企业因文化而繁荣.doc

-范文最新推荐- 企业因文化而繁荣 企业管理的核心是人，企业管理理论的演变也经历了一个从“非人”到人的过程。20世纪80年代企业文化理论的创建，可以视为管理理论发展的一个新里程碑。在此之前，管理理论研究与实践的基本取向是管理的科学化，对于管理中最为活跃、最具可变性的因素人的关注不多。因此可以说，与既往理论相比，企业文化理论的一个独特贡献，就在于从科学化方向转向了更深层面的管理价值和人性问题的探讨。这也或许是企业文化理论在世界各国各种类型的企业管理时间中历经近30年长盛不衰的根本原因。 其实，在企业理论兴起之前，我国企业管理中就有很多“文化建设”的实践了，只是没有这样称呼而已，比如近代天津东亚厂的“东亚铭”，社会主义建设时期的“鞍钢宪法”、“铁人精神”等。有了这样的传统，企业文化理论传入中国后，就得到了理论界和实践界的积极回应。近30年来，企业文化在我国经过了20世纪80年代的启蒙阶段、90年代的消化吸收阶段和最近10年的创新与发展阶段后，在理论和实践层面都取得了长足的进步，形成了自己的理论与实践特色： 从理论方面看，在持续吸收与借鉴西方企业文化基础上，我国的企业文化理论研究呈现了更多的“中国元素”，比如企业文化理论与我国固有的文化传统相融合的问题、企业文化与中国特色社会主义理论体系尤其是社会主义核心价值观研究的结合、企业文化与中国转型经济理论和国有企业改革理论的结合等等，这些理论成果是我国理论界对企业文化研究的独特贡献。 在实践方面，随着社会主义市场经济体系的逐步建立与完善，我国各类所有制企业的企业文化建设都呈现持续发展与深化的趋势。作为企业文化最高层面的企业价值观和企业精神建设，为我国企业的健康持续发展、在做大做强基础上“做久”起到了重要的价值观指引作用；企业文化理念在企业员工中的传播和实践，与我国思想政治工作的优良传统结合在一起，相互补充、相互促进，对于强化企业员工的敬业精神和职业素质，产生了积极的效果；而以企业形象建设为核心的物质文化建设，这为提高我国企业形象、创建现代企业品牌企业提供了极大的帮助。 30年企业文化建设的成就值得我们嘉许，但是似乎也应该看到我们的企业文化建设中有“虚假繁荣”的一面。由于历史和现实的种种原因，我国的企业文化建设还存在许多问题，比如，如何将企业文化这样一种西方管理理论与中国的文化传统与独特的管理实践模式相结合？在管理实践中如何将文化建设与制度建设结合起来？在具体的管理实践中如何找到思想政治工作与企业文化良性互动的方法与途径？如何考察与看待企业文化对企业成长的贡献？等等。这些问题，需要我们在理论上解放思想、在实践中大胆尝试，在更大程度上消除文化建设中的“两张皮”问题，寻找独具中国特色的企业文化建设新模式。 人类因梦想而伟大，企业因文化而繁荣。无数的企业发展实践证明，以崇尚道德和人性为核心价值的企业文化，既是企业发展的核心动力，也是企业成长的航标。沿着科学化与人性化的道路前进，我们的企业文化建设，既成就颇丰，却也任重道远。 提到“芙容姐姐”，很多人脑海里立刻浮现出某些令人作呕的芙蓉言行，抛开形象说战略，我们认为，芙蓉给国内企业、尤其处于“集体过冬”形势下的企业上一课，却是既恰当，也是完全应该的。 芙蓉当年出道的时候，娱乐圈同样是血雨腥风，炒作异常激烈，在那种形势下，芙蓉一举抛出并迅速奠定了其“s”策略，其“恶俗风格”获得大众认可，并持之以恒，把这个策略发扬光大，捍卫至今，成为低成本营销策略的典范。 坚守核心营销战略，确保正确的发展方向 现在企业的环境相对娱乐圈而言，算是比较规范的了，然而，在这样的环境下，很多知名企业提出“过冬”论，绝不是空穴来风。 寒冬中前行，很多人的第一反应就是哆嗦一下，可能会改变前进的方向，但是，如果我们背过身去，后退前进，方向依然正确，只是我们具体的行动进行了调整，依然可以到达目标的终点。 企业同样需要瞄准方向，坚持企业的整体发展战略。作为企业开支和收益的主体，营销战略的制定和落实就显得非常关键，这是牵一发而动全身的中心点。 马云豪掷20亿发展淘宝，在如此严峻的寒冬下，万一方向错误了怎办？因此我们没有理由怀疑，淘宝的营销战略就是向全球市场积极推进，以全球市场为靶心，争夺更多竞争对手的店铺和人流，仅仅在国内市场领先是不够的。 清晰的思路引领清晰的战略，企业的营销才更有聚焦的基点，而不至于三心二意，既要扩张和攻坚，又要压缩或防守。 放弃或延后非核心营销区域或营销任务，控制风险性成本支出 特殊环境时期的企业，首先要注意的就是控制风险，在大环境难以操控的情况下，不能自乱阵脚，不能先于大盘而去。 