平衡计分卡的基本原理.ppt

平衡计分卡的基本原理主要内容一、从战略到行动二、战略实施中绩效指标的作用三、平衡的“计分卡”四、绘制战略地图五、关键绩效指标的选择六、基于平衡计分卡的战略管理过程一、从战略到行动一家咨询公司对美、日、英、法、意、德、澳这七个发达国家中年经营收入超过五亿美元的大型公司进行了调研，发现在1988至1998西方工业国家经济最为景气的十年间，这些大企业中只有八分之一的累计年盈余超过5.5%，且股东报酬率超过资金成本。而这些公司中的三分之二都订立了高于9%的成长目标，真正实现这一目标的企业不到十分之一。真正的问题并不在“拙劣的战略”，而在于“差劲的执行”（卡普兰和诺顿），多数企业在战略执行方面是不成功的。原因之一是战略思维与行动之间出现断层。战略思维与行动之间的断层往往是认识上的断层，高层领导认为他已经选定了明确的目标，而下属却不知所措。清楚地描述战略要把战略转化为行动，首先要从行动的层面描述战略，在这方面，军事战略的实施过程为我们提供了很好的说明。一个计划周密的军事战略要清楚地说明每个战略执行单位（比如师或团）承担的任务、行进路线与完成的时间。每一战略执行单位再对战斗单位进行部署。企业具有更复杂的结构，每个企业都承担着多重相互矛盾的目标，（如成长和收益在很多情况下就是一对矛盾的目标），各部门对这些目标的贡献也不是简单的线性关系。正式由于这种原因，在执行战略之前，更应努力把战略描述清楚。战略地图正是把战略讲述清楚的一个工具。将使命转化成为希望的成果二、战略实施中绩效指标的作用高层管理者在战略实施过程中不仅是组织者和鼓动者，也是仲裁者和决策者。战略的内容大多要通过变革或持续改进来实现，为达成战略目标，高层管理者需要不断调整组织的行进姿态，因此要了解多方面的信息，包括：外部环境条件，如果外部环境发生未曾预料的巨变，就需要重新制定战略已经完成的工作情况，是否与预期进度相符组织的资源状况，等等这些信息中的相当一部分是由绩效评价指标提供的，它们向管理者显示了组织的行进姿态。战略与绩效测评体系并不存在一种适合于所有企业或整个行业的绩效测评体系。不同的市场地位、产品战略和竞争环境，要求有不同的绩效测评体系。各单位应当设计出各有特点的绩效测评体系，以便使之与自己的使命、战略、技术和文化相符。实际上，检验绩效测评体系是否成功的关键，在于其透明度：一个观察者通过15-20个绩效测评指标，应该能够看清该单位的竞争战略。平衡计分卡正是这样一种设计绩效测评体系的方法，不同的企业可以根据自身的特殊情况，设计出自己的绩效测评指标体系，以推进战略实施。建立战略绩效测评体系的意义战略绩效测评体系是一种战略性的沟通渠道在组织上下传达了这样的信息：“什么对于我们才是真正重要的”映射出公司的战略使命、定位、目标等等。组织内部的相互支持、达成共时、积极参与是十分重要的评价指标必须得到评估对象的广泛理解与认同。这就需要在建立测评体系时就吸收评估对象来参与。通过战略绩效测评，可以加强必要的监控与约束管理者不可能把监控范围内的一举一动都尽收眼底。评估体系的存在使得基于事实的管理成为可能，而不是依赖主观臆断或道听途说来管理。测评体系把目标、个人、活动联系起来员工得以理解他们的活动如何影响到组织目标。如果员工表现达到了评估标准，他会得到肯定或奖励，激励他保持下去并做得更好。绩效测评体系是一种有力的管理工具最初的推动持续改进跟踪记录工作表现激励与回报纠错与改进预测与防范价值价值高 低时间时间 三、平衡的“计分卡”1990年，哈佛商学院教授卡普兰(RobertSKaplan)与复兴集团总裁诺顿(DavidPNorton)在咨询工作中发现一些企业使用企业计分卡(Corporate Scorecard)，两人开始共同研究“未来的组织绩效测评方法”。1990年12月研究小组反复讨论后确定，计分卡围绕四个独特角度：财务、顾客、内部、学习与成长，组成新的测评系统称之为平衡计分卡。1992年1-2月于哈佛商业评论发表论文，并引起各界的广泛关注。出发点之一，“只有能够测量，才能够管理”根据Gartner Group 的调查，到2000年为止，在财富杂志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡计分卡系统。