程碑进行考核际上事前没有界定明确的里程碑进行考核湄洲湾项目启湄洲湾项目启湄洲湾项目启湄洲湾项目启动动动动目标目标2目标目标3目标目标4完成标完成标书编制书编制中标中标完成合完成合同签署同签署合同顺合同顺利启动利启动目标目标1项目完成后工项目完成后工作如何转移？作如何转移？人员如何安排人员如何安排？最终目标是什么最终目标是什么?需要需要什么样的人、财、物？什么样的人、财、物？阶段性的目标是什么阶段性的目标是什么？如何考核？如何考核？考核结果如何和报酬考核结果如何和报酬挂钩？挂钩？正常情况下在项目启动之前需正常情况下在项目启动之前需要回答：要回答：实际情况是：实际情况是：模糊的目标模糊的目标阶段性工作有成果之阶段性工作有成果之后有阶段性奖励，无成后有阶段性奖励，无成果就不了了之果就不了了之员工凭着责任心工作员工凭着责任心工作马脊梁营销项目马脊梁营销项目马脊梁营销项目马脊梁营销项目存在着同样问题，如果定位是临时性机存在着同样问题，如果定位是临时性机构，就要明确界定里程碑，否则无法达到构，就要明确界定里程碑，否则无法达到“以最低的成以最低的成以最低的成以最低的成本一次把事情做好本一次把事情做好本一次把事情做好本一次把事情做好”的管理目标的管理目标2002-7-1-PAGE23华储的部门只考核三大费用，这是将华储作为费用中华储的部门只考核三大费用，这是将华储作为费用中心和华储把所有部门作为费用中心进行考核的体现，心和华储把所有部门作为费用中心进行考核的体现，但是忽略了服务质量这一关键点但是忽略了服务质量这一关键点费用中心考核的目的是在预算的费用水平基础上提高服务质量和及时完成工作计费用中心考核的目的是在预算的费用水平基础上提高服务质量和及时完成工作计划，费用考核是约束条件，而不是目标划，费用考核是约束条件，而不是目标描述描述评价评价考核指标：考核指标：招待费车辆维修费电话费计算方法：计算方法：按预算双月考核一次，如果费用超支，按超支额50扣除部门应得效益工资基数部门应得效益工资部门员工岗位系数之和效益工资基数总经理考核调整比例，总经理根据部门工作完成情况有10的调整余地原因：原因：华储的利润受ZM影响很大，为了保证利润目标的实现，股东单位给予了大力支持（尤其是ZM），而华储所能做的就是采取一切措施控制各种费用支出，而这三项费用是部门可控并且有压缩潜力的费用分析：分析：业务部门仅仅考核三大费用不利于业务部门开展本职工作：服务水平流程质量控制和成本控制职能部门仅仅考核三大费用不利于提高职能部门对业务部门的服务水平和提高员工满意度2002-7-1-PAGE24公司和华储绩效损失主要源自于个人考核制度的公司和华储绩效损失主要源自于个人考核制度的缺失缺失 绩效绩效公司/华储部门员工绩效期望由于部门考核指标的缺陷导致的绩效损失由于个人考核制度缺失导致的绩效损失 管理层次管理层次（从高到低）（从高到低）2002-7-1-PAGE25公司和华储也进行过初步的业务流程分析工作，但是没公司和华储也进行过初步的业务流程分析工作，但是没有深入到岗位分析的层次，员工所在流程节点的权、责、有深入到岗位分析的层次，员工所在流程节点的权、责、利就无法界定利就无法界定业务流程分析：业务流程分析：业务流程分析：业务流程分析：起起点点终终点点岗位岗位1 1职责123职权123考核指标和奖惩办法123岗位岗位n n？职责123职权123考核指标和奖惩办法123？明确流程节点的明确流程节点的“权责利权责利”是实现从是实现从“对人负责对人负责”向向“对事负责对事负责”的关键：的关键：现在公司在流程上运作的人员过分依赖于事事请示上级。提高效率和对客户的反应速度的关键在于：对于已经有规定，或者成为惯例的东西，不必请示，应快速让它通过去。通过流程分析，减少在管理中不必要、不重要的环节，让员工主动对事负责，实现公司的高效运作。