上海宝钢集团.doc

巧用战略联盟整合产业价值链
——记上海宝钢集团
一、案例背景
上海宝钢集团公司(以下简称“宝钢”)是我国特大型国有企业，也是我国目前最大的钢铁企业。上海宝钢集团公司前身是宝山钢铁(集团)公司，从1978年12月投资建厂，分为三期工程陆续建成。1998年11 月13 日，国务院批复国家经贸委，决定以宝山钢铁(集团)公司为主体，吸收上海冶金控股(集团)公司和上海梅山(集团)有限公司，联合重组为上海宝钢集团公司。上海宝钢集团公司于1998年11月17 日正式成立。
宝钢是中国最具竞争力的钢铁企业，年产钢能力2000万吨左右，赢利水平居世界领先地位，产品畅销国内外市场。2005年7月，宝钢被《财富》杂志评为2004年度世界500强企业第309位，成为中国竞争性行业和制造业中首批蝉联世界500强的企业。宝钢是中国规模最大、品种规格最齐全、高技术含量和高附加值产品份额比重最大的钢铁企业。
产品结构以板管材为主、棒线材为辅，不锈钢产品正在发展之中。宝钢的汽车板、造船板、家电板、管线钢和油管等高档产品在国内的市场占有率位于前列，同时也是优质工模具钢、高性能轴承钢、弹簧钢、钢帘线用钢以及航空航天用钢的主要供应商。宝钢实施国际化经营战略，已形成了近20个境外和国内贸易公司组成的全球营销网络，与国际钢铁巨头合资合作，广泛建立战略合作联盟，实现优势互补，共同发展。

二、案例聚焦
2000年，世纪之交，时任宝钢集团总经理的谢企华女士清醒地分析了我国钢铁产业的发展趋势，指出中国钢铁工业从20世纪80年代开始，经过近20年的高速发展，生产能力持续扩张，供求关系已经发生了逆转，并将随WTO的到来加速相应的转折：中国钢铁工业已不再具备高速发展的市场条件，而是作为一个重要的基础产业进入相对平稳发展期，增长速度将会放慢，并逐步走向成熟；钢铁产品的市场竞争将更加激烈，单纯依靠增加产量提高效益的发展道路已经走到了尽头；钢铁业战略性结构调整与升级将成为新世纪钢铁业发展的主旋律。
据此，谢企华女士为站在新世纪门槛上的宝钢规划了发展蓝图，即：以进入世界500强为契机，全面提高宝钢的核心竞争力。以观念转变带动机制创新。以技术创新提升产业结构，增强核心竞争优势，在此基础上通过生产经营和资本运营追求利润和规模的最大化。为达到这个战略目标，宝钢将战略联盟作为新世纪实施的主要策略之一，谢企华女士指出“面对日益激烈的钢铁竞争市场，有选择地同钢铁、汽车、石油、家电等行业建立不同层次的战略联盟，将成为宝钢新世纪的新策略。”
随着宝钢的战略联盟策略在各个层面的逐步实施和深入展开，宝钢对公司的战略联盟作了进一步清晰的阐述，即：公司的策略是通过与主要供应商和用户建立高效稳定的供应链管理体系，提高战略资源的稳定供应能力，提高快速反应和增值服务能力，不断满足用户需求，提高用户满意度，实现与供应商和用户的长期共赢。通过宝钢战略联盟实践可以看出，宝钢的战略联盟主要围绕两条主线展开，一条是与产业链上下游企业结成的纵向战略联盟，另一条是与钢铁冶金企业组建的横向战略联盟。通过纵横两条战略联盟战线的实施，长袖善舞的宝钢巧妙地借用联盟伙伴的力量，整合了产业价值链的资源，很好地贯彻了自己的战略意图。战略联盟的实施改变了以往交易双方“你输我赢”的零和博弈格局，不仅提高了自己的核心竞争力，同样也促进了联盟伙伴的发展，达到了双赢的目的。
1．宝钢纵向战略联盟的发展
1) 与产业链上游企业结成战略联盟