一个简要的例子驾驶飞机所需的信息燃料飞行速度、高度方向目的地在复杂的飞行任务中，若只有一项指针数据，航行是非常危险的。仪表板必须能同时提供许许多多的重要数据，例如：油料、航速、高度、气压、目的地、温度、经纬度等，以及对未来环境的预测模拟，好让飞机驾驶员做最好的反应与判断，才能安然抵达目的地。卡普兰和诺顿将平衡计分卡形象的比喻为飞机座舱中的指示盘：它使企业经理能够一眼发现复杂的信息。飞行高度飞行高度飞行速度飞行速度耗油量耗油量传统财务测评的缺陷不足以引导或评估组织在竞争环境中地位只解释过去部份行动,并无法说明全部行动无法反映公司无形资产的价值:优良产品或服务 新产品开发能力训练有素的员工 快速响应的流程 满意与忠诚顾客因应环境的对策不能靠一个仪表驾驶飞机造成问题的原因财务指标的不尽如人意来自：财务指标属于结果性指标:只能告诉管理人员先前决策的结果，很少用来预测未来的绩效。无法对正在进行的活动进行评价,无法提供决策所需信息。财务性指标强调内部性而非外部性，将实际数与预算数相比，而非与竞争者相比。改善状况的建议结合先导性的指标找出财务指标与日常业务行为的关系平衡计分卡观察企业的四个角度测评指标测评指标目标目标财务角度财务角度我们怎样满足我们怎样满足股东？股东？测评指标测评指标目标目标内部流程角度内部流程角度我们必须擅长我们必须擅长什么？什么？测评指标测评指标目标目标学习与创新角度学习与创新角度我们能否继续我们能否继续提高并创造价提高并创造价值？值？测评指标测评指标目标目标顾客角度顾客角度顾客怎样顾客怎样看我们？看我们？对四个角度的简单解释财务方面：其目标是解决“股东如何看待我们?”这一类问题。告诉企业管理者他们的努力是否对企业的经济收益产生了积极的作用，因此财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。总之，财务方面是描述已经发生的事情，与传统的计量并没有什么不同。财务指标包括销售额、利润额、资产利用率等。顾客方面：其目标是解决“顾客如何看待我们?”这一类问题。通过顾客的眼睛来看一个企业，从时间(交货周期)、质量、服务和成本几个方面关注市场份额以及顾客的需求和满意程度。客户方面体现了企业对外界变化的反映。客户指标包括送货准时率、客户满意度、产品退货率、合同取消数等。对四个角度的简单解释（续）内部流程方面：其目标是解决“我们擅长什么?”这一类问题，报告企业内部效率，关注导致企业整体绩效更好的过程、决策和行动，特别是对顾客满意度有重要影响的企业过程。如生产率、生产周期、成本、合格品率、新产品开发速度、出勤率等。内部过程是企业改善其经营业绩的重点。学习和成长方面：其目标是解决“我们是在进步吗?”这一类问题，将注意力引向企业未来成功的基础，涉及人员、信息系统和市场创新等问题。平衡计分卡四个方面的平衡平衡意味着不能只看重某一方面，而应同时关注在长期与短期目标之间在外部计量（股东和客户）和关键内部计量（内部流程/学习和成长）之间在所求结果和这些结果的执行动因之间在强调客观性测量和主观性测量之间平衡计分卡的特点同时关注各主要指标，防止片面性限制使用的测评指标的数目，便于把握要点把注意力集中到战略远景上来，将绩效评估提升到战略层次，要求组织的高阶管理者必须参与标准的订定和衡量结果的诠释与决策。四、绘制战略地图战略地图由一组“战略性衡量项目”组成的逻辑结构图，每个衡量项目既是战略的重要组成单元，又是被衡量对象。在设计平衡计分卡的过程中，战略地图中的每个衡量项目被展开成为一项或数项关键绩效指标。通过对这些指标的测评，高层管理者就可以看出战略实施进程的全貌。战略地图内的逻辑关系也可以被解释为IF-THEN关系，比如，“如果提高年营收额，则可以增加利润”。但这种逻辑关系只在一定的前提假设下才成立，绘制战略地图时首先要检验相关假设。