2002-7-1-PAGE26由于缺乏科学的个人考评制度，考评仅靠上级的由于缺乏科学的个人考评制度，考评仅靠上级的印象进行，令考评结果不全面且可能有失公允印象进行，令考评结果不全面且可能有失公允同级人员部门经理相关部门下级人员副总经理业务协作业务配合副总对大多数员工的工作了解不深越级评价也是越级汇报和越级指挥产生的根源所在部门经理仅凭印象进行评价可能有失公允，且很难有说服力考评时上下缺乏交流，起不到指导下属的作用，考评功能未充分发挥考评考评公司的考核主要是部门经理负责，副总调整公司的考核主要是部门经理负责，副总调整，华储的考核主要是副总负责华储的考核主要是副总负责考评2002-7-1-PAGE27更糟糕的是当考核关系和工作汇报关系不一致的更糟糕的是当考核关系和工作汇报关系不一致的时候，考评结果的合理性就更逊一筹时候，考评结果的合理性就更逊一筹杨列克总经理胡育军副总金伟副总财务部经理王虹出口部经理赵文霞国内贸易部经理张晓明项目小组经理才汝俊综合部经理进口部经理投资管理部经理吕朝晖胡善亭副总于学平副总初奎明王燕玲吴天祥路平曹晋兰刘茜华光公司经理张大伟表示主要工作汇报关系表示考核和效益工资发放关系部门经理具有考核和效益部门经理具有考核和效益工资发放的权力，但是下工资发放的权力，但是下属的员工和自己并不是主属的员工和自己并不是主要工作汇报关系，发放效要工作汇报关系，发放效益奖金的时候必然只能拍益奖金的时候必然只能拍脑袋脑袋2002-7-1-PAGE28缺乏科学的个人考评体系的结果一方面是无法正缺乏科学的个人考评体系的结果一方面是无法正确引导人员向公司所需方向发展确引导人员向公司所需方向发展人员分析自己完成情况,引导激励其发掘自身潜力了解公司对自己阶段性工作结果的评价明确不足之处，进行改正定量和定性指标人员的工作态度人员的工作业绩明确长处，进一步增进明确下一阶段工作的目标和工作方式人员的工作能力人员能力和公司业绩的不断增长人员能力和公司业绩的不断增长人员能力和公司业绩的不断增长人员能力和公司业绩的不断增长丢失的增长主观的考评，只能任使员工尽力迎主观的考评，只能任使员工尽力迎主观的考评，只能任使员工尽力迎主观的考评，只能任使员工尽力迎合领导而非考虑工作的要求无法正合领导而非考虑工作的要求无法正合领导而非考虑工作的要求无法正合领导而非考虑工作的要求无法正确引导人员向公司所需方向发展确引导人员向公司所需方向发展确引导人员向公司所需方向发展确引导人员向公司所需方向发展公司现状个人发展设想BAACC公司对人员的引导CC科学的考评纬度和指标各指标的作用2002-7-1-PAGE29另一方面是奖金发放和晋升、淘汰没有依据，无法做到另一方面是奖金发放和晋升、淘汰没有依据，无法做到“有能者委以职，有功者授以禄有能者委以职，有功者授以禄”优良不合格A类员工：最好的类员工：最好的20%B类员工：中间的类员工：中间的70%C类员工：最差的的类员工：最差的的10%合格没有个人考核就无法描绘人力资源活力曲线，从而引发一系列问没有个人考核就无法描绘人力资源活力曲线，从而引发一系列问题：题：奖金发放：应该给谁发？应该发多少？差距有多大？晋升和淘汰：每个人的现有业绩如何？潜力如何？谁该晋升？谁该淘汰？