宝钢是特大型钢铁企业，而且地处我国的铁矿资源相对贫乏的上海地区。同样是特大型钢铁企业，如鞍钢集团，位于铁矿石储量丰沛的东北地区，已探明铁矿石储量约占全国储量的1/4；周围还蕴藏着丰富的菱镁石矿、石灰石矿、粘土矿和锰矿等，为黑色冶金提供了难得的辅助原料。相对于这些具有先天优势的钢铁同行，如何使需求量巨大的铁矿得到充分的满足是摆在宝钢面前一个颇费周折的问题。宝钢使用的矿石主要依赖进口，在宝钢投产初期，使用7国12种矿，远程的巴西矿占65%，后期逐渐降到30%以下。目前，国际铁矿石供应主要集中于三大巨头：巴西淡水河谷公司、澳大利亚必和必拓公司与力拓集团。这三家公司控制了全球铁矿石2/3的产量，掌握着全球铁矿石价格的话语权。宝钢要摆脱这种铁矿石供应上的被动局面，除了签订长期供货合同外，还要积极向上游延伸，与铁矿石供应商建立更加紧密的合作关系。此外，宝钢对焦炭、炼焦用煤和喷吹煤有巨大需求，需要优质炼焦用煤和喷吹煤稳定的供应。
在宝钢新的发展战略中，不锈钢项目是重点发展对象。为得到稳定的不锈钢和其他特殊钢材的原材料，宝钢又携手金川集团有限公司(以下简称“金川集团”)。
宝钢的原料输入和产品出口主要依赖航运，为打通运输瓶颈，2004年3月22日，宝钢和中国最大的航运企业、世界最大的远洋船运公司之一的中国远洋运输(集团)公司(以下简称“中远集团”)本着“着眼长期、兼顾当前、互惠互利”的原则和强强联合、优势互补、共同发展的共识，在香港签署了《宝钢与中远战略合作伙伴关系协议》，构建了面向未来的战略合作伙伴关系此外，宝钢还与日本商船三井公司等世界知名船东签署长期运输协议和战略合作伙伴关系协议，确保了长期稳定的运输资源。
近年来，为应对不断高涨的油价，宝钢同样采用了战略联盟这一法宝。2006年8月16日，宝山钢铁股份有限公司与中国石油天然气股份有限公司在北京就天然气供应、石油天然气用钢等方面正式签署战略合作框架协议。宝钢集团有限公司总经理、宝山钢铁股份有限公司董事长徐乐江在讲话中指出，优势互补是双方的合作基础，合作双赢是双方合作的目标。中国石油和宝钢建立和发展合作关系，是对市场环境的一种适应性调整。通过双方在天然气供应、优质石油天然气用钢供应、优质用钢的基础服务以及石油产品的供应等诸多领域的合作，充分发挥各自特长，有助于提高双方的技术创新能力，降低双方的运行成本，营造有利于双方的市场环境，提升双方的管理水平、企业竞争力和抵御市场风险能力。
2) 与下游企业的战略联盟合作
宝钢作为中国最大的钢铁企业，主要产品为冷轧产品，应用于汽车、家电和包装等行业；热轧产品，主要应用于管线、建筑、铁路车辆和机械等行业；此外还有管材，应用于石油石化、机械加工和锅炉等行业；其余为线材和钢坯。可见，宝钢的下游涉及多个行业，宝钢能否进一步做大做强，与下游主要客户对其产品的需求休戚相关。以宝钢的主打产品——冷轧汽车板为例，有关资料显示，汽车用板要求较高，不仅与钢铁加工技术有关，还与汽车设计和加工工艺有关，汽车板的生产需要钢铁供应商与汽车生产商的相互配合。因此，宝钢要消化如此大的产能，与主要汽车厂商建立更紧密的合作关系势在必行。
通过与下游企业的战略联盟，宝钢从单纯的钢铁生产逐步涉足下游产业，延伸了产业链，提高了获利能力。
我国钢铁产业市场体系不完善，原料、能源短缺且配置不均，因而钢铁行业及其上下游行业必须建立高度紧密的合作关系，才能够在市场竞争中立于不败之地。宝钢通过与上下游合作伙伴建立战略联盟，促进了产业链上下游行业间的协调发展，确保了产业链安全和可持续发展。