例：东京三菱银行美洲事业单位的战略地图发展后备发展后备人才计划人才计划提供信用与产品提供信用与产品相关训练项目相关训练项目良好的工作环境良好的工作环境工作团队工作团队有竞争力有竞争力的薪酬的薪酬增加费用收入增加费用收入加强成本控制加强成本控制将信用成本将信用成本降至最低降至最低从核心顾客从核心顾客争取最大营收争取最大营收增加净利增加净利提供快速提供快速准确的服务准确的服务提供全球提供全球网路银行业务网路银行业务成为美洲最大成为美洲最大外籍批发银行外籍批发银行成为可靠的成为可靠的信用来源信用来源区隔与分级区隔与分级密切协同合作密切协同合作瞄准区隔机会瞄准区隔机会加强灾难复原加强灾难复原与持续运营计划与持续运营计划授信核准流程授信核准流程加强供应链加强供应链协同合作协同合作推进技术创新推进技术创新加强拉美地区加强拉美地区风险管理风险管理预防性风险管理预防性风险管理营收成营收成长长风险管风险管理理提高效提高效率率财务角度财务角度顾客角度顾客角度过程角度过程角度人力资本角度人力资本角度银行整银行整体目标体目标事业单事业单位目标位目标分工分工目标目标战略主题与战略性衡量项目战略是由一组战略主题所组成的，战略主题说明了企业如何实现其市场定位。如果一项战略只是简要地说明了长期目标，而不能把战略展开成为若干主题，战略实施也就无从谈起。对战略主题的进一步展开，可以把主题与价值链更好地连接在一起，如发展“复合型供应链”这个主题就涉及电子商务、顾客管理、物流、信息服务、多点嵌入供应链这五方面的内容。战略地图中的圆圈被称为战略性衡量项目，每个项目可以用一个或数个绩效指标来衡量。战略性衡量项目是战略主题的具体表达，同时又是设计平衡计分卡的基础。通过列出一组战略性衡量项目以及相互之间的逻辑联系，战略地图可以把战略“说清楚，讲明白”。股东价值股东价值财财务务角角度度顾顾客客角角度度过过程程角角度度学学习习与与成成长长生产率生产率增加营收增加营收价格价格质量质量时间时间功能功能伙伴伙伴品牌品牌 人力资本人力资本信息资本信息资本组织资本组织资本运营运营管理管理创新创新管理管理顾客顾客管理管理法规法规管理管理平衡计分卡的战略地图架构平衡计分卡的战略地图架构产 品品 属属 性性关系关系形象形象 顾客价值顾客价值主张主张 澄清为顾客澄清为顾客创造价值的条件。创造价值的条件。因果因果关系关系 界定无形资产界定无形资产转化为价值的逻辑链转化为价值的逻辑链条。条。价值创造价值创造流程流程 界定将无形界定将无形资产转化为顾客与资产转化为顾客与财务成果的内部流财务成果的内部流程。程。聚合资产聚合资产与活动与活动 界定为创造界定为创造价值而必须获取和价值而必须获取和整合的无形资产。整合的无形资产。一幅逻辑结构清晰的战略地图财务构面构面增加营业收入提高生产力降低成本提高资产报酬率提高资金运用效率扩大市场份额减少应收账款提升来自顾客的价值增加顾客满意度增加顾客订单份额开发配送一及汽车业客户识别并满足顾客价值主张建立顾客策略建立作业优势控制合理库存缩短作业周期降低作业成本增强内部协调能力提高生产品质发展差异化作业能力提高员工生产力提高公司IT能力加强员工和公司目标的一致性激励员工提高员工技能顾客构面客构面过程构面程构面学学习构面构面五、关键绩效指标的选择战略性衡量项目需要用一些绩效指标来衡量，才能达到战略管理的目的。一般来说，许多衡量项目都对应着某些指标，因此列出指标并不困难。但平衡计分卡强调运用少量的指标来反映战略的进程。这种聚焦使得管理层将创造价值这类广泛的目标转化成特定行动方案，因此也帮助了解组织中谁对于绩效提升负有什么责任。关键绩效指标，特别是反映顾客、过程与学习曾面的关键指标必须具备两个特性：价值影响力Value Impact，即这个指标对其他绩效指标的影响与“管理影响力”Management Influence，即这个指标可以通过哪些管理手段来改进。平衡计分卡的核心是战略地图，而非关键绩效指标。例：对顾客价值主张的衡量需要注意的是，并非每个衡量项目都能够用指标全面地反映出来，究竟选择这个或那个指标来衡量，往往会对组织的管理工作产生影响。例如，美国通用电气公司的一个事业部曾选用飞机发动机的检修时间来反映工作效率，威尔奇建议改为用“wing to wing”的时间，因为这是顾客能够感受到的，而且反映了全过程的效率。