人力资源活力曲线：人力资源活力曲线：人力资源活力曲线：人力资源活力曲线：2002-7-1-PAGE30ZM初中级岗位薪酬水平基本上都大幅超出了市场价值，初中级岗位薪酬水平基本上都大幅超出了市场价值，价值分配和价值创造不一致是员工感觉内部不公的一个价值分配和价值创造不一致是员工感觉内部不公的一个重要因素重要因素2001年劳动力市场价年劳动力市场价ZM效果评效果评价价低位数低位数中位数中位数高位数高位数最低最低最高最高司机7808152303770370864出纳7074158163650060282会计795817776446728884189522行政人员782617525415615789866956业务人员（执行）10033203215030159024103872国际商务人员124242705610730799612111848资料来源：北京劳动力市场工资指导价格，ZM2001年112月收入统计（忽略没有全年在公司任职人员）2002-7-1-PAGE31公司的工资结构基本上是一个形式公司的工资结构基本上是一个形式基本工资基本工资+工资剩余工资剩余+效益工资效益工资基基础础工工资资岗岗位位工工资资年年功功工工资资住住房房补补贴贴总经理1235；副总1095；总助和部门经理955，员工770。虽然叫岗位工资，但是和职务挂钩根工龄挂钩，不论是在ZM的工龄还是ZM之外的工龄都一样是5元/年原总公司岗位工资、技能工资、岗位津贴、伙补、副食补贴和置装费之和如果两个人的职务相近，即使基本工资不同，通过调整效益工资，年度的收入就会被调成一样的根据部门考核计算出部门工资总额，由部门经理分配，副总审核目前所有的部门都是根据职务高低核算出系数，根据系数进行分配，部门经理根据员工的工作量和工作业绩凭印象进行微调针对公司关键岗位人员发放。根据各部门人均完成利润确定，其中总经理、副总、总助的分配方案由总经理办公会决定，各部门分配方案由主管副总决定，部门内部也是根据系数进行分配总收入总收入阶段性奖阶段性奖励励+针对项目阶段性成果对相关人员进行奖励问（问（ZM）：您认为）：您认为工作努力一点工作努力一点/松懈松懈一点对效益工资有影一点对效益工资有影响吗？响吗？表示并非所有人员都有2002-7-1-PAGE32总体来说，公司员工收入仅仅和职务挂钩，收入总体来说，公司员工收入仅仅和职务挂钩，收入内部横向不公平内部横向不公平总经理总经理副总经理副总经理部门经理部门经理员工员工总经理总经理副总经理副总经理部门经理部门经理员工员工公司现状：公司现状：公司现状：公司现状：正常情况：正常情况：正常情况：正常情况：公司员工收入仅和职务挂钩，但是尽管职务相同，岗位之间重要性有很大的差异，现状导致收入的内部横向不公平访谈记录：访谈记录：“副总经理效益工资一样，但职责不同。有的副总忙，有的闲在办公室。部门经理待遇也拉齐，不能分清贡献的大小。贡献多的员工也不能多拿。”2002-7-1-PAGE33华储的工资结构基本合理，但是由于考核制度的缺华储的工资结构基本合理，但是由于考核制度的缺失，效益工资从一定程度上变成了岗位固定工资失，效益工资从一定程度上变成了岗位固定工资基本工资基本工资效益工资效益工资阶段性奖励阶段性奖励基基础础工工资资岗岗位位工工资资补补贴贴与与加加班班费费效益工资两月一发，基数为2000，和岗位挂钩和岗位挂钩，每个岗位都有一个相应的系数，系数的制定依据向业务倾斜的原则，业务部门的系数要比相应的职能部门高0.2左右。其中业务副总3.6，行政副总3.3，业务部门经理2.0，行政部门经理1.8，办事处主任1.6，业务经理1.4，业务专责1.2，行政员工1.0。基础工资全部相同均为400元副总经理1200，部门经理1000，办事处主任900，业务经理800，业务专责、文秘、会计、事务员700，出纳、统计、司机600项目成果阶段性奖励总收入总收入夜餐费5元/次，驻外人员补助25元/天问（华储）：您认为工作努力问（华储）：您认为工作努力一点一点/松懈一点对效益工资有影松懈一点对效益工资有影响吗？响吗？