这就带来一个问题，风险成本支出的控制。举一个例子，蒙牛在奥运期间，可以有几种选择，一是投放央视广告，一是投放央视及湖南卫视。我们知道，即使全国人民大多在观看奥运，湖南卫视频道的节目也会有人看，但是，作为企业的风险性支出就要考虑一点，这种成本究竟是为了维持，还是为了特定时期的攻占。很明显，在奥运期间的广告宣传，大多企业选择品牌轰炸，属于品牌攻击型推广，因此，这种支出就可以忽略其他卫视节目的投放，减少风险成本的支出。 以此推论，在特殊时期，企业进行非核心区域的业务扩张和营销任务的时候，就必须根据风险性成本的回避原则，尽可能的压缩开支，保证冬天有足够的棉被，帮助企业顺利渡过漫长的寒冷季节。 某跨国家电企业高层透露，他们今年销量锐减，08后半年咨询策划、培训预算几乎为零，为成立以来历史最低；广东移动公司人力资源部领导确认今年整体服务外包类预算消减15；东风集团下属企业今年的营销策划外包服务、培训预算全面控制一股寒意，企业仿佛在生死线间挣扎徘徊。 因此，只有回避了风险，才能增加可收益区域的投入，提高单位收益率，保证企业的正常运转和发展。 战略营销资产的保护和有效利用，保证固有资产利用率对淘宝而言，用户满意度是决定其企业业务扩张和发展的核心资产，而良好的客户服务、稳定的网络经营这两个“轮子”是决定客户满意度的战略营销资产，这两个轮子的良好运转正是保证淘宝企业固定资产利用率的保障。 在特定阶段，企业的营销同样如此，区域市场的运营体系、人员的激励政策、终端运营制度，甚至企业的促销资源等等，都必须严格按照既定的规范进行操作和遵守，积极做好整合和多次利用，不能见异思迁，浪费物资的再生价值。 这与临阵磨枪、临阵换帅的招数是相同的，营销面对第一线的时候更应当如此，丢下现成的去搞另一套的风险成本是翻倍的，没有对市场的精确考量，就不要轻易采取丢车取帅的险招，否则，经得起市场的折腾，却损伤了营销资产的有效利用，为整体营销策略的实施埋下风险的种子。 市场形势远非我们所想象，要知道，这一次经济恶化的蔓延已经超过了2001年的那次危机，无论是深度还是广度，都远远超过了那一次，我们千万不能掉以轻心，必须要做好广积粮、常健体、长期战斗的准备，不要认为一两次的无端消耗难以丧失企业的战斗力，必须把每一次行动当作最后的决战。 每一次行动的背后，我们所要遵循的底线就是一个区域市场乃至一个企业的生死线。至于营销的创新和超越，我们不妨把心思用在如何提升企业资源利用率、如何更低成本、更快速的抢占有限的市场资源和份额、如何有条不紊的稳定和持续激励特殊时期的军心等方面，营销创新的标准不变，只是在特定时期，我们所体现的对象和价值点有所界定。 有人说：企业文化就是企业领袖个人的文化； 有人说：你到一个企业去，看看人力资源总监，就会知道这个企业的文化； 有人说：你看看员工的衣着、动作、语言、办公桌，就可以知道这个企业的文化； 这些说法哪个是对的呢？其实，这些说法都有道理，只是从不同的方面来讲的。第一个人所说的是影响企业文化形成的最根本要素；第二个人指出的是企业文化在企业高管身上的直接反映；第三个人讲的是企业文化在普通员工日常行为模式上的体现。 一个企业，它的文化只有一个，不是天生就有的，也不是外部强加给它的，而是它的领导者在自觉不自觉的过程中所倡导出来的，它的内容就是为企业群体自动遵守的观念意识和行为模式。 有人可能会说，一个企业领导的观念怎么会形成企业文化呢？要知道人的思想非常不同的，每个人都有不同的想法，领导倡导的东西，很多人也不会去遵守。这样说当然没错，但是有一个前提是，人是利益的动物，他们有追逐利益的本能，利益会让他们学会如何选择自己的行为模式。 领导者的行为模式会对企业的文化产生直接的影响。有这样一个总经理，他曾经这样要求，经理以上主管每月只开一次例会，会上只允许讲本月完成的重大事项及下个月计划完成的重大事项。将近十几位高级主管，要在一个半小时内把会开完，每个人的时间最多五分钟。会议上只能讲这些东西，部门间协调的事情一律自行沟通解决。这样一个简单的举措，却有意想不到的良好效果，对形成沟通文化产生了很大的促进作用。 为什么会有好的效果呢？还得从人追求利益的本能分析。如果开这个大会的时候，允许讨论需要部门间协调的事务，肯定会有部门间不同的利益而出现矛盾冲突，总经理及其他主管都在旁边，这时候的协调与沟通就演变成有裁判的比赛，因为显出弱态的一方会被大家看轻或在总经理心里产生不好的影响，因此，沟通的双方必然会想尽一切办法要表现出自己是正确的，并且会拿出能攻击对方弱点的论据来，被攻击的一方就会拼命反击，造成敌意上升，失去主动的一方会怀恨在心，伺机进行报复。