当前内部财务的控制与监督.doc

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当前内部财务的控制与监督

企业集团内部财务控制和监督存在的问题1．财务预算制度不健全预算管理是企业集团加强内部管理和控制的重要手段之一。有的企业集团由于对预算不重视，使预算未能成为生产经营活动的“法定”依据，随意变更预算，造成财务监督考核弱化；有的企业集团预算不科学，缺乏可靠的预算依据和计量标准，使得预算指标与实际情况差距太大，无法执行2．财务控制目标多重性国有企业集团的目标并非仅仅是股东财富最大化，有的兼有其它职能，如扩大就业、维护金融秩序稳定等。还有不少国有企业集团是在政府的撮合下形成的，从控制和控制权收益的角度分析，各层级领导，尤其是高层领导对国有企业的资源有相当的控制权，这就为“在职消费”提供了可能。在职消费将公司的生产性资源转为了非生产陛资源。同时，各层级领导有着扩大集团企业规模的动机，因此也就有着过度投资的冲动，给企业集团带来了财务风险和经营风险，削弱了财务控制的力度。3．财务控制机制缺乏许多企业集团在决策形成后，对于进一步的财务管理工作，往往止于年度利润规划。他们满足于制定全年的销售收入、成本费用、目标利润等几个总括性指标，而不是进一步将决策具体化，编制出据以进行控制管理的月份、季度、年度财务预算，只有到年终决算时才知道预算的完成情况，无法做到事前和事中控制。4．资金使用效率低下一些企业集团对资金实行分散管理，即便实行集中管理，也是与下属多级法人分散占用资金，人为地造成资金使用效率低下。有的企业集团内部下属企业的资金大量闲置、沉淀，而另一些企业却资金紧张，大量向银行贷款，使财务费用有增无减。5．财务控制协同效益差大多数企业集团将多元化看做分散风险、提高竞争力的最有效战略，但在实行多元化战略的同时，却忘记了自身的专业化优势，导致投资分散，各子公司的产品互不相连，从而使企业集团公司失去了协同效应，丧失了规模效益。企业集团内部实施财务控制和监督的措施1．规范内部治理结构(1)实施股权多元化治理。企业集团应引入多元股东，特别是非国有股东，有利于所有者职能到位，形成规范的公司治理结构；多元股东的制衡易于实现政企分开，为企业集团法人治理结构的规范运作创造基本条件，实现企业的真正目标——股东财富最大化。同时，也可以减少“在职消费”，保证生产性资源的合理使用。(2)确定产权经营层次。在目前企业集团内部管理制度还不完善的情况下，应把产权经营层次控制在集团公司和子公司两级，至多不超过母、子、孙公司三级；同时，应尽快制定有效的产权投资经营管理制度。规范治理结构是企业集团实施财务控制和监督的基本保障，否则政府主导的单边法人治理结构，会更多地带有浓厚的行政色彩，使行政控制取代产权控制，导致集团内部财务监控乏力。2．实施财务集中管理(1)构建统一的信息网络系统。在传统的企业管理中，由于各部门信息系统是孤立的，信息很难被实时动态获取、存储、加工和传递，因此要运用信息化管理手段，建立统一的信息网络系统，将网络、数据库和管理软件有机集成起来，通过企业内部网络、企业之间网络和国际互联网，跨越信息传输的时空障碍。数据库不但能存储大量信息，更重要的是它能够按照企业财务管理的需要，定义数据结构、处理数据和管理数据，提高数据的质量和利用率。管理软件是企业对经济活动中的物流、资金流和信息流进行管理的应用平台，为财务集中管理的实现提供了界面。只有将这三者有机结合起来，才能为企业集团财务集中管理提供信息载体。(2)构建一体化的会计和业务流程。传统的财务管理模式将会计流程与业务流程相分离，财务管理仅对财务收支活动进行管理，而对其相关的业务活动关注甚少，因此会计信息忽略了大量重要的管理信息，导致信息流、资金流与实物流不一致。因此应打破企业内部门之间的界限，重组内部工作流程，将会计流程与业务流程有机结合，并借助网络平台，实现财务与业务一体化。通过信息管理系统的实时处理，将业务信息按照信息规则自动生成财务信息，这样可保证财务信息采集和加工的实时性、完整性、准确性和有用性，更好地为财务集中管理提供信息支持。(3)设计新型财务组织结构。为实现会计流程与业务流程一体化，企业集团的组织结构也要相应改变；为保证财务、业务协同化的实现，财务人员要渗透到各业务部门的每个工作环节。此外，出于财务信息效率性的考虑，应尽量减少财务部的中间管理层次，以降低财务控制系统的运行成本提高组织运行效率。财务集中管理是借助网络和IrI、技术达到信息的集成与资源的整合，在横向上通过财务在企业价值链中各环节的嵌入，实现财务对整个企业集团作业流程和增值过程的管理；在纵向上加强集团公司对下属企业的管控力度，协调集团公司与子公司的经营目标，以更好地实现企业集团的规模效益。因此，财务集中管理的准备工作——会计流程重组与组织结构的重新设计要同步进行，组织结构要适应新型的会计流程，同时会计流程和组织结构的重新设计也要使IT技术能够真正发挥效用，而不是只停留在单纯的企业集团网络的建设上，要使网络是可运行的。3．强化内部审计机制(1)内部审计是公司治理结构中的重要组成部分，离不开公司治理结构的推动。为了保证内部审计的权威性和独立性，必须完善公司治理结构改进内部审计机构管理模式。借鉴国外的经验，并结合我国的实际情况，应在董事会中设立审计委员会，既可保证其独立性和权威性，又可使审计委员会参与公司重大决策的全过程．形成事前、事中和事后监督，真正发挥内部审计的职能。(2)要改变传统“查账式”的内部审计，向管理型审计转型。管理审计应以财务审计为基础，通过对子公司的经营管理流程和内部控制状况进行调查分析，提出改进建议；通过对子公司经营业绩和计划完成情况进行审计评价，以此为依据考核经营者；通过对子公司经营政策和经营活动的审计监督，使之与集团公司的整体发展战略和方针政策相一致。4．建立内部全面预算管理制度在企业内部全面预算管理上，一是通过对各季及年度财务预算执行情况，即现金流量情况、资产负债情况财务损益情况的分析，对预算企业经营业绩作出客观、综合评价，找出影响企业经营业绩的主要问题，制定解决对策，确保企业年度经营目标的顺利实现。二是通过对各企业预算执行情况的分析评价，找出各预算企业工作偏差。三是对预算管理系统进行评价，找出预算管理中存在的缺陷和不足，并提出解决方案。全面预算简单概括为：集团公司作为总体战略的筹划者，应根据市场环境和总体战略提出集团各企业的战略目标，并采用上下结合的预算编制模式编制预算。集团公司享有对各子公司的预算审批权，并对获准通过预算进行全方位监控，加强对各预算单位预算执行情况的评估和考核，时要注重各预算单位信息的及时反馈和严格控制预算调整。实行全面预算管理是企业集团发挥财务控制职能有效手段，预算的制定要以实现财务管理的目标为前提，根据总体发展战略来规划生产经营活动，根据子公司的组织结构、经营规模和成本控制特性实行预算控制。完善的内部财务控制和监督体制是完善的法人治理结构的体现，它对企业既有防错防弊的作用，还能起到事前防御、事中和事后控制的作用。企业集团内部的财务控制还要充分发挥控制者和被控制者的主动性、积极性和创造性，以达到最佳效果。

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