表示并非所有人员都有2002-7-1-PAGE34无论是公司还是华储，由于缺乏一套科学的考核体系，在无论是公司还是华储，由于缺乏一套科学的考核体系，在效益工资分配时，管理者或存在问题或面临困境效益工资分配时，管理者或存在问题或面临困境理想情况：理想情况：理想情况：理想情况：被评价者相信评价者的分配是公正的被评价者人数少，评价者对于被评价者的工作情况充分了解评价者根据主评价者根据主观印象分配效观印象分配效益工资益工资考核成本低准确度高员工以合作的心态接受工作的绩效反馈员工基本满意现实中经常存在：现实中经常存在：现实中经常存在：现实中经常存在：被评价者怀疑评价者的分配是公正的被评价者人数虽少，但评价者由于种种原因对被评价者的工作情况并没有充分了解评价者根据主评价者根据主观印象分配效观印象分配效益工资存在的益工资存在的问题和面临的问题和面临的困境困境利用自身权力，进行暗箱操作为了不得罪人，搞平均主义由于分配没有充分说服力，回避绩效反馈公司36员工和华储50员工认为考核和效益工资的分配就是管理人员在拍脑袋，没有科学依据，公司27的员工和华储31%的员工认为效益工资分配过程中存在暗箱操作的现象资料来源：ZM和华储管理咨询调查问卷2002-7-1-PAGE35薪酬制度的缺陷导致的结果是员工感觉到自我不公、薪酬制度的缺陷导致的结果是员工感觉到自我不公、内部不公和外部不公内部不公和外部不公内部公平内部公平，即同一企业中，不同职务的员工获得的薪酬应正比于其各自对企业作出的贡献外部公平外部公平，即同一行业、同一地区或同等规模的不同企业中类似职务的薪酬应基本相同自我公平自我公平，即同一企业中处于相同职位的员工获得的薪酬应与其付出成正比与自已的付出相比，公与自已的付出相比，公司司4242的员工对目前收的员工对目前收入水平不满意，其中入水平不满意，其中3 3的员工很不满意，华的员工很不满意，华储员工的不满意的比例储员工的不满意的比例是是4848。与公司其他人员相比，公与公司其他人员相比，公司司4747的员工对目前收入的员工对目前收入水平不满意，其中水平不满意，其中3 3的的人员很不满意，华储员工人员很不满意，华储员工的比例分别是的比例分别是4141和和3 3与公司外部相比，公与公司外部相比，公司司29%29%的员工对收入不的员工对收入不满意，华储不满意的满意，华储不满意的比例是比例是5252，其中很，其中很不满意的比例是不满意的比例是7 7薪酬外部不公平，造成人员流失的隐患，并且影响外部人才引进，但是如果过高，公司的工资成本相应也过高薪酬内部不公平，造成员工合作愿望降低，人际关系变差薪酬自我不公平，导致员工敬业精神弱化，工作积极性不高个人努力个人努力个人绩效个人绩效组织奖赏组织奖赏个人目标个人目标？公司目标公司目标的引导的引导访谈记录：访谈记录：“有的岗位在劳动力市场上只值2万，我们这儿会发6万”访谈记录：访谈记录：“能干的人累死，不能干的闲死，回报虽然有差别，但是不大”访谈记录：访谈记录：“奖金应该有个说法，临时性工作也应该有个说法”资料来源：ZM、华储管理咨询调查问卷2002-7-1-PAGE36导读：人才发展导读：人才发展培训培训 建议建议人才人才发展发展人才人才保留保留人才人才吸引吸引前言前言晋升与职业晋升与职业生涯管理生涯管理 组织文化组织文化2002-7-1-PAGE37访谈记录：访谈记录：“公司的激励方式过于单一，仅仅为效益奖金，而且效益奖的发放又不够合理”虽然收入对员工仍然起到最重要的激励作用，但是单虽然收入对员工仍然起到最重要的激励作用，但是单一的物质激励远远不能充分发挥员工的潜力一的物质激励远远不能充分发挥员工的潜力问问:你认为那些方式能够更好的提高你的你认为那些方式能够更好的提高你的积极性和创造性积极性和创造性?ZM华华储储问问:物质激励是否能够对员工起到充分的物质激励是否能够对员工起到充分的激励作用？激励作用？