随着中国入世，世界著名钢铁公司也将目光转向中国，积极通过并购、联盟等多种形式加紧了进入中国的步伐。面对国际钢铁巨头的虎视眈眈，宝钢利用战略联盟整合钢铁资源的动作也明显提速。
宝钢总经理徐乐江2006年明确表示，宝钢将遵循钢铁产业发展政策，按照市场规律，在下一轮的发展中，参与钢铁业重组，使行业的发展恢复健康的轨道，通过重组做强，来应对国内同行和国际同行在中国家门口的激烈竞争。2006年1月18日宝钢与马钢(集团)控股有限公司(以下简称“马钢”)在上海签署战略联盟框架协议。在全球钢铁市场竞争日益激烈、中国钢铁工业结构升级加快的大背景下，宝钢与马钢签署《战略联盟框架协议》，有利于《钢铁产业发展政策》在华东地区的贯彻和落实；有利于维护好区域钢铁市场秩序；有利于提高宝钢和马钢两企业的管理水平，发挥协同效应，提升竞争优势。
2006年3月11日，宝钢与新疆八一钢铁集团有限公司(以下简称“八钢”)在北京正式签署战略联盟框架协议。根据协议，双方将在员工培训、备件资材的采购、库存协作、钢铁原燃料等资源开发以及西部大开发重点项目等方面加强合作。宝钢可以利用八钢的区位优势，扩大在西北市场的市场占有率，同时开发中亚国家丰富的资源和钢材消费市场。
2006年4月28日，宝钢与太原钢铁集团签署战略联盟协议，这也是2006年上半年继马钢、八钢后第三家与宝钢签署战略联盟协议的钢铁企业。

三、案例评析
宝钢在钢铁企业中较早运用战略联盟整合产业价值链，并且取得了较好效果。宝钢实施战略联盟的成功，为我国的广大企业树立了良好的榜样，值得借鉴。
1．战略联盟与产业价值链分析
“价值链”的概念由美国著名战略管理学家迈克尔·波特首先提出，他认为企业的经营活动都可以看作一系列基本和辅助的价值创造活动，如设计、生产、营销、服务等，这些活动共同构成了价值链。价值链体现在一连串被称之为价值系统的活动之中，除企业自身活动所形成的价值链外，还有供应商所拥有的价值链和通向买方的渠道价值链。这些供应商、经销商还有各自的供应商价值链、销售渠道价值链等，这些价值链可以组成一个价值系统，即产业价值链。
在产业价值链中，产业上下游企业的各种活动均影响着企业的成本和效益。供应商生产企业所用的产品或服务的价值链与企业的价值链接触点影响着企业，例如，企业的采购活动与供应商的订单系统相互作用。每一个这样的接触点都是企业降低成本或提高产品差异化的一个潜在来源，因此供应商和企业之间的各种联系为企业增强竞争力提供了机会，通过影响供应商价值活动的结构，或通过改善企业与供应商之间联系的关系，可以使企业与供应商都彼此受益。
由于各个企业资源和能力的限制，一般不可能独自完成产品所涉及的所有阶段，还需要供应商、销售商等的协助。产业价值链是由产业的上、中、下游各企业的价值链连贯衔接而成的，在这个产业价值链的某些环节上，企业拥有优势，在另外一些环节上，其他企业可能拥有优势。宝钢正是利用战略联盟整合了产业上、中、下各环节资源，使每个企业在各自价值链的核心环节上展开合作，以便求得在整个价值链上创造更大的效益。
2．战略联盟促进钢铁产业发展
我国钢铁业的发展高度依赖于上游原材料、能源和运输等产业的支撑以及下游汽车、机械、家电和建筑等行业的发展。由于市场经济的不完善和体制不健全等原因，原本应该协调共生的钢铁产业链，充满了错综复杂和条块分割的利益格局，致使钢铁产业的发展经常出现周期性波动和节奏性失衡。