相对竞争对手的价格相对竞争对手的价格降低顾客的成本降低顾客的成本降低顾客的成本降低顾客的成本产品的不良率产品的不良率顾客抱怨次数顾客抱怨次数 完美的质量完美的质量完美的质量完美的质量准时交付的比例准时交付的比例顾客的前置时间顾客的前置时间准时交付产品准时交付产品准时交付产品准时交付产品产品或服务覆盖顾客需求的比例产品或服务覆盖顾客需求的比例库存中断的比例库存中断的比例提供最佳选择提供最佳选择提供最佳选择提供最佳选择C CA2A2C CA3A3C CB1B1C CA1A1C CC1C1C CC2C2C CD1D1P PA1A1P PA2A2P PB1B1P PB2B2P PC1C1P PD1D1P PD2D2P PD3D3L LA1A1L LA2A2L LB1B1L LC1C1L LD1D1财务财务顾客顾客过程过程学习学习平平衡衡计计分分卡卡P PF FC CC CP PP PL LL LA AB BC CD D组织整体组织整体战略主题战略主题愿愿景景核心事业核心事业/核心部门核心部门F FA1A1F FA2A2F FB1B1F FB2B2F FC1C1F FC2C2F FD1D1F FD2D2DeploymentDeploymentAlignmentAlignment=SynergySynergy将组织整体目标分解为部门目标財務財務衡量項目衡量項目總營收總營收 目標值目標值1212億億/年年 組織整體組織整體衡量項目衡量項目總營收總營收 目標值目標值35003500萬萬/月月 內科內科行動計畫行動計畫1.1.洗腎室擴床計畫洗腎室擴床計畫顧客顧客門診總數門診總數 1500/1500/日日 門診總數門診總數700700人人/日日 1.1.社區醫療衛教配社區醫療衛教配 合計畫合計畫流程流程抱怨等候時間抱怨等候時間過長比率過長比率 10%10%特殊檢查等候特殊檢查等候時間時間 5min 5min 1.1.單一窗口計畫單一窗口計畫學習學習每人提案件數每人提案件數2 2件件/年年 每人提案件數每人提案件數3 3件件/年年 1.1.提案改善推動計提案改善推動計 畫畫例：一家台湾医院的计分卡如何设定目标值（标的）以目前的水平以目前的水平难以达成难以达成以目前的水平以目前的水平可以达成可以达成创新、突破创新、突破(改进行动改进行动)维维 持持(日常管理日常管理)现况现况目标值目标值例例:提高市场占有率提高市场占有率现况现况20%20%目标值目标值 35%35%改进行动改进行动15%15%日常管理日常管理20%20%为实现战略主题而必须匹配的内容利润利润飞机数较少飞机数较少增加营收增加营收吸引并维系吸引并维系更多乘客更多乘客准时服务准时服务最低价格最低价格缩短起降缩短起降周期时间周期时间战略性工作战略性工作活动梯操作人员活动梯操作人员地勤人员整合地勤人员整合战略性系统战略性系统值班排程值班排程战略地图战略地图平衡计分卡平衡计分卡行动计划行动计划行动方案行动方案预算预算标的标的关键绩效指标关键绩效指标目标项目目标项目战略主题：频繁可靠的起降战略主题：频繁可靠的起降￥XXXX￥XXXX￥XXXX￥XXXX￥XXXX￥XXXX￥XXXX￥XXXX地勤人员训练地勤人员训练推出地勤系统推出地勤系统沟通方案沟通方案员工持股计划员工持股计划最佳周转时间最佳周转时间执行顾客关系执行顾客关系管理系统管理系统质量管理系统质量管理系统顾客爱用方案顾客爱用方案达到达到70%70%第一第一第一第一3030分钟分钟三年达三年达100%100%100%100%100%100%100%100%工作齐备程度工作齐备程度信息系统就绪信息系统就绪战略认知程度战略认知程度员工持股人数员工持股人数比例比例地面停留时间地面停留时间重复顾客数重复顾客数航空局评比航空局评比顾客评比顾客评比年增长年增长%10%10年增长年增长%5%5年增长年增长%2 2市场价值市场价值每座位营收每座位营收飞机租赁成本飞机租赁成本发展必须技能发展必须技能发展支援系统发展支援系统地勤人员与战地勤人员与战略整合略整合快速的起降快速的起降吸引并维系更吸引并维系更多顾客多顾客航班准时航班准时最低价格最低价格获利率获利率营收增长营收增长较少的飞机数较少的飞机数准时起飞率准时起飞率95%95%顾客数顾客数年增长年增长%10%10六、基于平衡计分卡的战略管理过程理论上讲，平衡计分卡可以用来支持任何一种战略。