人的内心一旦隔膜形成，就很难消除，矛盾会愈演愈烈。 而双边协调的形式却避免了上述的情况，其他人都不在场，不会形成评判压力，没有功利思想做怪，这个时候的讨论会变得很理性，双方就很容易达成妥协。即使争论得很激烈，也不会伤感情，因为这个争论不会对他们的形象和利益产生损害。 这位总经理的做法，对部门间的沟通协调起到了很大的促进作用，各部门主管的沟通非常顺畅，工作关系也很和谐，团队的工作绩效非常优秀。总经理每天做得很轻松，各部门都不会拿烦心的事去找他，早早就可以下班，还可以轻松去度假，因为他们已经协调沟通好了，已经解决好了。 另有一位总经理，很喜欢开会，并且开会时没有什么主题，而是让各部门的主管随便说，如果谁没有说什么，会被视作不动脑观察事物，不关心公司发展。于是，每次开会都是开得没完没了，时间拖得很长，效率很低。各个主管没什么可说的，就只说自己部门的做得好的方面，说别的部门的存在的问题，然后被说的部门就开始进行解释、反击，总经理进行评论，然后再有人进行解释，如此纠缠不休。最后形成的文化是，大家平时相互之间不进行沟通，有意见也不提，看见问题就记着，只等着开会的时候作为武器去攻击他人。工作气氛变得很沉重，大家都不喜欢沟通，就喜欢打小报告。部门主管之间互相提防着，工作中遇到的问题不及时去解决，等开会的时候让总经理出面来协调。这样做的结果是，总经理做着也很不舒服，加班加点，做不完事情，员工还总是抱怨。后来这个总经理自己也做不下去了，被董事会扫地出门。 作为一个领导者，自己的好恶会成为员工行动的指南，领导者的价值选择是员工行为的风向标。员工是打工者，他到公司里面做事首先是为了自己的利益而来，他们会评估自己的行为是否有利于保障利益和争取更大的利益，会随时调整自己的行为模式来迎合上司的好恶。有的企业领导喜欢听小报告，于是公司里面就会形成打小报告的习惯；领导不喜欢听难听的实话，于是大家都开始学会说好听的假话；上司做事拖拉，下属们效率也不会高；上司做事不诚信，也别指望下属们很诚实；领导不把客户当回事，下属们也不可能把客户当回事；领导使用有重大价值观问题的员工，就等于向其他员工表明自己对这种价值选择的黙许，就会鼓励别的员工采取同样的选择。 还有一种情况，领导者自己的职业发展经历，会影响自己价值判断和行为模式，从而影响到企业的文化。营销出身的企业总经理很自然地会把销营部门摆在最重要位置上，财务出身的总经理会特别重视财务，他们都会不自觉地在各种资源上对自己认可的这些部门进行倾斜。因为人们都倾向于认为自己做的事情才是最重要的事情，所以对自己没有做过的事情有一种不自觉的轻视行为。而以前的行为模式也同样影响企业的文化，营销出身的总经理，思维跳跃，做事容易变化，就会使企业内部经常处于变化之中，这些变化如果使用在市场上会很好，但是如果运用于公司整体的管理上，就会形成一种变动和混乱的文化，造成很多的资源浪费，会造成一定程度的工作混乱，因为公司日常管理上面适合保持一定的稳定性和条理性。而财务出身的总经理，工作作风上会相对强调规则和纪律，条理清楚，稳定务实。但是针对外部的变化和变通方面，会显示出一定的排斥。这会使公司的文化显示出稳定有余，变通不足的特点。 领导者的性格也会影响企业的文化。雷厉风行的外向型领导者，他在择人的时候也会比较喜欢和他相似性格的人，这样的人和他的节奏比较一致。而他的这种性格特点，会影响他下面的团队，团队的成员也会改变自己的性格特点，向老板的特点靠拢，这会形成快节奏的文化。而比较内向一点儿的领导，会倾向于使用比较安稳一点儿的下属，太有挑战精神的下属可能不太受欢迎。他这种特点也会使自己的团队更加追求稳定、含蓄，形成平稳有序的文化。咄咄逼人的领导者会培养出强势文化，而彬彬有礼的领导者，则容易带出专业细致的团队。 碰到有些职场人士讲某个企业，会说这个企业没有文化之类的言语，其实任何企业都有文化，只是文化有好有坏而已。有些朋友说某个企业没有文化，其实他想说的是这个企业的文化很不好，不能有利于企业的蓬勃发展。 企业文化的好坏不是总经办或是人力资源部几个人搞出来的，实际上是企业领导者自己培养起来的。从企业文化的好坏，直接可以看出领导者自身的人品、修养、行事风格、个人历练等方面的沉淀。所以，企业文化没有做好，千万别怪那几个部门的工作没做好，首先要反省的应该是企业的领导者本人。如果下面有问题，肯定是上面出了问题。如果下面做得都很好，说明这个领导者做得很好。上下两方面一定是相辅相乘的关系，不可能上下的表现相背离。 11 / 11