面对种种不利条件，宝钢从行业生态链的角度理解产业链价值中各企业的关系和定位，变零和竞争为合作竞争。从搭建战略联盟入手，与上游原料、能源、运输与下游的主要用户建立起稳定的供销关系；同时主动与钢铁同行进行战略合作，积极寻求整合钢铁产业价值链的新模式。
产业价值链犹如一条生态链条，链上各行业间的关系应相互依存，协调发展。因此，需要产业价值链上的各企业学会充分沟通、交流与合作，抛弃投机的短视，寻求共赢。战略联盟是企业间超越了一般市场交易关系的紧密合作机制，通过产业价值链上各企业相互协调和合作，达到共同的战略目标，促进了产业的健康、有序发展。
3．利用战略联盟整合价值链的实施要点
利用战略联盟整合价值链是需要一定条件和前提的。综观宝钢这几年战略联盟的实践，为我国企业如何运用战略联盟整合价值链提供了有益的经验。
1) 明确战略联盟与产业价值链整合的有效结合点
企业整合产业价值链资源的方式有多种，如可以通过自身发展而拥有该资源，也可以通过并购等一体化方式拥有该资源，并不一定只通过联盟实现。但是，如果无法通过自身发展获得该资源，而并购成本又过高的情况下，利用战略联盟则是很好的选择。
宝钢是车用冷轧钢板的生产大户，要想稳定下游汽车客户，必须掌握汽车板的激光拼焊技术，于是战略联盟成了上佳的选择。最终，宝钢、上海大众与另一家钢铁公司共同成立合资公司，建立起股权式战略联盟在激光拼焊项目上进行合作。对宝钢上游的铁矿石供应也是如此。
2) 战略联盟伙伴的选择
要与联盟伙伴整合产业价值链资源，合适的伙伴选择至关重要。
宝钢在组建战略联盟的实践中也十分注重联盟伙伴的选择，综观宝钢的联盟伙伴，可以明显看到以下几个特点。
第一，联盟伙伴在产业中地位较高。联盟企业的实力强，能够承担起联盟的重任，并且规模较大的企业对自己在业界的声望较为重视，能坚守对联盟的承诺。
第二，双方合作时间长。长期的合作使双方建立起相互信任和默契，大大降低了双方的信息不对称，减少了联盟失败的可能性。
第三，双方业务关系紧密。宝钢与联盟伙伴的交易具有长期性和重复性，交易量大。可以看出，紧密的业务关系使双方彼此依赖加深，合作破裂对双方都是巨大损失，这为双方建立更加深入的联盟关系奠定了基础。
3) 联盟各企业间资源和能力在产业价值链上的互补性
实现产业价值链的有效整合，必须充分利用联盟伙伴间资源在产业价值链上的互补性，使双方都能从联盟中得到自己所需的能力和资源，从而促进整个产业的发展。
4) 企业自身在行业中的实力
战略联盟既然是利益共享、风险共担的利益共同体，联盟伙伴当然也渴望从对方的合作中获得利益。因此，一个企业要选择战略联盟来整合产业价值链，也要考虑自身的实力如何，是不是值得联盟伙伴信任，赢得对方的尊重。
宝钢如此雄厚的实力无疑使宝钢成为行业中受人欢迎的联盟对象，无形中增加了对联盟伙伴的吸引力，增强了联盟的凝聚力，同时也成为宝钢建立战略联盟成功率较高的重要法宝。
战略联盟是企业整合产业价值链的手段之一，不同的企业可以根据自身情况灵活加以运用。战略联盟运用得当，即可以加快本企业发展速度，提高核心能力，又可以促进产业的协调、健康发展。宝钢在战略联盟实践方面的积极探索，为我国企业发展战略提供了有益的参考和借鉴。

案例讨论题
1.宝钢战略联盟的成功对其他企业有何启示？
2.宝钢的战略联盟还有哪些需要改进的地方？