但对于不同企业、不同类型的战略而言，平衡计分卡的结构和内容可能会有很大不同。追求成长和追求收益的企业，财务指标可能不同有时四个角度不足以反映企业的行进姿态，如某个金融机构就把风险作为平衡计分卡的第五个角度。平衡计分卡的作用是把战略转化为行动，如果将平衡计分在战略分析与策划阶段就融入战略管理过程之中，可以使战略生成与战略实施保持高度的一致性，使战略更容易被执行。战略管理过程由五项任务组成，下图说明了基于平衡计分卡的战略管理过程。将平衡计分卡融入战略管理过程确立远确立远景、使景、使命和目命和目标标外部分析外部分析内部分析内部分析客户客户制定战略制定战略选择绩效选择绩效测评系统测评系统组织动员组织动员制定政策制定政策调整中心调整中心设定年度设定年度目标目标实施战略实施战略行动，推行动，推进日常改进日常改进行动进行动绩效评估绩效评估SWOTSWOT分析分析将战略转化为行动和将战略转化为行动和绩效绩效（设计并运用平衡计（设计并运用平衡计分卡）分卡）SWOTSWOT分析分析+战略地图战略地图S1S1：确定远：确定远景和目标景和目标S2S2：内外部：内外部环境分析环境分析S3S3：制定战：制定战略方案略方案S4S4：战略实：战略实施、执行施、执行S5S5：战略控：战略控制制设定目标阶段远远 景景作为受顾客欢作为受顾客欢迎的供货商，迎的供货商，我们应成为行我们应成为行业领导者。业领导者。将企业的远景目标分解为可衡量的战略组成因素，将企业的远景目标分解为可衡量的战略组成因素，特别是企业识别出顾客价值要素为设计平衡计分特别是企业识别出顾客价值要素为设计平衡计分卡提供了一些依据。卡提供了一些依据。价值要素价值要素应急订单应急订单质量异议质量异议运输质量运输质量人员素质人员素质合作关系合作关系制定战略阶段：从四个角度阐释企业远景与战略测评指标测评指标目标目标财务角度财务角度我们怎样满足我们怎样满足股东？股东？测评指标测评指标目标目标内部流程角度内部流程角度我们必须擅长我们必须擅长什么？什么？测评指标测评指标目标目标学习与创新角度学习与创新角度我们能否继续我们能否继续提高并创造价提高并创造价值？值？测评指标测评指标目标目标顾客角度顾客角度顾客怎样顾客怎样看我们？看我们？远景与远景与战略目战略目标标战略通过持续改进行动来实现行政管理行政管理财务管理财务管理利润利润技术开发技术开发产品开发产品开发物流和物流和采购采购 市场开发市场开发和促销和促销销售和销售和服务服务人力资源管理人力资源管理信息管理信息管理联合联合采购采购物流和物流和采购采购 与供应与供应商结盟商结盟 改变采改变采购流程购流程 战略确战略确定的价定的价值链值链重构价重构价值链的值链的战略行战略行动动持续改持续改进行动进行动持续改持续改进行动进行动持续改持续改进行动进行动 通过持通过持续改进续改进完成战完成战略行动略行动有效的持续改进持续改进行动是内生的（实际上，战略行动的主要内容都是内生的），而战略实施的误区之一正是过分依靠外部单位（如咨询公司）。一些企业实施的六西格玛战略的经验告诉人们，如果持续改进行动不能与战略相结合（比如对某个即将被市场淘汰的产品进行改进），这些行动就会变得毫无意义。有效的持续改进至关重要，为此要让一线管理者明白战略行动的内涵以一组反映战略意图的绩效指标诱发持续改进行动某公司平衡某公司平衡计分卡分卡原有事原有事业部部新事新事业部部原有事原有事业部部公司平衡公司平衡计分卡分卡事事业部平衡部平衡计分卡分卡日日常常运运营改改进战略略行行动日日常常运运营改改进战略略行行动日日常常运运营设计行行动设计两两类改改进或或设计部部门一一部部门二二部部门三三部部门A A部部门B B部部门C C部部门甲甲部部门乙乙部部门丙丙部部门平衡平衡计分卡分卡个人个人个人个人个人个人个人个人绩效指效指标递阶分分解解战略实施阶段，目标分解和引导“行动”几点注意一家咨询公司提出财务角度的创新行动：不是财务数字计算，而是创造事业模式(Business Model)顾客角度的创新行动：不是促销，而是掌握并行销顾客价值流程角度的创新行动：不是末端检验(Final Inspection)，而是设计更好的服务模式提供顾客价值学习角度的创新行动：不是文凭、学位、上课证明，而是建构乐于改变的组织文化