ZM华储华储2002-7-1-PAGE38培训作为员工发展的重要方式，存在的问题一方面在培训作为员工发展的重要方式，存在的问题一方面在于被动式培训缺乏内部驱动力于被动式培训缺乏内部驱动力培训计划确定培训名单培训考试反馈主动主动“我要学我要学”被动被动“要我学要我学”主动提出的少指定的多易流于形式被动式培训驱动力不足2002-7-1-PAGE39另一方面公司员工的主动培训需求远远没有被满足另一方面公司员工的主动培训需求远远没有被满足公司员工的培训需求：公司员工的培训需求：公司员工的培训需求：公司员工的培训需求：公司员工培训的实际情况：公司员工培训的实际情况：公司员工培训的实际情况：公司员工培训的实际情况：资料来源：ZM管理咨询调查问卷2002-7-1-PAGE40华储的培训存在着同样的问题华储的培训存在着同样的问题华储员工的培训需求：华储员工的培训需求：华储员工的培训需求：华储员工的培训需求：华储员工培训的实际情况：华储员工培训的实际情况：华储员工培训的实际情况：华储员工培训的实际情况：资料来源：华储管理咨询调查问卷2002-7-1-PAGE41培训需要确定目标设置拟定培训计划进行培训活动培训的效果评估组织分析工作分析个人分析传授知识培养技能塑造态度公司的发展目标是什么？各部门的业务目标是什么？员工的素质怎样？管理人员管理技能怎样？目前的培训只停留在零散的临时性培训,未能将公司的发展和人员个人发展相结合培训安排随意性大,无详细的计划培训安排缺乏与人员的充分沟通缺乏针对不同层次员工的不同培训无培训的效果评估培训局限于技能培训，缺乏与时代发展同步的意识和观念上的引导造成培训问题的原因是一方面是缺乏培训的系统分析，造成培训问题的原因是一方面是缺乏培训的系统分析，造成现有的培训不能做到造成现有的培训不能做到“因地制宜，因人施教因地制宜，因人施教”2002-7-1-PAGE42另一方面，从培训的层次来看，更多是人员的自我另一方面，从培训的层次来看，更多是人员的自我培训，无法造就有竞争力的员工队伍培训，无法造就有竞争力的员工队伍员工入职培训企业文化培训专业知识,技能培训配合个人发展的短期培训配合员工和企业发展的长期培训在职培训和自学令员工具备目前和未来应有的技能知识和工作态度，培养和保持行业中有竞争力的员工队伍令员工具备目前和未来应有的技能知识和工作态度，培养和保持行业中有竞争力的员工队伍培训只是能够完成培训只是能够完成工作的基本培训工作的基本培训!欠缺发掘潜力、培养长期竞争力的培训阶段基本培训不完全,缺乏对公司文化,经营哲学等的主动引导在职培训无规划、无引导专业知识和技能不满足员工的需要差距表示有表示不足2002-7-1-PAGE43晋升是员工发展的另一重要方式，但是目前的状况是公晋升是员工发展的另一重要方式，但是目前的状况是公司的管理人员过多从事了业务骨干的工作司的管理人员过多从事了业务骨干的工作现状现状注：管理人员包括总经理、副总经理、总经理助理、部门经理、部门副经理原因原因后果后果公司共有42个人，管理人员15人，占总人数36，访谈发现，大多数部门经理甚至副总将主要精力放在了业务本身，部门和员工管理上投入的精力非常有限业绩好、能力突出的各类专业的人员没有自己独立的晋升渠道，他们被提拔后只能到管理岗位任职业务人员到了管理岗位上变成了一个“高级”的业务人员，而没有发挥管理者应有的作用有可能出现少了一个优秀的业务人才，却多了一个蹩脚的管理者问：（公司）您认为个人价值要得到承认问：（公司）您认为个人价值要得到承认必须成为管理人员吗？必须成为管理人员吗？公司管理咨询调查问卷：公司管理咨询调查问卷：“个人价值要通过收入实现，不要以职位体现”访谈记录：访谈记录：“我们公司的管理层级太多，部门经理就是业务骨干，如果下面再有业务骨干就乱套了”2002-7-1-PAGE44从人力资源管理的角度来看，造成这种现象的原因是从人力资源管理的角度来看，造成这种现象的原因是单轨晋升通道造成